Quando são formadas equipas pararealizar tarefas, raramente se consegue absorver o conhecimento de todos osmembros, principalmente porque as pessoas mais extrovertidas e confiantesrecebem mais atenção, mesmo não sendo as mais qualificadas. Enquanto isso, osverdadeiros especialistas ficam em segundo plano e, dessa forma, têm um impactolimitado.
No entanto, esta dinâmicapode ser mudada com uma breve intervenção: logo no início de uma tarefa, osmembros da equipa devem ser encorajados a discutir o know-how que cada um podetrazer para o trabalho.
Foi realizado um estudo com umasérie de experiências, onde se concluiu que os grupos que fizeram uma reunião inicial, destacaram-se daqueles que não a fizeram.
Foram recrutados alunos universitários,colocados em grupos de três pessoas e foram-lhes dados problemas como: ‘Qual aelevação do Kings Peak, em Utah?’ ou ‘Qual o record do Guiness para a pessoamais pesada de sempre?’. As equipas discutiram os problemas até chegarem a umaconclusão.
Alguns membros de algumas equipasforam instruídos a fornecerem dois tipos de informação que achassem ser útilpara o problema. (Exemplo: ‘Eu fiz uma caminhada no Kings Peak no verãopassado, por isso sei a altura’). Às outras equipas não foi dada qualquerorientação.
As respostas destes grupos detrabalho diferiam mediante o elemento que parecia mais confiante, e tiverampiores resultados do que as outras equipas. A melhorprestação veio de equipas que tiveram intervenções dos seus elementos, como umgrupo. Nessas equipas, as informações e o conhecimento dos elementos serviu para desenvolverestratégias e resolver problemas. Desta forma, assimilaram o conhecimento dos membros e compreenderam, em grupo, qual a tarefa a desenvolver equem tinha alguma informação que pudesse ajudar à mesma.
O processo pode parecer simples,no entanto representa uma distinção flagrante: sozinhas, as equipas raramenteparam para fazer esta reflexão. Os líderes de equipa podem – e devem! – tirar vantagensdeste estudo e encorajar os grupos a aceder ao conhecimento dos membros e adiscutir de que forma esse know-howpode ser útil para a tarefa em questão. Isto vai alterar toda a dinâmica de equipa e excluir fatores irrelevantes para o trabalho: o nível de confiança e extroversão de cada um, o status, a experiência, o género e a raça.
Adaptado do artigo da autoria de Bryan L. Bonner e Alexander R. Bolinger publicado na versão impressa da Harvard Business Review em setembro de 2014.
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