Traduzido e adaptado de Mastering the Art of the Request
Se houve alturas em que as chefias davam, simplesmente, ordens e estas eram cumpridas, nos tempos de hoje isso não acontece. Vivemos na era do nivelamento das estruturas organizacionais, das equipas multifuncionais e ambientes de trabalho que valorizam a colaboração, autonomia e sensibilidade. No decurso do meu trabalho, ao longo de vinte anos a formar gestores em empresas e entidades sem fins lucrativos, pude observar que as chefias se sentem obrigadas a pedir para as tarefas serem executadas. E mais do que nunca, as chefias não sabem como o fazer.
Num ambiente de trabalho, considero que os pedidos são alguma coisa que gostaríamos que alguém fizesse, mas não temos uma posição de chefia para o fazer. Talvez precise de alguma coisa de um colega de um outro departamento. Ou até queira pedir a um subordinado direto que faça um trabalho no exterior, embora essa não seja a sua função. As solicitações não funcionam. Quando as fazemos, estamos a dizer a alguém o que fazer e a única resposta aceitável é um “sim”. Isto pode deixar o destinatário alienado, pode até sentir que lhe foi retirado o poder ou frutado o agenciamento. Quando pedimos algo a alguém, estamos a pedir a essa pessoa que atue de determinada forma; isto pode permitir a ligação, desde que o destinatário seja tido em consideração e seja ouvido durante o processo.
Parece que existe uma arte para fazer pedidos. Aqueles que não dominam esta arte estão mais suscetíveis de ver os seus pedidos respondidos com uma “resposta não resposta”: Eu vou ver isso. Vou tentar. Boa ideia. Vamos dar-lhe destaque.
Aqui ficam alguns motivos pelos quais os pedidos são tão difíceis, porque é que alguns líderes estão errados, e uma mão cheia de estratégias para fazer pedidos que suscitem respostas concretas e implementáveis.
Porque é que é tão difícil fazer pedidos
Na maioria das vezes, as chefias quando fazem um pedido e explicam o que o pedido implica, ficam com a sensação de que eles próprios podiam satisfazer esse pedido. Ou então, não fazem os pedidos, simplesmente, porque acham que não o devem fazer: Será que os meus subordinados não sabem que devem submeter a avaliação de desempenho antes de eu submeter a minha? Será que os meus subordinados não sabem que os clientes devem receber a ordem de trabalhos da reunião 24 horas antes da reunião? Mas, às vezes não sabem – e deixam a tarefa por fazer, deixando a chefia em apuros.
Atualmente, os líderes parecem ser mais sensíveis ao facto de puderem estar a ofender os funcionários ou a interferir no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Tenho observado que pode existir aqui um elemento geracional nesta dinâmica: os funcionários que construíram as carreiras numa era em que o sucesso significava antecipar todas as necessidades do chefe podem estar a gerir colaboradores que não têm os mesmos instintos.
Quando as chefias fazem pedidos, por norma, procuram que estes sejam fáceis de cumprir. Mas os pedidos claros e bem desenhados são bons para toda a gente. Aqui ficam algumas dicas para manusear esta arte, subvalorizada, com destreza.
Os cinco elementos de um pedido eficaz
Baseada na perspetiva de Chalmers Brothers, autor do maravilhoso livro Language and the Pursuit of Happiness (A linguagem e a busca da felicidade), podemos dividir o pedido em cinco partes:
O que é que quer?
Um dos meus clientes em formação de liderança, um executivo da banca de investimento, pretendia contratar um consultor, mas estava insatisfeito com as fracas propostas que recebeu. Onde é que estava a estrutura de preços? Onde estava o cronograma? Depois de alguma reflexão, o executivo percebeu que não tinha enumerado os elementos que cada proposta deveria respeitar. Depois de detalhar tudo muito bem, incluindo os detalhes que ele achava óbvios, deparou-se com uma abundância de propostas.
Quem é que quer para a tarefa?
Quando se faz um pedido a uma equipa, as pessoas assumem que alguém vai fazer a tarefa pedida. Numa reunião de quadros superiores de uma empresa do ramo imobiliário, o CEO propôs uma celebração especial de agradecimento para celebrar um ano, particularmente, difícil. Todos estavam entusiasmados, incluindo o diretor de recursos humanos e o vice-presidente para os talentos – cada um deles saiu da reunião assumindo que o outro assumia a liderança. Neste caso, o diretor executivo poderia ter reforçado o pedido ao designar uma pessoa para a tarefa em questão.
Quando é que quer a tarefa concluída?
Este é, particularmente, complicado para equipas a trabalhar remotamente. O que quer dizer com encerramento do negócio (COB= close of business), quando muitos negócios nunca param? Será que o fim do dia (EOD= end of day) é o fim do dia em Nova Iorque, Califórnia ou Singapura? Significa que são 5 horas da tarde no oriente, 6 horas no centro e meia-noite em Los Angeles? O que significa “no final da semana”, sexta-feira ao meio-dia ou às 11:59 de domingo? ASAP significa 30 minutos depois do fim da reunião, ou duas semanas? Quando os pedidos têm um prazo bem claro, as chefias poupam tempo e energia e evitam estar sempre a verificar a caixa de entrada e podem-se preparar para o seu trabalho.
Quais são as condições de satisfação?
Em muitas equipas há um autonomeado advogado do diabo, cujos comentários, embora inválidos, podem sufocar a criatividade, o pensamento criativo nos elementos mais jovens da equipa. Pedir-lhes para manter uma postura “mais positiva” ou “mais otimista”, dificilmente produzirá os resultados desejados, em particular, se o colaborador sentir que, genuinamente, está a ser útil. Em vez disso, as chefias poderão ter mais sucesso se forem bem claros ao explicar as condições especificas de satisfação nas discussões. Por exemplo, podem pedir que, na próxima reunião geral, o autonomeado advogado do diabo pratique a regras “dos três antes de mim”, esperando que outros três ofereçam o seu contributo antes de falar. Ou podem pedir que o elemento da equipa ofereça dois contributos positivos antes de fazer uma critica.
Qual é o contexto?
Ao contextualizar os pedidos, os líderes aumentam as possibilidades de satisfação do pedido, sem ter de diluir o poder. O contexto pode clarificar a importância de alguns prazos, mesmo quando podem parecer arbitrários. Pode acontecer de haver necessidade de partilhar um relatório com um cliente até às 5 da tarde de quarta-feira, porque o CEO vai entrar de férias na quinta-feira de manhã. Talvez seja necessário partilhar a ordem de trabalhos, até às 6 da tarde de domingo, porque o CEO gosta de rever a ordem de trabalhos ao domingo e novamente à segunda-feira de manhã, para se certificar que está em ordem.
Reagir a não respostas
Existem quatro tipos de respostas aceitáveis a um pedido bem formulado: aceitar, recusar, fazer uma contraproposta (Não consigo entregar até terça-feira, mas consigo entregar até às 18h00 de quarta-feira.”), e um compromisso de atraso (Entrarei em contacto com uma resposta até ao meio-dia de sexta-feira.”) Se não receber uma destas respostas, então provavelmente o seu pedido está a receber uma não-resposta e o pedido pode não ser atendido.
Algumas não respostas mais comuns, uma cortesia da minha experiência e da experiência dos meus clientes, colegas e o crowdsourcing das redes sociais.
- Isso deve funcionar.
- Eu volto a contactá-lo.
- Deixe-me confirmar com X.
- Parece-me bem.
- Vou fazer o melhor possível.
- Vou alocar alguém para essa tarefa.
- Vou ver o que posso fazer.
- Excelente ideia.
Quando recebe uma não resposta, volte a colocar a bola do seu lado: Diga quando vai fazer o acompanhamento, para obter uma resposta firma. Por exemplo, “Ótimo. Podemos falar daqui a dois dias para ver quem designou para a tarefa?” ou “Perfeito. Que tal terça-feira à tarde reunir via Zoom para saber se pode tratar do assunto?”
Pedidos que produzem resultados
Até os líderes mais eficazes reconhecem que há muita coisa que está fora do seu controlo, mas uma coisa sobre a qual todos temos controlo é a forma como comunicamos com os outros. Pedidos bem articulados, do tipo que provoca respostas reais, não são naturais para a maioria de nós. Mas, com o tempo, eles acabam por se tornar naturais. A arte de fazer pedidos é uma arte que vale a pena dominar.
