ORADOR 1: Aquilo que realmente não gosto no meu trabalho, é a papelada, preencher papeis do seguro, falar ao telefone quando está marcado, estar presente em reuniões.
ORADOR 2: Provavelmente, a minha maior frustração no que diz respeito ao meu trabalho, pelo qual sou apaixonado, é quando este não está relacionado com iniciativas maiores, ou quando há uma falta de apoio por parte da liderança.
ORADOR 3: Aquilo que não gosto ou onde me sinto mais desconfortável ou aquilo que evito é fazer relatórios. E muito disso está relacionado com o medo que sinto, que os relatórios mostrem que não estou a fazer o meu trabalho bem feito.
ORADOR 4: Há realmente coisas que eu não gosto e reservo para dias especiais, essas partes são o desenvolvimento de ecossistemas de marketing através de diferentes softwares que não combinam.
ORADOR 5: As atividades laborais que eu não gosto relacionam-se com conversas difíceis que são necessárias com a nossa equipa. Somos uma equipa em crescimento e estamos a passar por momentos de sofrimento.
ORADOR 6: Aquilo que não gosto é não ter oportunidade para trabalhar com empresas ou organizações onde o impacto social é o mais importante.
ALISON BEARD: Eu sou a Alison Beard e este é o programa Encontre a alegria em qualquer trabalho, uma série especial da HBR IdeaCast. Neste programa vamos ver como podemos encontrar mais alegria no trabalho e ajudar os outros a encontrar também. O que ouvimos foram alguns ouvintes da HBR que partilharam as suas frustrações no trabalho.
E tenho a certeza de que muitos de vós sentem o mesmo. Políticas de escritório, políticas de progressão na carreira pouco claras, tarefas aborrecidas, stress e burnout. Quando estas situações aumentam, pode criar um impulso para desistir. Mas esta não é a única forma de resolver o assunto. Na maioria das vezes nem é a melhor maneira. Em bom rigor, para muitos nem sequer é possível.
Por isso todas as quintas ao longo das próximas quatro semanas, vamos levá-lo a ver tudo de modo mais positivo e viável. Esperamos que todos consigam descobrir como é que conseguem melhorar as situações laborais para si próprios e para as suas equipas. O nosso guia é Marcus Buckingham. Ele é um estudioso, consultor e autor, e o seu último livro Amor e Trabalho (Love and Work) é sobre descobrir o que realmente nos faz feliz e depois encontrar uma forma de transportar isso para o trabalho. Mas primeiro é preciso entender o problema com mais detalhe. Marcus, muito obrigada por estar aqui.
MARCUS BUCKINGHAM: Olá Alison, é um prazer.
ALISON BEARD: De um modo geral, até que ponto é que os trabalhadores estão infelizes?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, como parte desta instituição temos a possibilidade de realizar estudos sobre os sentimentos no trabalho. Antes da pandemia, os níveis de comprometimento rondavam os 18% de pessoas totalmente comprometidas e os níveis de resiliência eram de cerca de 17% (muito resilientes). O comprometimento e a resiliência são coisas distintas. O comprometimento está relacionado com a proatividade da mente e em dar o seu melhor e a resiliência, tal como seria de esperar, é a forma como se responde aos desafios e obstáculos que vamos encontrando. E a pandemia afetou-nos a todos de modo diferente, mas basicamente aquilo que se destaca de um estudo em 27 países, é que a resiliência e o comprometimento baixaram dois valores. Menos dois valores no envolvimento, menos dois valores na resiliência, e já não começamos em valores muito elevados. Portanto, para a maioria dos trabalhadores, e por motivos diferentes, o trabalho não está a correr bem.
ALISON BEARD: E observam-se diferenças entre as diversas áreas, geografias, idades ou grupos demográficos?
MARCUS BUCKINGHAM: Por incrível que pareça a idade não traz nada de novo. Quero dizer, estamos a falar do facto de os boomers serem mais resilientes do que a geração Z ou Y. E se virmos os millennial que são muito frágeis, e estão confiantes superficialmente, se os deixar cair eles partem-se. Mas os nossos resultados não mostram isso. Estes dados são de três anos, 75,000 pessoas de todo o mundo. Portanto, não é uma coisa de idade. De género, também não há grande diferença. Aquilo que descobrimos foi diferenças por país, o que é muito interessante. O país menos resiliente do mundo é a Suécia. O país mais resiliente, neste momento, são os Emirados Árabes Unidos. Não sei bem porquê, mas a Suécia está nos 8% e os EAU nos 25%.
Também encontramos alguns países mais resilientes do que comprometidos e vice-versa. A China é altamente resiliente, mas não muito comprometida. Israel é muito comprometido, mas estranhamente, pouco resiliente. A grande descoberta é que a população menos comprometida e menos resiliente situada em primeiro lugar, são os cuidadores de saúde.
ALISON BEARD: Não surpreende, devido à pandemia.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Embora, estes números já existissem antes da pandemia. Mesmo antes da pandemia, 73% dos médicos afirmaram que não diriam aos seus filhos para seguir a carreira de medicina. E tivemos enfermeiras a sofrer duas vezes mais de stress pós-traumático do que os veteranos de guerra. E isso antes da pandemia. Os segundos menos resilientes, menos comprometidos, são, muito tristemente, os professores. Por isso, os médicos e os professores são os menos comprometidos e menos resilientes.
ALISON BEARD: É surpreendente pois espera-se que estas profissões tenham algum tipo de recompensa intrínseca, a ser preenchida de diversas maneiras. Por isso, estes resultados são realmente deprimentes.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim, são. Nós deixamos as pessoas doentes com os profissionais de saúde e deixamos os nossos filhos com os professores. Já muito tem sido dito sobre encontrar o propósito e o porquê. E claro que deve haver um propósito, mas se, há duas profissões onde o porquê deve estar bem vivo e poderiam sentir vontade de ir trabalhar todos os dias de modo significativo, essas profissões são a saúde e a educação. E, no entanto, o trabalho afunda os dias dos profissionais, pelo menos de acordo com os seus testemunhos. E tem razão. A pandemia, de certo modo, apenas permitiu alguma abertura para um problema que já existia.
ALISON BEARD: Então qual a sua explicação para o que está a acontecer? Porque é que as pessoas se sentem tão desligadas do seu trabalho, antes da pandemia e agora que esperamos sair dela?
MARCUS BUCKINGHAM: Em primeiro lugar, tal como disse varia de pessoa para pessoa e de país para país, e varia um pouco de acordo com a área em que se trabalha. Mas de um modo geral, se tivesse de apontar três coisas que estão por detrás desta alienação e insatisfação no trabalho, a primeira razão seria a perda de confiança. Apenas 14% de nós confia na sua equipa. 14%! E mais uma vez varia um pouco de indústria para indústria, mas 14% não é um número muito elevado. E claro que é muito difícil crescer, desenvolver e sentir-se agenciado se não sente confiança no ambiente que vive.
A segunda razão, seria aquilo que chamo de declínio das equipas. Desde que os humanos trabalham juntos, há 50,000 de anos, fazemos a melhor parte do nosso trabalho em equipas. Esta é a forma de trabalhar dos humanos. Não estamos sozinhos à sombra, a maioria de nós sente-se mais produtivo quando trabalha em equipa e 65 ou 66% afirmam fazer o trabalho em mais do que uma equipa. Por isso, as equipas são a forma mais saudável do Homem trabalhar.
E em muitas áreas, já se esqueceram disso. Os humanos trabalham melhor quando prosperam, quero dizer com isto, as relações entre envolvimento e pertença são muito fortes. É muito difícil sentir-se comprometido com o trabalho, quando não se faz parte da equipa.
Depois penso que grande parte da ênfase colocada no trabalho, está relacionada com uma forte ideia de conformidade. Temos modelos de competência, atributos e competências profissionais que basicamente nos dizem como desempenhar bem o nosso trabalho, e temos de ir de encontro a estes requerimentos. E depois temos as ferramentas de feedback, e níveis, e avaliações que nos avaliam contrariando o modelo. E no fim de tudo, isto significa que no nosso trabalho nós valemos aquilo que somos individualmente. Portanto, essas três coisas, entre muitas outras, essas três grandes coisas, confiança, espírito de equipa e conformidade estão a causar irritação a muitos de nós.
ALISON BEARD: E isso parece ser um problema organizacional, certo? Os funcionários, os locais de trabalho têm de ser melhorados.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Agora há coisas que o individuo pode fazer, em parte por causa da pandemia, muitos de nós fomos abaixo. Vemo-nos ao espelho e ficamos assustados com o que vemos. Mas outras vezes percebemos outras coisas sobre nós próprios, relacionado com as nossas rotinas e os nossos rituais e a nossa autoeficácia. Quando é que somos mais produtivos? Quando é que somos menos produtivos? Quais são as rotinas que devemos ter nas nossas vidas?
Mas tem razão. Aquilo que eu quero dizer, é que o desafio mais básico para todos nós é desenhar o nosso trabalho. O que quero dizer é isto, vejamos os enfermeiros. Há um enfermeiro chefe, o rácio é de um enfermeiro chefe para cada 60 enfermeiros. E depois perguntamos porque é que os enfermeiros entram em rutura quando temos um enfermeiro chefe que não sabe nada dos 60 enfermeiros que tem a seu encargo. São muitas pessoas.
Como humanos, estamos a voltar ao mundo do trabalho, que a querida empresa, nos colocou como se fosse uma engrenagem numa máquina. Fala-se muito das pessoas serem uma mais-valia, avançamos relativamente ao tempo da linha de montagem de Henry Ford, há melhorias, sem dúvida, mas para muitos de nós, o trabalho era algo desumano e invisível focado na conformidade. E a pandemia, muito provavelmente, nos permitiu ter uma conversa mais séria sobre o que é que o trabalho deve ser para os humanos.
ALISON BEARD: Qual o significado dos prémios externos? Promoções, reconhecimento? Será que ficamos mais comprometidos se nos derem tudo isso?
MARCUS BUCKINGHAM: Penso que sim, pelo menos para algumas das coisas que referiu. Portanto, o reconhecimento, atenção. Não há dúvida de que o Homem sente-se muito melhor quando há alguém a prestar atenção ao que está a ser feito. Por isso, sem dúvida que esta é uma parte importante da nossa vida. Nós fazemos algo como resposta a outro ser humano, mas o pagamento, a promoção são aspetos importantes. E este é um estudo metanalítico, o que significa que estão envolvidos muitos estudos na procura pela essência das relações. Se observar a relação entre a satisfação com o ordenado e envolvimento, a satisfação explica apenas 2%, 2% da variância no nível de envolvimento. Mas se disser que tem a possibilidade de fazer, todos os dias, algo que gosta, a possibilidade de estar mais envolvido no trabalho é seis vezes maior.
Isso não quer dizer que não gostamos de ganhar bem, significa apenas que não é suficiente. Na realidade, quanto mais tentamos utilizar a motivação extrínseca, como os objetivos, mais parece que conseguimos diminuir a motivação intrínseca. É quase como se nos estivessem a pôr de lado e a confundir. Por exemplo, a Amazon passou de um pagamento de base de 160 para 320. Isto pode ser bom para evitar que as pessoas abandonem a empresa. Objetivos, só se for pago à hora. Não estou a sugerir que não o façam, mas parece ser apenas para dar energia. Eu acho que o Daniel Kahneman mostra que se consegue chegar aos 75,000 de rendimento conjunto. E o facto é que não se verifica um aumento do bem-estar ou satisfação ou envolvimento, com o aumento do ordenado.
Não estou a sugerir que as pessoas não gostam de receber mais dinheiro, na verdade gostam. Mas tudo aquilo que temos estado a falar, envolvimento, resiliência, prosperidade, inovação, criatividade, colaboração, tudo aquilo que as empresas querem, o dinheiro não paga. Isto é quase como a entrada para o estádio, deixa-me entrar, mas não faz com que eu ganhe o jogo. Por isso, não é nada, mas não é muito.
ALISON BEARD: A solução não é deixar o emprego atual por um outro onde se faz a mesma coisa, mas se ganha mais, pois não nos torna mais comprometidos.
MARCUS BUCKINGHAM: O problema é que se o fizer, ao fim de cinco anos, vai estar desgastado, psicologicamente arruinado, pois nós seres humanos, temos coisas de que gostamos de fazer, e esse amor é força, e tem de ser manifestada. E se não conseguir manifestar, não só não consegue ir a lado nenhum, como começa a enfurecer e a magoar. Por isso, se alguém disser a alguém, deixa lá isso, paga as tuas contas, daqui a uns anos tens tempo para ganhar dinheiro, pode ser um conselho perigoso.
ALISON BEARD: Mas quem é que vai fazer o trabalho mais aborrecido, Marcus. Não há problema em fazer coisas mais aborrecidas, só não devemos é estar sempre a fazer isso.
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, é verdade. Mas temos de ver isso. Mas antes disso, devemos ter presente a oscilação, imagine a grande oscilação daquilo que são 5,000 vias lácteas de estrelas no seu cérebro versus o meu cérebro. Aquilo que considera trabalho aborrecido, pode não o ser para mim. Depende muito da perspetiva da pessoa sobre o que é aborrecido e o que não é. O que é aborrecido?, isso depende de pessoa para pessoa.
ALISON BEARD: Algumas pessoas gostam de criar folhas de cálculo.
MARCUS BUCKINGHAM: E algumas pessoas gostam de livros de balancetes, é uma dopamina, não para mim, mas há muitas pessoas que sim. Há muita coisa… Aquilo que quero dizer é que aqui há muita variação. A variação humana é que ainda não construímos nenhuma variação humana como o desígnio principal do nosso trabalho. O que é uma pena.
ALISON BEARD: Estamos a pedir muito do trabalho? Para encontrar amor, alegria, para nos realizarmos, há algum argumento para o trabalho? Trabalha das nove às cinco e depois encontra tudo o que deseja fora do trabalho.
MARCUS BUCKINGHAM: Se estudar pessoas à beira do burnout, claro que para eles o trabalho será algo horrível, deprimente e prejudicial. E nesses casos, a solução passa por reduzir para quatro dias de trabalho por semana. E hoje não se fala de outra coisa, trabalho é só trabalho. É uma transação. Vende o seu tempo e o seu talento e recebe o dinheiro e vai para casa estar com as pessoas que mais gosta.
Há um argumento para isso, acho eu. Mas estamos perante pessoas de sucesso. Não estamos a dar importância aos que estão a passar por uma fase de esgotamento, estamos apenas a ver as pessoas que prosperam e pode verificar que as duas questões mais importantes relacionadas com comprometimento, resiliência, produtividade e retenção são: eu sinto que alguém se interessa pelo meu trabalho? Tenho a possibilidade de fazer, diariamente, algo de que gosto no trabalho? Estas duas questões explicam a variância do envolvimento e resiliência e desempenho e rotatividade.
Para aquelas pessoas que contribuem com o trabalho, o seu trabalho é claramente uma manifestação de si próprios. É a sua melhor expressão. Independentemente do trabalho que realizam, empregadas domésticas, mineiros, advogados, médicos, vendedores, o trabalho pode não ser o local onde faz tudo o que gosta, nem tão pouco há dados que sugerem que as pessoas bem-sucedidas são as que fazem o que gostam. Mas pode encontrar trabalhos onde é pago para fazer o que faz e para isso dá o seu melhor.
E todos sabemos que quando fazemos o que gostamos, quando desaparecemos naquilo que Mihaly Csikszentmihalyi designou de fluxo, muitos de nós sentem-se familiarizados com este conceito. A ideia de que estamos presos, alguns de nós estão tão empenhados em fazer alguma coisa, que o tempo voa, e pensamos que só passaram cinco minutos e afinal já passou uma hora. E quando olhamos a mistura do nosso cocktail, quando estamos a fazer isso, seja a ver um livro, ou a arranjar uma máquina, ou até mesmo tentar acalmar um cliente zangado, seja qual for a atividade que esteja a fazer, está no fluxo. O cocktail de dopamina, noradrenalina, vasopressina, ocitocina no cérebro, que nos dá a sensação de alegria e medo, esse cocktail parece desregular o nosso neuro córtex e abre a nossa mente para a criatividade, para a inovação, mais resiliência. Tal como nos diz Barbara Fredrickson alargamos os horizontes e desenvolvemos.
Quando temos esse cocktail no nosso cérebro, somos mais fáceis de medir. Lembrámo-nos melhor dos detalhes. Desempenhamos tarefas cognitivas mais facilmente. Somos mais atraentes. As pessoas acham que somos mais atraentes. Por isso, tem razão, algumas pessoas podem ter trabalhos terríveis e isso deixa-os alienados e destrói as pessoas. Mas estudamos pessoas altamente prósperas, e estas pessoas não são assim diariamente, mas apenas partes do dia, pois estão na zona de conforto. E quando estão na sua zona de conforto são melhores. É como se a excelência sem amor fosse um oxímoro.
Aquilo que os locais de trabalho têm, é dificuldade de variação. Nós temos dificuldades com a variação humana. Vê aquilo que faz em termos de gestão de desempenho e gestão de capital humano básico, as premissas subjacentes, quem me der que fossemos todos o mesmo e que todos no mesmo trabalho fossem iguais. Mas pensamos naquilo que sabemos sobre o cérebro humano e verificamos que cada cérebro humano quando atinge os 19 ou 20 anos tem triliões de conexões sinápticas no cérebro. E jamais alguém terá o mesmo padrão.
Isto significa que algumas se divertem com certas coisas e outras não. O primeiro grupo de pessoas que tive oportunidade de analisar quando integrei o Gallup, há 25 anos atrás, tive a possibilidade de trabalhar com um grupo de foco com oito, das melhores, empregadas de limpeza da Walt Disney World. Elas não se conheciam, falavam línguas diferentes, mas começa a fazer-lhes perguntas sobre o trabalho partindo do princípio de que elas gostam do que fazem. E na realidade elas gostavam do que faziam, e por isso, quando tiveram oportunidade de ser promovidas elas recusaram. Porque gostavam do que faziam.
E ouvi-las falar do seu trabalho, era ouvir falar de um mundo desconhecido. Uma delas disse-me que aquilo que ela mais gostava era de pegar nos peluches das crianças, que ficavam na cama e organizá-los todos os dias de diferentes maneiras. Por isso, um dia os miúdos regressam e veem o Goofy e o Donald pendurados na cama, um com a mão no comando da televisão, outro com a mão dentro de um pacote de batatas fritas vazio. E os miúdos pensam, o Goofy e o Donald…
E então o outro é como se eu me sentasse na sanita e me deitasse na banheira. E a última coisa que vou fazer é deitar-me na cama e ligar o ventilador de teto. E eu posso mesmo 25 anos depois ainda me lembro de ir porquê? E ela estava tipo, bem, porque me olhava como se eu fosse um idiota. Bem, essa é a primeira coisa que um hóspede faz depois de um longo dia nos parques temáticos, eles chegam e caem no chão, ligam o ventilador e quer saber? Se a poeira sair da parte superior do ventilador, eles pensam que o resto da sala está tão sujo quanto a parte superior do ventilador.
Adoro ver o quarto da mesma forma que o hospede o vê. Havia tantos momentos diferentes, tão vívidos, pequenos, atividades, situações que não estavam na descrição do trabalho. Na verdade, havia algumas partes da descrição do trabalho que diziam: não toque mais nos pertences dos hóspedes do que o necessário para limpar o quarto e não se deite na cama. Então, a descrição do trabalho era apenas estereotipada, mas quando realmente se fala com as pessoas através das lentes do seu amor, temos uma fonte incrível de energia e alegria. E não se ama do mesmo modo, nem as mesmas partes. Mas olhar através das lentes de pessoas que amam o seu trabalho é assim, quero dizer, apenas está a projetar um trabalho diferente se fizer isso.
ALISON BEARD: Então essas são as pessoas que estão comprometidas? Já viu pessoas pouco comprometidas a passar por esses sentimentos sem mudar de emprego e desistir?
MARCUS BUCKINGHAM: Então, uma das perguntas que fazemos é, acha que tem a liberdade de modificar seu trabalho para se adequar melhor? Na verdade, a média, a média dos últimos sete anos sobre essa questão em todo o mundo é de 73% que concordam e concordam fortemente que têm a liberdade de modificar o trabalho para se adequarem melhor. Mas 18% de nós dizem que sim. Então, na psicologia, chamamos a isto um problema de atitude, comportamento, consistência. Na verdade, achamos que podemos, mas simplesmente não podemos. E para muitos de nós, você até pode ser um dos 27% das pessoas que estão no emprego errado. OK. OK. Você pode ser um dos 27 e devemos falar sobre essas pessoas também.
Mas para 73% de nós, dizemos a nós mesmos que temos a liberdade de manobrar para nos adequarmos melhor ao trabalho, e simplesmente não conseguimos fazê-lo. Então, o ponto de partida é, antes de tudo, entender que temos a agência e talvez a pandemia tenha aberto os nossos olhos para isso. A segunda coisa são alguns dados da clínica Mayo, que estudou médicos e enfermeiros. Agora isso era pré pandemia.
Mas na época a Clínica Mayo estudava médicos e enfermeiros que eram super resilientes. E acontece que 20% é um limite realmente útil. Não precisamos de fazer tudo o que adoramos, mas se pudéssemos encontrar todos os dias 20% de atividades que gostamos muito, coisas em que se desaparece ao fazê-las, coisas em que, como Csikszentmihalyi diria, encontramos fluxo, apenas 20 %. Se fizer isso, é muito menos provável que se esgote. E se ficarmos abaixo desse limite, 19, 18, 17, 16%, há um aumento quase perfeito, tão perfeito que parece que os dados são falsos, um relacionamento tão perfeito que até doi.
Agora, se conseguir o dobro disso, curiosamente, 40% do seu trabalho é o que mais gosta ou 60%, a sua resiliência não aumenta o dobro ou o triplo. É quase como se não precisasse que 60% do seu trabalho fosse a fazer o que mais gosta. Quero dizer, 25 pode ser bom, 30 pode ser bom, mas 20 é o limite. Então, para muitos de nós, engolimos o clichê de fazer o que gostamos e nunca mais teremos de trabalhar um dia nas nossas vidas vida. Ou o clichê de encontrar a vocação e nunca trabalhar ao longo da vida.
É tipo, não, não, não, não. Se realmente olhar para a maneira como as pessoas mais bem-sucedidas e prósperas agem, elas pegam na liberdade, que 73% de nós dizem ter, elas pegam na liberdade e então deliberadamente tentam garantir que todos os dias haja pelo menos 20 % das atividades no seu dia, coisas nas quais eles desaparecem, isso não está fora do campo de possibilidade para muitos de nós, na verdade, está lá para muitos de nós.
ALISON BEARD: Tivemos Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho. Durante este mês vamos mergulhar no tema alegria no trabalho.
Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3LncdcC.
