Em 1992, Kevin tornou-se o presidente da Amgen, uma das maiores empresas de biotecnologia do mundo. Até então, todas as principais referências profissionais de Kevin – Marinha Americana, onde iniciou a carreira, General Electric e MCI – haviam demonstrado certos princípios básicos de liderança. Os seus colegas eram confiantes e colocavam em prática um estilo de liderança de “comando e controlo”, deixando as suas expetativas claras. Kevin adotou esse estilo, o que lhe permitiu evoluir rapidamente na carreira. Kevin confidencia “A minha abordagem nos primeiros cinco minutos era: Eu sou o mais inteligente nesta sala. Deixem-me prová-lo. Eu até interrompia as pessoas e dizia-lhes o que me iam dizer, como forma de poupar tempo e passar para o que realmente importava, que era eu dizer-lhes o que fazer. E continuei sempre assim, e funcionava.” Até ao dia em deixou de funcionar.
Em 2000, Kevin tornou-se o CEO da Amgen. Durante o tempo em que exerceu a função conseguiu criar uma nova equipa de liderança e colocar a empresa no caminho para a receita e para o lucro. Seguiram-se matérias de capa de revista e outros reconhecimentos, empurrando-o para o que, em retrospetiva, designa de “zona de perigo do ego”. Estava menos envolvido e tornou-se intelectualmente preguiçoso. O que se dizia na empresa, disse-lhe uma chefia da sua confiança, é que a partir das três da tarde, todos deviam evitar encontrar-se com o CEO, pois a sua atenção estava reduzida.
Entretanto despoletou uma crise. Após sete anos de gestão como CEO, o medicamento Epogen, responsável por um terço dos lucros da Amgen, que se diferenciava por não ter quase efeitos secundários, foi sinalizado em estudos que sugeriam que a administração de doses mais altas causavam como efeito secundário um maior risco de problemas cardíacos para os pacientes. O FDA ordenou alterações na forma como o medicamento era prescrito, o que reduziu drasticamente as vendas. Com a queda dos lucros, Kevin teve que decidir sobre o primeiro despedimento em massa da história da empresa, dispensando 14% da sua equipa.
No início, Kevin culpabilizou os outros com raiva pelo desastre. “Eu estava completamente em negação”. “Fiquei impaciente e arrogante e presumi que as pessoas resolveriam o problema”. No entanto, uma noite, Kevin estava sentado sozinho num restaurante em Santa Monica, à espera da sua filha e do seu marido, para que se juntassem a ele para jantar. Aquele raro momento de silêncio proporcionou-lhe o tempo de reflexão e levou-o a uma epifania. Kevin havia lidado mal com a crise do Epogen, em grande parte, porque era um ouvinte horrível.
Kevin resolveu fazer melhor daquele dia em diante. Em vez de pensar em oito coisas ao mesmo tempo,quando se encontrava com alguém, ele estaria presente. Em vez de abordar cada conversa como uma troca transacional e interromper as pessoas e dizer-lhes o que fazer, pedia contexto e sugestões. Também se comprometeu a estabelecer uma cadência regular de estudos, conversas e mecanismos de feedback projetados para abrir linhas de comunicação dentro e fora da empresa para que pudesse captar melhor os primeiros sinais de perigo e lampejos de oportunidade.
Kevin percebeu que, para os líderes a arte de ouvir tem duas componentes principais. Uma envolve ouvir sem distração ou julgamento, puramente para compreensão. A outra envolve a criação de sistemas e processos que não tornam apenas a escuta ativa, mas também a elevam em todas as frentes a um estado de hipervigilância. “Não se trata apenas de ouvir a pessoa do outro lado da mesa”, diz. “É estar alerta para todo o ecossistema em que se opera. Os sinais chegam com intensidade variável de fontes diversas – num comentário de um regulador do FDA, durante conversas com o conselho, em histórias na imprensa, em anedotas entre colaboradores. A questão é: pode ouvir tudo e separar o sinal do ruído?”.
Preso numa bolha
Não vai encontrar um curso sobre escuta ativa em muitas escolas de negócios, no entanto, esta é uma competência essencial para os líderes que esperam neutralizar as várias forças que podem levá-los a acreditar que sabem tudo o que precisam de saber sobre o que está a acontecer nas suas organizações. No centro do desafio está um paradoxo na vida dos líderes seniores, especialmente os CEO’s: geralmente têm acesso a mais linhas de comunicação do que qualquer outra pessoa, mas a informação que lhes chega é suspeita e comprometida. Os sinais de alerta são reprimidos. Os principais factos são omitidos. O conjunto de dados recebe uma conotação positiva. À medida que os líderes aprendem a descortinar estas situações devem questionar-se: “Como posso descobrir o que preciso realmente de saber?”.
Dedicamos muito tempo a pensar sobre esta questão. Adam conduziu entrevistas aprofundadas com mais de 600 CEO’s e outros líderes, durante as quais os pressionou a partilhar as lições mais importantes que aprenderam sobre como fazer bem o seu trabalho. Kevin tem uma vasta experiência pessoal na qual se pode basear, não apenas como executivo sénior e CEO, mas também como professor de estratégia e gestão na Harvard Business School e diretor em vários conselhos corporativos.
Aprendemos que ouvir envolve muito mais esforço do que a maioria dos líderes imagina. Dezenas de problemas surgem dentro das organizações, alguns deles com o potencial de paralisar uma empresa se não forem controlados. E embora as competências de escuta ativa sejam essenciais para evitar potenciais crises, são igualmente importantes para garantir que boas ideias possam surgir de qualquer lugar. “Você não sabe de onde virão as melhores ideias na organização”, afirma Tim Brown, presidente executivo da empresa de design IDEO e ex-CEO durante 19 anos.
Mesmo assim, os executivos costumam ficar presos em bolhas de informação, resultado do excesso de confiança e das suas ideias desatualizadas sobre a liderança. Acreditam, assim como Kevin no início de sua carreira, que estão um passo à frente de todos os outros. Alguns CEO’s dizem a si mesmos que os membros da sua equipa de liderança são bem pagos para fazer os trabalhos, o que inclui lidar com problemas para que o CEO não necessite de fazer isso. Em Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric, Thomas Gryta e Ted Mann descrevem como o ex-CEO da GE, Jeff Immelt, respondia aos subordinados que levantavam dúvidas sobre as suas ambiciosas metas de crescimento. “Você não quer tanto”, dizia. Isso levou ao fenómeno do “teatro do sucesso”, no qual os colaboradores moldavam os resultados, de modo a evitarem conversas difíceis sobre os problemas e apenas sugeriam que tudo estava a correr bem.
Nell Minow, ex-diretora do fundo ativista de acionistas Lens, observou esse fenómeno regularmente durante a década de 1990, quando a sua empresa assumiu posições em cerca de duas dúzias de empresas, incluindo Sears, Reader’s Digest e Waste Management. “A única característica definidora de todas as empresas de baixo desempenho que procuramos”, lembra, “era que o CEO estava protegido contra qualquer tipo de ceticismo. Todas as empresas tiveram CEO’s que tomaram um grande número de etapas para garantir que ninguém jamais os questionasse ou adivinhasse o que pensavam”.
Por outras palavras, viviam numa bolha que os impedia de ouvir bem.
Sete passos úteis
Como é que os líderes podem sair desta bolha? Deixamos-lhes algumas dicas de sabedoria pragmática do CEO para aprender a ouvir com mais eficácia:
Proteja-se contra os pontos cegos. Kelly Grier, sócia-gerente para as Américas da Ernst & Young, há muito que adquiriu o hábito de dizer às pessoas da sua equipa que precisam de mantê-la informada. “Se não criar uma cultura ou um ambiente onde as pessoas se sintam à vontade para o desafiar como líder, está num lugar muito perigoso, porque terá pontos cegos”, afirma. Grier transmite esta mensagem de forma consistente, não apenas aos seus subordinados diretos, mas também ao seu conselho de administração. “Você tem a responsabilidade de me ajudar a trabalhar ativamente contra o ponto cego”, afirma. “Você tem que trazer a verdade para a frente. Precisamos de ter esse nível de confiança”.
Retire a importância da hierarquia. Quando Mark Templeton era o presidente e CEO da Citrix, entre 2001 e 2015, adotou um mantra para garantir que os seus colaboradores não fossem intimidados por títulos ou posição. “Muitas organizações confundem onde as pessoas estão na hierarquia com o respeito que merecem”, diz. “A hierarquia é um mal necessário na gestão da complexidade, no entanto, não deve estar relacionada de nenhuma forma com o que se dá a um indivíduo. Eu disse isto várias vezes na Citrix e descobri que esta postura permitiu que todos na empresa, independentemente do cargo, se sentissem à vontade para me enviar um e-mail ou falar diretamente comigo a qualquer momento para apontar algo”.
Permita que se partilhem más notícias. Quando Penny Pritzker, que desempenhou funções como secretária de comércio dos EUA de 2013 a 2017, se encontrava pela primeira vez com candidatos a emprego, tinha uma conversa direta sobre os perigos de não partilhar os problemas com ela. “Eu dizia-lhes: se quiser ser demitido, eis o que precisa fazer: primeiro, mentir, enganar ou roubar. No entanto, outra coisa que fará com que seja despedido é ter um problema e mantê-lo para si mesmo. Muitas vezes, as pessoas simplesmente não dão a imagem completa, porque não querem dizer as coisas que você não quer ouvir. Isso é muito preocupante. É preciso dar permissão a todos para dar más notícias. ”
Crie um sistema de alerta antecipado. Anand Chandrasekher, CEO da Aira Technologies, pede para que a sua equipa siga uma regra simples: se tiver más notícias, mande-me uma mensagem; se tem boas notícias, partilhe comigo pessoalmente. “É uma tendência humana querer partilhar apenas as boas notícias”, afirma. “Se puder fazer com que uma equipa e uma organização não tenham medo de más notícias, então pode construir um sistema de alerta precoce. Se recebe más notícias cedo, pode reagir mais rápido, e esse tempo de reação é precioso.
Para incentivar a resolução de problemas, reconheça o progresso. Quando Paul Kenward, um diretor administrativo da British Sugar, se reúne com grupos de colaboradores, às vezes, questiona-os sobre o que fizeram durante os últimos cinco anos que os tenha deixado realmente orgulhosos “Eles vão dar uma resposta”, afirma, “e então eu continuo: “Agora imaginem que estejamos juntos daqui a cinco anos. Do que estamos orgulhosos agora? O que realmente gostariam de ter alcançado ou o que é que mudou no negócio?”
Kenward afirma que estas perguntas tornam o ambiente mais fácil para as pessoas falarem positivamente sobre um problema que estão a viver hoje. “É uma abordagem simples, mas inteligente: pergunte às pessoas primeiro o que elas têm orgulho em ter alcançado. Se não refletirmos sobre o facto de que somos capazes de mudar as coisas, desistimos antes de começar. E, na verdade, a maioria das organizações mudou muitas coisas. Só é preciso ajudar as pessoas a perceberem isso”.
Ouça sem julgamento ou agenda. Joel Peterson, o ex-presidente da JetBlue Airways e fundador da Peterson Partners, uma empresa de investimentos, diz que os executivos seniores podem achar um desafio permanecer nas reuniões quando têm dez coisas na cabeça a qualquer momento. Mas é uma disciplina necessária para atrair as pessoas, argumenta, e requer que se ouça para alcançar a compreensão e evitar o julgamento. “Não pode ter uma agenda”, diz Peterson. “Quando tem a sua própria agenda enquanto ouve alguém, o que está a fazer é formular a sua resposta, em vez de processar o que a outra pessoa está a dizer. Realmente tem que ser um consigo mesmo. Se tem essas necessidades motivadoras para se exibir ou ser ouvido ou qualquer outra coisa, isso sobrecarrega o processo. “Os líderes podem evitar este perigo lembrando-se de um acrónimo simples sempre que estiverem a ouvir: ESPERE, para “Por que estou a falar?”.
Procure contributos ativamente. Não é suficiente apenas enfatizar que as pessoas devem falar abertamente. Também tem que investir tempo e energia quando anda pelos corredores, quando viaja para fábricas e lojas, realizar visitas regulares e reunir com grupos menores de vários departamentos. Isto pode consumir muito tempo, mas é uma parte essencial do trabalho como líder. Se ficar preso numa mentalidade de torre de marfim, a lacuna entre suas perceções e a realidade do que está a acontecer dentro da sua empresa aumentará – o que pode desacelerar o ímpeto e enviar os melhores talentos para a saída. Reuniões e sessões de perguntas e respostas com amplos grupos de colaboradores são úteis para lembrar as pessoas da sua estratégia e para esclarecer quaisquer equívocos. No entanto, os líderes também podem utilizar estas sessões para captar sinais sobre problemas e oportunidades emergentes e, em seguida, implementar linhas eficazes de questionamento para incentivar os colaboradores a partilhar ideias e conhecimento.
Um ecossistema de escuta
Um dos segredos para se tornar um ouvinte melhor como líder é criar um “ecossistema de escuta” para si mesmo. Isto é o que Kevin fez durante seus últimos anos na Amgen. O CEO recebia um relatório trimestral da sua equipa sobre notícias relevantes dos concorrentes, para que pudesse aprender com os desafios que estavam a enfrentar; em seguida, fazia perguntas sobre como a Amgen estava posicionada para enfrentar esses mesmos desafios. Kevin ampliou assim a sua rede de fontes dentro da empresa e incluiu o chefe de relações da Amgen como o seu principal regulador, o FDA. Para as reuniões com essa pessoa, desenvolveu um conjunto estruturado de perguntas: “Estamos a cumprir os nossos compromissos?” “Existe alguém no FDA que tem uma opinião negativa sobre nós?” “Qual é o próximo evento importante da FDA?” “Há mais alguma coisa que me queira dizer?”. Kevin tinha reuniões regulares com o vice-presidente encarregado de conformidade, para garantir que a equipa de vendas da Amgen falava com os médicos apenas sobre os efeitos clínicos dos medicamentos da Amgen, não sobre o que eles poderiam significar para os resultados financeiros dos médicos. Desenvolveu relacionamentos com gestores de fábrica e visitava-os com frequência. Reuniu informalmente com os seus representantes de vendas, e perguntou-lhes sobre as ligações de vendas e sobre quaisquer preocupações que pudessem ter.
Durante todo o seu trabalho de escuta, Kevin fez questão de se concentrar nos sinais de oportunidade e também de perigo. Por exemplo, depois de a Amgen emergir da crise do Epogen e apresentar um crescimento sólido novamente, as ações não se mexiam, em parte porque a indústria biofarmacêutica estava em declínio. Os líderes da Amgen e os seus grandes acionistas acreditavam que as ações estavam seriamente subvalorizadas.
Durante uma longa conversa, um dos maiores investidores perguntou a Kevin por que tantas empresas do setor possuíam tão poucas dívidas. Teria sido fácil para Kevin descartar essa questão, porque o senso comum era que as empresas precisavam de um balanço patrimonial forte para enfrentar tempestades criadas por expiração de patentes ou crises como a que o Amgen acabara de enfrentar. No entanto, em vez disso, Kevin ouviu-o e aquilo que ouviu levou-o a fazer cálculos imprecisos mais tarde sobre quanto custaria pedir dinheiro emprestado e usá-lo para recomprar uma parte significativa das ações da empresa. As taxas de juros estavam baixas e ele concluiu que a empresa ainda teria muitos fundos para os dias chuvosos. “O sinal foi inesperado”, diz ele, “e custou-me estar aberto a ele e disposto a correr um pouco de risco para agir”.
Mas agiu. Kevin fez com que a Amgen recomprasse grande parte da empresa a US $60 a ação e, desde então, as ações subiram quatro vezes mais. A recompra de ações não é uma panaceia, é claro; eles geralmente fazem pouco mais do que drenar as reservas de caixa para atingir saltos de stock de curta duração. Mas, neste caso, a recompra provou ser o movimento certo na hora certa. Muitas outras empresas farmacêuticas acabaram por seguir o exemplo da Amgen.
O Kevin deu outros passos para construir o seu ecossistema de escuta. Pediu a Brian McNamee, então seu diretor de recursos humanos, que fizesse estudos regulares com a equipa de liderança sobre o que pensavam do seu desempenho. As perguntas que queria levantadas incluíam “O que estou a fazer que pretende que eu continue a fazer?” “Quais são as coisas que devo parar de fazer ou modificar significativamente?” “Quais são as coisas que devo começar a fazer ou fazer muito mais?” e “Há mais alguma coisa que me queira dizer?” Para incentivar a franqueza, McNamee pegava em todas as respostas e sintetizava-as num relatório para Kevin, que, por sua vez, o encaminharia ao conselho para discussão por conta própria. (Os amigos CEO de Kevin pensaram que ele era louco por fazer isso.)
Além disso, o estudo anual de todos os colaboradores da Amgen incluía a pergunta “O que acha do trabalho que Kevin está a fazer?” Isto gerou centenas de respostas, que Kevin lia à noite, geralmente com uma bebida por perto para ajudá-lo a aceitar o feedback às vezes contundente. Muitos colaboradores tinham-no como um líder remoto, então começou a passar mais tempo fora do seu escritório, conversar com os colegas nos corredores e no refeitório e a realizar mais reuniões. “Criar sistemas de escuta ativa não é apenas aceitar passivamente o que aparece no caminho”, afirma. “Temos que criar estruturas para que as pessoas saibam que queremos ouvir o que elas têm a dizer”.
Isto significa provar às pessoas que as está a ouvir e Kevin decidiu fazer isso. Depois de uma reunião ou discussão importante com o conselho da Amgen, por exemplo, Kevin costumava escrever um resumo do que havia sido discutido, reconhecer a opinião do conselho e definir as etapas que planeava dar a seguir. Depois, enviava este documento a todos os diretores como prova de que tinha ouvido, que respeitou e entendeu o que eles disseram e que tinha um plano de ação claro em resposta. Kevin achou a prática útil no seu relacionamento com o conselho. “Nunca poderão alegar que não os ouvi, afirma. “Também pode definir a realidade do que aconteceu e ter clareza sobre as próximas etapas, dando a oportunidade de discordar ou esclarecer opiniões.” Kevin também mudou a maneira como ouvia, tentou estar muito mais presente e sintonizado com a linguagem corporal. “Eu diminuí a velocidade”, afirma. “Arranjei tempo para ouvir.” Como parte desse esforço, projetou o seu escritório para parecer uma sala de estar e, nas reuniões individuais, sentava-se numa cadeira longe da sua mesa. “Eu queria criar um ambiente onde os meus subordinados diretos confiassem que me poderiam dar más notícias sem serem punidos”, recorda. “Tem que tratar os seus subordinados diretos como parceiros, não como subordinados. Os parceiros podem conversar sobre questões difíceis juntos e chegar a uma melhor resposta colaborativa. Eu tinha conversas periódicas com eles quando acabava de perguntar: ‘O que está a acontecer?’ Eu faria a abordagem de um conselheiro, não de um juiz”.
Ouvir é uma prática multidimensional. Exige compromisso e atenção constante, e os líderes não podem sobreviver ou prosperar no trabalho até que aprendam esta lição fundamental. No entanto, mesmo quando ouvem, precisam de se lembrar que não podem aceitar os sinais que captam – bons ou maus, só pelo valor superficial. Em vez disso, devem ouvir tão atentamente e sistematicamente que gradualmente desenvolvem um senso ricamente matizado da natureza da organização, da dinâmica complexa e como é trabalhar nela. Como diz Kevin: “Se simplesmente andar por aí a ver um monte de rostos sorridentes e disser:‘ Estão todos felizes ’, então não está a ouvir”.
Texto adaptado do artigo da autoria de Adam Bryant e Kevin Sharer, publicado na edição da revista da HBR de março-abril de 2021 e disponível em https://hbr.org/2021/03/are-you-really-listening.
