A equipa identificou um objetivo importante, a meta a ser alcançada, um desafio ou uma oportunidade a ser perseguida. É agendada uma ou duas reuniões, são definidos objetivos, elaborado um plano e o trabalho começa… Tudo soa bem no papel.
Mas depois, o plano começa aencontrar alguns obstáculos… Certos objetivos são mais difíceis de alcançar doque aquilo que se pensou. As metas demoram mais tempo a serem traçadas. Oimpacto é menor do que o necessário.
A esta altura, há duas opções: (1)continuar a tentar, cruzar os dedos e esperar que as coisas melhorem, (2)abandonar o plano por completo ou (3) calibrar e tentar de novo. A verdade éque o número 1 nunca resulta e o número 2 não ajuda a longo prazo. Apenas onúmero 3 leva ao crescimento da equipa e, futuramente, da empresa. É aqui que obalanço, uma ferramenta simples e poderosa, aparece.
Fazer balanços é um processoestrutural desenhado para, continuamente, desenvolver planos enquanto os mesmosestão a ser executados. Este mecanismo foi criado, originalmente, em contextomilitar como uma forma rápida de aprender e de estar a par das mudanças eevitar erros que acontecem frequentemente em campo. Nos negócios, os balançosservem para acelerar projetos, inovar formas de abordagem e alcançar objetivosdifíceis. Equipas que fazem balanços com alguma regularidade são mais unidas doque aquelas que não o fazem, comunicam de forma mais eficaz e estão maisalinhadas nos valores e objetivos. Em resumo, são equipas com performancesexcelentes.
Então como é que se faz um balanço? Mais doque uma conversa casual para discutir o que foi feito e o que não correu bem,os balanços são mais aprofundados: chegam ao ‘porquê’ de as coisas acontecerame exploram as implicações que cada ato vai ter no futuro. O entendimento e conhecimentoé colocado à frente dos egos. As pessoas participam com o desejo genuíno decompreender as causas do sucesso e das falhas, de forma a saberem o quedevem repetir e o que devem mudar. As conversas podem ser desconfortáveis, masos participantes percebem que o desconforto de dizer as coisas é mínimo, quandocomparado à ‘dor’ de cometer os mesmos erros.
A regularidade dos balançosdepende da natureza do trabalho. Muitas equipas de desenvolvimento de softwarerealizam mini balanços todas as manhãs para rever os progressos feitos no diaanterior e os objetivos para aquele dia. Regra geral, as equipas devem começaras semanas com um balanço, para perceberem como devem ser os dias a partir dali.Também é aconselhável fazer balanços depois de um evento importante, ou depoisde ser alcançada uma meta. Demasiados balanços, ou balanços a menos podemdiminuir o seu valor, por isso é preciso chegar a um consenso a nível deperiodicidade.
Um balanço produtivo pode durar10 minutos ou várias horas, dependendo do tamanho do projeto ou evento que estáem causa. O melhor é mesmo estabelecer um período de 30 a 60 minutos para amaioria das reuniões de balanço. Aqui ficam quatro etapas para conduzir umareunião de balanço eficaz:
1. Agendar um horário e lugar fixo.
Aqui, a chave é fazer do balançoum evento esperado, para que toda a gente tenha memorizada a hora e o dia dobalanço. Quando as pessoas sabem que vão estar juntas, podem antecipar umaestrutura geral da conversa, reunindo críticas e apontamentos, atempadamente.Eventualmente, quanto mais balanços são realizados, mais eficiente e eficaz setorna o processo.
2. Criar um ambiente de aprendizagem.
As expectativas devem serdefinidas para que as pessoas saibam que a aprendizagem é o mais importante – enão uma posição no organograma. A expressão que o exército usa é: deixe as suas listras à porta. Oslíderes mais séniors da sala começam. Quando estes admitem as suas vulnerabilidadese erros, toda a gente se sente à vontade para o fazer também. Aliado a esteprocedimento, outro fator chave para criar um ambiente de aprendizagem é nãoapontar dedos. Os resultados, quer sejam bons ou maus, devem ser consideradosresultados de equipa, reconhecendo que toda a gente contribuiu para eles.
3. Rever quatro questões-chave.
Este é o coração de um bombalanço. É importante pedir a todos os participantes que apreçam na reunião compensamentos elaborados sobre estas questões:
O que é que se estava a tentar alcançar? Cada balanço deve começarpela reafirmação dos objetivos. O grupo deve concordar em metas claras, antesde começar a agir. Se este ponto não estiver bem claro, o resto do balanço nãoterá valor, uma vez que não será possível avaliar o sucesso.
Como se alcançou (ou não) a meta? Com os objetivos bem clarificados,esta conversa torna-se bastante direta: ou se atingiu ou não.
O que causou os resultados? Esta é a análise de raiz e deve sermais profunda do que apenas as respostas óbvias e superficiais. Não aceiterespostas como “Não foi feito o devido esforço”. É preciso perguntar por que éque não foi feito esse esforço.
Por exemplo, a equipa nãoconseguiu definir prioridades? As pessoas não se sentiram motivadas osuficiente? As tarefas eram demasiado complexas? Há milhares de razões pelasquais as pessoas não fazem esforços suficientes. Se a causa não for identificada,será difícil mudar o comportamento no futuro.
Uma ferramenta eficaz para aanálise da causa é a dos “cinco porquês.” Para cada resposta, devehaver uma pergunta. No momento em que responder à pergunta cinco vezes, terádescoberto alguns problemas fundamentais que estão a travar o sucesso.
O que é suposto parar de fazer, continuar ou recomeçar? Descobrindo acausa, que tipo de comportamento deve ser modificado? Especificamente, o que éque se deve fazer a seguir, quando existe conhecimento de causa?
4. Codificar lições aprendidas.
É preciso captar as liçõesaprendidas num formato utilizável. Tomar notas e distribuí-las pelos membrospresentes pode ser uma forma de ajudar nesta aprendizagem. Outros métodos podemtornar a informação disponível mais rapidamente.
O maior obstáculo para osbalanços é apenas iniciá-lo, especialmente se for numa cultura onde este tipode comunicação não seja norma. Se é esse o caso, então é necessário pegar numpequeno projeto e numa equipa reduzida e fazer deste plano o piloto. Quandocomeçar a fazê-lo, rapidamente compreenderá o quão intuitivo é o processo: experimentar,falar sobre o que resultou e o que não resultou, aprender para as próximas experiências…Não é assim tão difícil.
Os processos de mudança maispoderosos são, geralmente, os mais simples.
Texto adaptado do artigo publicado na Harvard Business Review em https://hbr.org/ a 2 de julho de 2015.
