A Amy era uma designer sénior na “Glow Design”, um pseudónimo para uma consultora de design globalmente admirada, com uma cultura muito forte de colaboração. Quando a conhecemos, era uma defensora vocal do espírito de ajuda da empresa. Dezoito meses depois, estava em lágrimas, sobrecarregada, sem apoio e a ponderar sair. O que correu mal?
A resposta: ajuda inútil.
Ajudar estava entranhado no ADN da Glow — tanto que estava declarado no manual do colaborador como o “mais precioso de todos os valores da Glow”. Foi precisamente por causa desta cultura que propusemos realizar um estudo aprofundado sobre a ajuda no trabalho. Passámos anos a estudar como é que a ajuda funcionava na Glow, incluindo 69 entrevistas e a análise de 401 entradas diárias de diário de equipa, sobre ajuda dada e recebida. Contudo, apesar da força dessa cultura, descobrimos algo inesperado nos dados: 25 % dos episódios em que se pedia ajuda foram classificados pelos beneficiários como inúteis.
É isso mesmo: uma em cada quatro vezes, a ajuda não foi realmente útil.
Décadas de investigação mostram que ajudar no trabalho, apesar de valioso, é raríssimo. As pessoas muitas vezes não obtêm a ajuda de que precisam — geralmente porque não a pedem. Nos últimos anos, contudo, investigações, incluindo a nossa, identificaram algumas organizações inovadoras que decifraram o código de criar uma cultura de ajuda, inclusive descobrindo como os gestores podem oferecer apoio sem recorrer ao micro‑management. Isso torna a ajuda muito mais comum.
Mas tornar a ajuda mais comum traz os seus próprios riscos. Mesmo em organizações conhecidas pela colaboração, uma proporção surpreendente da ajuda não é assim tão útil. Por isso, se quiseres uma cultura de ajuda eficaz, precisas de compreender o que é a ajuda inútil.
O que é a ajuda inútil?
A ajuda inútil ocorre quando quem ajuda oferece assistência que não corresponde — seja por má execução, promessa incumprida ou simplesmente porque não era o que o destinatário realmente precisava. Estas tentativas falhadas normalmente não têm intenções malévolas. Na verdade, muitas vezes derivam de boas intenções. Mas podem esgotar energias, atrasar trabalho e corroer a confiança.
Anos de estudo do processo de ajuda revelam um paradoxo. Alguns aspetos da estrutura organizacional que tornam a ajuda comum o bastante para alimentar a criatividade e a aprendizagem também aumentam a probabilidade de surgirem ajudas inúteis. Estas estruturas são: 1) normas fortes de ajuda, 2) hierarquias horizontais, e 3) papéis flexíveis.
Normas fortes de ajuda aumentam a probabilidade de as pessoas pedirem ajuda quando precisam e de outras concordarem em ajudar. Hierarquias horizontais significam que as pessoas sentem‑se menos receosas em pedir ajuda — mesmo aos especialistas que seriam menos acessíveis numa hierarquia mais vertical. Por fim, quando os papéis são fluidos e todos se sentem responsáveis, torna-se difícil saber quem é responsável pelo quê.
Por que é que a ajuda inútil acontece?
A nossa investigação identificou três fatores que contribuem para a ajuda inútil
1. Pedidos vagos e perceções confusas
Numa cultura onde a ajuda é esperada, as pessoas pedem ajuda com frequência — mas nem sempre de forma clara. Este foi o primeiro problema na Glow. As normas fortes incentivavam os pedidos, mas ninguém sabia como pedir ajuda eficazmente. Em particular, as pessoas não queriam parecer exigentes, por isso faziam o que chamámos de pedidos vagos — solicitações abertas como “Só queria a tua opinião”.
Um designer comentou: “Ajudar alguém a ajudar-te é muitas vezes bastante difícil quando estás sobrecarregado de informação e não sabes como reduzir a questão.”
Quem dava a ajuda ficava a adivinhar: “Não era claro o que a equipa queria de mim… Acho que era mais tipo, ‘Podes vir e participar nesta discussão?’” O resultado? Perceções confusas que conduziam a ajuda que não servia os destinatários.
2. Expectativas otimistas e ausência de responsabilização
Pedidos vagos levavam os que pediam ajuda a assumir que os seus pedidos eram compreendidos — e iriam ser satisfeitos. Isto criava o que chamamos de expectativas otimistas: a crença de que quem ajudava conseguiria resolver o problema.
Os ajudantes muitas vezes sentiam‑se pressionados a dizer que sim, mas nem sempre cumpriam. No caso da Amy, muitos concordaram em ajudar, e ela esperava que resolvessem o problema. Parou de procurar outras soluções. Quando os ajudantes não corresponderam, a situação tornou‑se ainda mais difícil e urgente.
3. Consequências emocionais
A ajuda inútil não desbarata só projetos — também danifica relações e moral. Os beneficiários muitas vezes sentiam‑se enganados e sem apoio. No caso da Amy, a falta de realização fez‑na sentir‑se menosprezada. Nas suas palavras: “Como ela disse: “Se a Glow acha que este é o meu papel dar sentido às coisas quando tudo está caótico e simplesmente manter tudo a funcionar, então eu não quero. Esse não deveria ser o meu valor aqui.”
Quem ajudava também saía prejudicado. Alguns sentiam que as suas contribuições foram ignoradas ou mal aproveitadas. Sem feedback, não sabiam se tinham ajudado ou como melhorar da próxima vez.
Como tornar a ajuda mais eficaz?
Então, como é que as organizações podem melhorar a qualidade da ajuda no trabalho? As nossas conclusões oferecem três lições concretas:
1. Esclarecer o problema
Pedir ajuda exige admitir que tens um problema. Mas há uma longa distância entre “sinto‑me ansioso” e “sei a quem pedir ajuda e o que pedir”. Para a maioria, clarificar vem de debate.
Nos trabalhos criativos, os problemas raramente surgem bem definidos. Por isso, os líderes devem encorajar os subordinados a serem abertos sobre as dificuldades e ouvir ativamente. Podem centrar estas conversas em perguntas como “quais são os obstáculos que te podem impedir de entregar a tempo?” e “qual seria o resultado esperado de um colega que possas trazer para este projeto?” Quando os projetos exigem criatividade e aprendizado, muitos colaboradores nem sabem o que precisam. Formular o problema e clarificar a ajuda necessária é uma tarefa de trabalho.
As organizações também precisam de reconhecer que clarificar um problema é progresso. Tanto quem pede ajuda, como quem ajuda a clarificar devem ser elogiados e reconhecidos. Tal como os médicos são valorizados pelos diagnósticos claros, também os líderes e ajudantes devem ser valorizados. Às vezes, perceber as dificuldades dos colaboradores é o trabalho mais importante a realizar.
2. Evitar a armadilha da polidez
Na nossa investigação descobrimos que a polidez é uma causa oculta de ajuda de baixa qualidade. Pedir ajuda assemelha‑se a pedir um favor, por isso toda a gente quer fazê‑lo educadamente. Mas, por vezes, quem pede ajuda é tão deferente que torna o pedido vago, pedindo “opinião” ou “feedback” sem especificar.
Mas quem ajuda não é adivinho. Para qualquer problema, há milhares de formas de ajudar. Queres ideias novas que te façam repensar o projeto? Ou feedback breve para usar rapidamente? É possível pedir isto educadamente. Os ajudantes agradecem direcção e podem dizer honestamente se conseguem ajudar.
Os líderes séniores têm um papel importante em evitar esta armadilha da polidez, promovendo um ambiente de segurança psicológica — isto é, onde é seguro correr riscos interpessoais (como pedir ajuda). Podem encorajar os colaboradores a discutir os problemas e necessidades de ajuda — e elogiar quem o fizer. Admitir os seus próprios erros e dificuldades. Enquadrar corretamente o trabalho, dizendo quando esperam que certas tarefas exijam envolvimento de outros. Quando os líderes normalizam de forma explícita os pedidos de ajuda, e incentivam os outros a fazer o mesmo, torna‑se menos indelicado e mais habitual.
3. Fechar o ciclo e mostrar gratidão
Ficámos surpreendidos com a frequência com que os ajudantes não sabiam o desfecho das suas próprias histórias. Tinham colaborado num projeto, mas não sabiam como a sua ajuda influenciou o resultado final.
Quase toda a gente diz “obrigado” ao receber ajuda. Isso é bom — devemos sentir‑nos e expressar gratidão. Mas os ajudantes querem mais do que gratidão momentânea. Querem ver o impacto do seu trabalho — como influenciou o resultado final.
Para além de genuinamente quererem ajudar, as pessoas colaboram na esperança de fortalecer relações. Por isso, líderes, gestores, responsáveis de projeto e quem pede ajuda devem fechar o ciclo após receber apoio. Nos grandes projetos, é importante lembrar‑se de quem teve um papel ao longo do processo. Uma forma eficaz de fazê‑lo é enviar o produto final aos colaboradores e indicar-lhes como contribuíram especificamente.
Para os líderes, afirmar ativamente as várias formas como a sua equipa ajudou — e pedir aos gestores que façam o mesmo — não só faz com que os colaboradores se sintam valorizados e eficazes, como também dá aos líderes perceção sobre as competências únicas de cada membro, e como podem tirar partido dessas competências no futuro.
Ajudar é uma parte essencial do trabalho. Mas, tal como todas as formas de colaboração, é uma competência — que exige prática, feedback e apoio. Quando se trata de ajudar, na verdade, não é só a intenção que conta.
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