Sabe a estrela da equipa? aquele que é brilhante, tem um alto desempenho, supera quase sempre os outros, mas arrasa nas relações com os outros. Qual a melhor forma de lidar com esta personalidade dominante? De que forma é que se consegue que esta pessoa melhore nas interações com os outros? O que pode fazer para que perceba a importância da colaboração, principalmente se o seu sistema de incentivos formal apenas recompensa o cumprimento de metas e objetivos?
O que dizem os peritos
Ter, na equipa, um funcionário altamente talentoso e confiante, é algo fantástico, exceto se essa pessoa se alienar dos colegas. Esta pessoa está ao “mesmo tempo a contribuir e a enfraquecer, o desempenho da sua equipa a longo prazo” diz Nancy Rothbard, professora na Whartoon School Universidade da Pensilvânia. Ainda que este funcionário seja muito bom naquilo que faz, ele repele os colegas com as suas atitudes pouco colaborativas e desagradáveis. “As pessoas podem até respeitar esta pessoa, mas as pessoas não gostam de trabalhar com ela e não confiam nela”, diz Linda Hill, professora da Harvard Business School e coautora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. “Com o tempo, esta pessoa isola-se, porque os colegas saem do seu caminho para não trabalhar com ela.” No bom interesse da coesão e produtividade da equipa, é necessário tomar medidas. Aqui ficam algumas ideias.
Dê um feedback severo.
Não é nada divertido dar feedback negativo, mas no caso destes “idiotas competentes”, é mesmo necessário que a pessoa esteja a par da situação, diz Rothbard. “Estas pessoas têm de estar conscientes do rastro metafórico que deixam.” A autora recomenda começar por realçar o contributo positivo que dá à organização. “Diga: Está a fazer um bom trabalho e é um elemento essencial desta equipa. Precisamos de si. Mas também preciso que saiba o efeito que está a causar nos outros.” Esta pessoa tem de saber como é que os colegas o veem, diz Hill. Está em causa um pouco de amor duro. Ela sugere que se diga algo como: “Está a ser responsabilizado não só pelo que faz, mas também pelo modo como o faz. Para alcançar os seus objetivos, tem de comportar-se de modo diferente. De outro modo, não vai conseguir alcançar os seus objetivos.” Não disfarce a situação. “Diga: está em modo de manutenção.”
Fale em evolução.
É importante enquadrar as consequências deste comportamento, de modo que o funcionário de alto desempenho goste: como um impedimento de evolução profissional. O funcionário tem de perceber que a sua atitude e abordagem “tem efeitos no seu desempenho e na sua reputação,” diz Rothbard. As relações profissionais fortes, são fundamentais para a progressão profissional a curto e longo prazo, diz Hill. Se uma superestrela agressiva aspira a uma promoção, que é o que normalmente pretendem, eles precisam de mudar. Mesmo apesar da infinidade de talentos e habilidades, estas pessoas não devem subir na organização se não melhorarem as competências interpessoais. Como líder, “tem de os ajudar a perceber que este comportamento pode fazer descarrilhar a carreira profissional.” Hill também sugere ser honesto quanto aos defeitos e conflitos do sistema de incentivos da organização. “Diga algo como: Eu sei que tem recebido sinais diferentes porque existe uma pressão para fazer negócio e manter os números, mas preciso de sublinhar a importância de estabelecer e manter relações.”
Incentive a empatia.
De seguida, vai precisar de ajudar o seu funcionário a criar um plano para melhorar as suas relações. Tudo começa na empatia. “É necessário ensinar técnicas que os tornem mais sensíveis perante as reações dos outros,” diz Rothbard. Incentive o seu funcionário a prestar mais atenção às respostas emocionais dos colegas. “Estão a recuar? Parecem pouco à vontade? Estão ansiosos?” Este tipo de observação é o primeiro passo para melhorar a autoconsciência e a consciência social, acrescenta. Também é necessário ajudar o funcionário a desenvolver uma compreensão mais profunda das perspetivas dos outros, diz Hill. Ela sugere, envolva o funcionário com questões práticas, peça-lhe para se pôr nos pés dos colegas que dependem dele para fazer o seu trabalho.” Peça-lhe para atender aos pontos de vista dos colegas. “Pergunte: O que acha que é importante para este elemento da sua equipa? Qual é que acha que é a grande preocupação desta pessoa? Haverá algum elemento comum? Partilha alguns dos seus pontos críticos?”
Seja humano.
Também é prudente mostrar alguma empatia da sua parte. Apesar de tudo, esta pessoa não é tudo mau, diz Rothbard. Por norma são muito esmerados e gostam de fazer o trabalho bem feito.”
Pense nas características do funcionário de alto desempenho, que mais gosta, diz Hill. “Pode mesmo gostar do facto de serem muito trabalhadores,” diz Hill. “Traz uma certa energia à sua equipa.” Quando está só com ele, Hill aconselha humanismo e simpatia. “Diga, eu compreendo a sua frustração. Nem todos são altamente motivados como tu.” Talvez tu tenhas, (aah) experiência pessoal com este tipo de personalidade. “Talvez tenhas estado sujeito a um sofrimento semelhante em alguma fase da tua carreira,” diz Hill. “Partilha isso.” Pensa nos conselhos que te deram nessa altura. “E depois pergunte: Como é que te posso ajudar? Como é que podemos ser melhor, juntos?”
Ensine/ Prepare.
Também precisa de ajudar esta pessoa a ultrapassar estas tendências do “eu sei tudo”. “Muitas vezes, estas pessoas aprenderam a moderar o seu comportamento com o chefe,” o que torna muito mais fácil a abordagem, diz Hill. O seu objetivo é que eles atuem da mesma forma com os colegas. “É necessário que os encoraje a fazer perguntas e não assumir que sabem tudo.” Hill recomenda ensinar o colega a estabelecer relações com os colegas, simulando para isso, diferentes cenários. Rothbard recomenda “ajudar o seu funcionário, a ultrapassar a reação automática de desdém e frustração”, ensinando-o a dar aos outros o benefício da dúvida. Encoraje a não tirar conclusões precipitadas. Ajude-os a ter paciência, com eles próprios e com os outros. “Deixe bem claro que isto é uma competência e uma tarefa a completar,” diz Rothbard. “Têm de trabalhar nisto, para melhorar.”
Tenha paciência.
Finalmente, não espere que os seus esforços produzam resultados imediatos. As mudanças comportamentais levam tempo. Ajude o funcionário a reconhecer que as opiniões dos colegas sobre eles não vão mudar de um dia para o outro. “Esta pessoa já tem competência de tarefa; agora estão a trabalhar para melhorar a sua competência relacional”, diz Rothbard. “Estão a aprender a deixar que outras pessoas assumam a responsabilidade e sejam responsabilizadas.” Encoraje-os a serem pacientes também – consigo mesmos e com os outros. “Deixar claro que esta é uma habilidade e uma tarefa a ser cumprida”, diz Rothbard. “Eles têm que trabalhar nele para melhorar.”
Princípios a lembrar
A Fazer
- Ajude a sua superestrela abrasiva a perceber que o seu comportamento pode fazer descarrilhar a carreira profissional.
- Ensine, aos seus funcionários, técnicas para os ajudar a ter consciência das reações emocionais dos outros.
- Mostre o valor de fazer perguntas.
Não Fazer
- Não se retraia de dar um feedback duro a esta pessoa, eles devem saber como é que os outros o veem.
- Possibilite o egotismo. Ajude a sua superestrela a compreender as perspetivas dos colegas.
- Seja insensível. Pense nos conselhos úteis que recebeu e partilhe.
Conselhos Práticos
Estudo de Caso nº 1: Diga ao seu funcionário como é que os outros o percecionam e como é que pode melhorar. Ainda no início da sua carreira Keith Sbiral, era o chefe de Brad, um funcionário brilhante, trabalhador e talentoso, cujos hábitos e tendências orientavam os colegas no sentido errado.
“O Brad era muito avançado intelectualmente,” diz Keith. “E as suas relações no escritório eram desafiadas pois ele mantinha uma abordagem muito académica perante os problemas e oportunidades.”
Por exemplo, o Brad raramente falava diretamente para os seus colegas, em vez disso, partilhava as suas ideias utilizando documentos e memorandos longos e escritos com linguagem agressiva. Os seus colegas tinham-no como alguém distante e como alguém que se achava muito bom para eles. O Brad raramente pedia a opinião ou ideias dos outros. “As suas relações eram muito tensas,” diz Keith.
Como chefe, Keith sabia que tinha de fazer algo perante esta situação. Por isso, chamou o Brad e falou com ele de forma muito direta. “Eu disse-lhe, o teu nível de competência é muito elevado para esta empresa e isso apresenta-se como um desafio para ti.”
O Keith disse ao Brad como é que os colegas o viam. “E depois disse, serás mais eficaz se souberes ter os teus colegas a teu lado.”
O Brad sabia que algo estava errado, e por isso estava disponível para mudar. A chave segundo Keith, é que uma vez que o Brad era uma pessoa de alto desempenho, ele não queria ter no seu caminho algo que o impedisse de ser promovido.
O Keith ensinou ao Brad comportamentos que ele deveria adotar para melhorar o seu relacionamento com os seus colegas. “Falamos sobre a importância de falar com os colegas no hall e falar frente a frente, questionar e pedir feedback. Falamos sobre dizer coisas como “Jane isto é a minha opinião, o que é que tu achas?”
Ao longo do tempo, o Brad aprendeu a gerir as suas relações. Agora, ele é respeitado e admirado pelos seus colegas.
No entanto, as coisas não mudaram de um dia para o outro, diz Keith que hoje é um formador profissional certificado na Apochromatik em Chicago. “Treinar é um longo processo de aprendizagem e trabalho, para o treinador e para o funcionário” diz Keith. “Mas com o tempo e esforço os resultados aparecem.”
Estudo de Caso nº 2: Susan Jones, que passou mais de uma década como líder de uma grande empresa na área das tecnologias, sabe umas coisinhas sobre como lidar com funcionários de alto rendimento.
“Tenho uma grande experiência em lidar com personalidades dominantes, e sinto vergonha em dizer, que numa fase da minha vida, eu fui uma dessas pessoas,” diz Susan.
Um dos seus subordinados diretos, a quem chamamos Phill, destacou-se. “Ele não queria saber como o seu comportamento e ações afetavam os colegas,” diz Susan. “Mas ele era mesmo inteligente, criativo e super eficaz no seu trabalho, por isso não queria mexer com ele.”
Os colegas do Phill queixavam-se muito dele e a Susan sabia que tinha de fazer alguma coisa.
Durante uma reunião, semanal, individual, a Susan abordou o Phil sobre o impacto negativo do seu comportamento na equipa. Ela disse-lhe que ele tinha de mudar.
A Susan também disse ao Phil que a sua promoção estava em risco. Ela mostrou-lhe a importância de manter amizades e aliados e trabalhar na base do acordo, em vez de forçar as suas próprias ideias.
A Susan lembra que falaram durante muito tempo sobre as implicações das interações, para ambos, a equipa e o Phil.
Ela também partilhou histórias sobre as suas experiências e desafios.
“Eu também já fui aquele que abre o caminho, e podia até ter corrido mal do ponto de vista profissional”, diz ela. “Mas tive a sorte de ter bons mentores que me orientaram. Eu ajustei a minha abordagem e a minha carreira beneficiou.”
A Susan tinha esperança que o Phil ouvisse a sua mensagem, mas infelizmente nada mudou.
“A situação era frustrante. Ele era muito inteligente, tinha um excelente desempenho,” afirma a Susan. “Mas ele alienava as pessoas pelo caminho e não percebia porque é que isso era relevante porque ele fazia o que tinha de ser feito.”
A Susan decidiu deixar a empresa, e hoje é uma Coach Profissional. Ela não mantém contacto com o Phil, mas vai ouvindo coisas sobre ele. “Profissionalmente, ele já passou por uma série funções laterais, primeiro como empreiteiro, devido à sua incapacidade de abordar os seus desafios interpessoais.”
Texto adaptado do artigo da autoria de Rebecca Knight, na edição da revista da HBR da edição de abril de 2021, e disponível em https://bit.ly/2Y9VvL8.
