Ser promovido a gerente é algo positivo: é sinal de sucesso. No entanto, a partir daqui, tudo fica mais complicado. O trabalho já não é apenas concluir tarefas. É preciso mediar conflitos, dar más notícias e fornecer feedback. Como não existe nenhum guia de como gerir esta nova etapa, ter uma filosofia clara pode ser a base firme sob a qual deve operar.
No que se refere ao mundo dotrabalho, uma filosofia é, simplesmente, uma maneira coerente de pensar sobre afunção de líder. Muito poucas pessoas dedicam o seu tempo a estabelecer umplano ou uma filosofia. A maioria dos chefes vive num modo reativo, respondendoa questões com base no instinto, ou em experiências passadas. O sucesso ou ofracasso deste tipo de abordagem é, muitas vezes, determinado pelo temperamentodo chefe e pelo calibre dos subordinados. Ter uma filosofia pode ajudar aultrapassar os momentos mais complicados do dia a dia.
A ideia de “liderança trabalhadora”é ótima para quem começa. O conceito “funcionário” não é tão poderoso como"chefe”, mas tem potencial para produzir mais do que aquilo que seimagina. A razão é simples: quando existe uma mentalidade de “funcionário”, otrabalho deixa de ser só sobre a pessoa. Esquecer o interesse pessoal econcentrar no sucesso da organização e da equipa é o mais importante parainspirar confiança. Os resultados far-se-ão sentir: mais perguntas, maisrespostas e uma maior valorização do contributo dos outros. As pessoas que sãoconhecidas pelas decisões inteligentes tendem a desenvolver uma influência maisconsistente do que aqueles que acreditam que sabem todas as respostas.
A “liderança trabalhadora” é maispoderosa quando aplicada à gestão de colaboradores. O primeiro passo paraabraçar essa mentalidade é parar de pensar que os funcionários trabalham para ochefe. Em vez disso, é preciso pensar que trabalham para a organização e parasi mesmos. O papel do chefe deve ser, então, facilitar as relações entrefuncionários.
Mas será que a “liderança trabalhadora”proíbe de orientar ou corrigir comportamentos? Não, pelocontrário. A “liderança trabalhadora” significa fazer todas essas coisas deforma a facilitar o sucesso individual dos colaboradores dentro da organização.O fundamental é que a mente esteja em “modo funcionário” quando se executa as tarefas diárias de chefia.
Por exemplo, a atribuição detrabalho deve ser um processo cuidadoso que equilibra os objetivos daorganização com o interesse individual. Sempre que atribuições significativassão feitas, colocá-las em contexto maximiza o seu impacto. Um funcionário queentende por que foi solicitado a fazer algo, tem muito mais probabilidade deassumir mais empenhadamente a tarefa. Quando ele a assume, o chefe passa a serum guia. Um funcionário que acredita que o seu superior entende os seus pontosfortes, valoriza as suas opiniões e ideias, e incentiva o seu crescimento é maissuscetível a ficar no projeto e na empresa durante mais tempo.
Claramente, esta abordagem requermais reflexão e preparação do que, simplesmente, ditar as tarefas. Leva tempo.Mas é preciso ter em mente que o objetivo é realmente o multitasking – certificar-se que o trabalho é feito e, ao mesmo tempo, fortalecer a relação dos trabalhadores com a organização.
Adotar a filosofia de ser “funcionário”também torna mais fácil dar um feedback correto. O chefe é apenas umfacilitador, e os facilitadores não se zangam, nem ficam frustrados ouressentidos quando dão feedback. Os funcionários entendem que o chefe não estádececionado com as suas ações, está simplesmente a explicar o que atrapalhou osucesso. Quando o único objetivo é fazer com que alguém alcance o êxito, as palavrastendem a ser recebidas de forma mais aberta.
Por definição, desenvolver umareputação leva tempo. Confiança, combinada com decisões inteligentes ediscutidas com os colegas é uma maneira infalível de ganhar influência. Não háforma de prever todos os problemas que um líder enfrenta. No entanto, uma filosofiafirme irá proporcionar uma orientação para uma melhor liderança.
Texto adaptado do artigo da autoria de Carol Walker, publicado no dia 15 de setembro de 2015 em www.hbr.org
