Antes da pandemia, o mundo do trabalho, para a maioria das pessoas, parecia alterar-se rápida e incessantemente; alterações nas preferências dos clientes, nas expetativas dos clientes e dos funcionários e nas vantagens competitivas. A pandemia fez aumentar a quantidade de coisas que são relativamente previsíveis, como onde passamos as nossas horas de trabalho, no modo como colaboramos com os colegas, ou se nos preocupávamos em usar um bom par de calças diariamente. Atualmente, os líderes procuram incessantemente, o que é o “novo normal”, que por seu lado parece estar sempre a alterar-se mesmo debaixo do seu nariz.
Para se manter motivado, uma vez que estamos a experimentar níveis de incerteza, sem precedentes, nos mais diferentes aspetos das nossas vidas, deveríamos compreender que o cérebro humano, simplesmente, não está preparado para tudo isto. Conhecer aquilo que o cérebro faz bem, e o que faz, surpreendentemente, menos bem, pode dar-nos uma ideia das estratégias que necessitamos, não só de adotar como de desenvolver.
Ao longo da história da humanidade, fomos caçadores, vivemos em grupos onde estavam definidos papeis e vidas individuais. Por vezes, algo perigosa, a vida era amplamente previsível. O cérebro desenvolveu-se muito bem a reconhecer padrões e a criar hábitos, transformando atitudes comportamentais mais complexas em situações que se conseguem fazer em piloto automático. (Alguma vez chegou a casa do trabalho sem se lembrar do que viu durante a viagem para casa? é a isto que nos referimos).
Uma vez que os hábitos e os padrões são a “coisa”, o cérebro desenvolveu-se de modo a ser avesso à incerteza. Quando as coisas começam a ser menos previsíveis, e, portanto, fora do alcance, experimentamos um forte sentimento de ameaça. Já deve saber que as ameaças fazem o cérebro responder uma destas três formas; “lutar, congelar ou voar”. Pode não saber que isso leva a uma diminuição da motivação, foco, agilidade, comportamento colaborativo, autocontrolo, significado e propósito, e o bem-estar de um modo geral. Para além disso, a ameaça cria insuficiência na memória profissional: não consegue ter muitas ideias na sua cabeça de modo a resolver os problemas, nem tão pouco consegue retirar muita informação da sua memória a longo prazo, quando precisa dela. As ameaças de incerteza deixam-nos, literalmente, menos capazes, pois lidar com a incerteza é algo que o nosso cérebro não se sente preparado para fazer.
As boas noticias são que depois de décadas a estudar o cérebro humano e comportamento, sabemos algumas coisas sobre como lidar com a ameaça e torná-la algo capaz de digerir em vez de ficar exacerbado. Seja porque se está a tentar motivar e comprometer a si próprio, seja porque é um líder e quer ajudar os seus colaboradores, aqui ficam algumas estratégias, baseadas na ciência, que podem ajudar a manter o cérebro em boa forma.
Estabeleça expectativas com algum otimismo realista
O conceito de realismo otimista é simples, mas poderoso: acredito que tudo vai correr bem, aceitando que chegar ao destino não vai ser fácil. Os estudos mostram que ter expetativas positivas, ou tal como o psicólogo social, Albert Bandura, designou, ter um forte sentido de autoeficácia, é essencial para se manter motivado perante obstáculos e contrariedades. Por vezes, as pessoas pensam, erradamente, que só porque são positivas vão ter sucesso, ou que o sucesso lhe vai tocar. Um trabalho de um professor da universidade de Nova Iorque, Gabriele Oettingen, mostra que este otimismo exagerado tende a predizer o fracasso. Se pensa que as coisas acontecem facilmente, dificilmente está preparado caso elas não aconteçam como estava à espera.
Por isso, quando pensar nas mudanças e incertezas que a pandemia (e a vida profissional de um modo geral) lhe vai trazer, estabeleça expetativas realísticas para si e para os outros. Acredite que vai lá chegar, e reconheça para si e para os outros que a incerteza envolve experimentar até fazer a coisa certa. Nem tudo funciona à primeira. O que significa que se nos aguentarmos, a situação pode até melhorar.
Eleve-se para um pensamento mais amplo
Pode pensar em quase tudo em diferentes níveis de abstração e materialidade. Os psicólogos chamam a isto o nível de construção. Por exemplo, o ato eleitoral pode ser descrito como uma participação em democracia (elevado nível de construção) ou verificar uma embalagem num formulário (baixo nível de construção).
O nível de construção que utilizamos para pensar as nossas ações tem um impacto significativo no nosso comportamento. Quando pensamos no significado mais amplo ou no propósito que as nossas ações servem (elevado nível de construção), estamos mais inspirados e motivados e sentimos aumentar a nossa autoestima e bem-estar. Quando baixamos para os mais ínfimos detalhes daquilo que estamos a fazer ou temos de fazer, somos bons a resolver problemas concretos e antecipar obstáculos. Cada um dos níveis de construção tem os seus benefícios, e é por isso que é melhor mudar o nosso pensamento e olhar em frente e pesquisar quando for necessário.
Infelizmente, pode tudo ficar por terra, o nosso cérebro muda naturalmente para um nível mais baixo de construção, quando se depara com dificuldade ou incerteza. Do ponto de vista motivacional, é neste preciso de momento, que nos devemos lembrar porque é que estamos a fazer o que estamos a fazer. Na EY desenvolvemos um programa único para o nosso pessoal, para os ajudar a fazer exatamente isso. É aqui que os profissionais da EY descobrem e articulam as palavras do seu propósito pessoal e visão, utilizando a técnica do contador de histórias. Deste modo, são capazes de relacionar o seu propósito pessoal e visão ao trabalho que fazem diariamente, elevando-se a um pensamento mais amplo, quando precisam dele. Não é, pois, surpreendente, que as pessoas que completaram o programa reportaram estar mais focados naquilo que mais importa e mantêm-se mais resilientes perante as mudanças.
Abrace a sinceridade
Trabalhar com tanta mudança e lidar com contratempos inesperados significa que devemos ser constantes e honestos na comunicação que estabelecemos com os outros de modo a criar novas normas e hábitos. Não estamos apenas a falar de dar feedback sobre o desempenho, referimo-nos às conversas do dia-a-dia, sobre o que se está a passar e o que não se está a passar e que seria necessário que acontecesse, enquanto tentamos perceber o que é o novo normal.
Claro que esta franqueza diária é difícil. As pessoas preocupam-se com o modo como chegam aos outros, quando partilham as suas perspetivas mais sinceras. Preocupam-se em não ver aceites ou valorizadas as suas ideias. Preocupam-se em ferir sentimentos e danificar relacionamentos. Na prática, estas preocupações são válidas, mas o pior mesmo é quando as pessoas vivem em ambientes onde falta a transparência e empatia. As pessoas sabem quando não lhes está a ser dito tudo, e a incerteza que isto causa vai muito para além do esperado.
Na EY criamos um programa chamado “Franqueza diária” (Everyday Candor), de modo a proporcionar uma comunicação honesta e aberta sobre tópicos inquietantes. Em vez de uma experiência profissional tradicional, o programa é uma ferramenta de trabalho colaborativo, ajuda as equipas a trazer ao de cima os obstáculos à franqueza e decidir um conjunto de novos hábitos a adotar. De facto, é fundamental que este trabalho seja feito ao nível das equipas, pois só assim é que se conseguem criar novas normas e providenciar o apoio necessário para reforçar os elementos quando surge o desconforto. Os participantes fazem as seguintes questões diariamente, “Posso ser franco contigo?” e “Será que podemos partilhar a mesma perspetiva?”. Cria-se uma nova linguagem comum que permite resolver o novo normal em conjunto.
Texto adaptado do artigo da autoria de Heidi Grant e Tal Goldhamer, na edição da revista da HBR da edição de setembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3rHSxu7.
