O Poder de Sentir‑se Importante no Trabalho

Artigo traduzido e adaptado de “The Power of Mattering at Work”

Durante anos, a Jane foi cuidadora residente de um familiar querido. Quando ele faleceu, ela sentiu‑se sem propósito. Diante da possibilidade de perder a habitação, a Jane (não é o seu nome verdadeiro) aceitou um posto de limpeza numa universidade local. Nos primeiros turnos, lutava com pensamentos intrusivos como: “Porque não fiz algo mais com a minha vida?” e “Gostaria de ser mais do que apenas uma empregada de limpeza.”

Um dia, um supervisor reparou que a Jane estava em dificuldade. Deu‑lhe um dicionário e pediu‑lhe que lesse a definição de “custodiado” (custodian): “uma pessoa responsável por cuidar de algo”. “És tu”, disse-lhe o supervisor. “És responsável e tomas ‘custódia’ deste edifício e de todos os que nele estão.”

Algo mudou dentro da Jane nesse dia. Mais tarde, ao participar num estudo meu sobre como os trabalhadores de serviço percebem o sentido no trabalho, ela refletiu sobre como foi uma das primeiras vezes na vida em que alguém a fez sentir‑se digna. O seu diálogo interno iluminou‑se após aquela interação, e ela manteve‑se no emprego durante 18 anos. A Jane sentiu o poder de sentir‑se importante no trabalho.

O “sentir‑se importante” (mattering), um conceito central nos campos da psicologia e sociologia há mais de 40 anos, é a experiência de sentir que somos significativos para os que nos rodeiam porque nos sentimos valorizados e sabemos que acrescentamos valor. É uma necessidade fundamental. Quando as pessoas sabem que são importantes no trabalho, prosperam. Sentir‑se importante reforça a autoestima (“sou digno”) e a autoeficácia (“sou capaz”) e fortalece a motivação, o bem‑estar e o desempenho. Isto é crucial para as organizações reconhecerem: os colaboradores que sentem que importam relatam maior satisfação, têm mais probabilidade de serem promovidos e menos probabilidade de saírem. Num estudo com 7 900 unidades de negócio, equipas em que as pessoas se sentiram cuidadas e valorizadas por um líder apresentaram níveis mais elevados de satisfação dos clientes, produtividade e rentabilidade.

Se pensas que isto é apenas sobre “pertencer” e que já ouviste tudo, estás a perder uma distinção importante. Pertencer é sentir‑se bem‑vindo e aceite num grupo, enquanto sentir‑se importante é sentir‑se significativo para os membros individuais desse grupo. Sentir‑se importante é uma necessidade ainda mais fundamental do que o sentido de pertença.

Hoje, inquéritos mostram que 30 % das pessoas se sentem invisíveis no trabalho, 65% sentem‑se subvalorizadas e quase 82% dos trabalhadores sentem‑se Solitários. Muitos dos desafios no local de trabalho que atualmente afligem os líderes, um mínimo de engagement em 10 anos, exigências por dignidade e equidade, aumento de ação laboral, declínio da saúde mental dos colaboradores, e, há alguns anos, o “quiet quitting” e a “Great Resignation”, podem rastrear‑se a um crescente défice de sentir‑se importante.

Estas tendências persistem apesar dos investimentos em novos inquéritos de engagement e plataformas, programas de bem‑estar, melhores iniciativas de contratação e retenção, aumento de salários e iniciativas DEI. Isto acontece porque sentir‑se importante não resulta de salários, políticas ou regalias. Guiados por décadas de investigação sobre o que cultiva o sentir‑se importante, a minha equipa e eu trabalhámos com centenas de grupos do setor privado e público, incluindo equipas da Marriott International, da Delta Air Lines e do exército dos EUA, para descobrir comportamentos que fomentam esse sentir. Descobrimos que criar a sensação de sentir‑se importante acontece, de forma mais fundamental, nas interações interpessoais diárias, como aquela que a Jane experienciou.

Para ser claro, criar uma cultura de sentir‑se importante através de interações individuais não substitui pagar salários dignos, proporcionar horários previsíveis e dar acesso a cuidados de saúde básicos. Mas é pouco provável que as pessoas sintam que importam a menos que experienciem uma abordagem individualizada.

Na prática, isso significa que os líderes precisam realmente de ver e ouvir os membros da equipa em interações diárias. Devem também afirmar regularmente a significância dos seus colaboradores. E, finalmente, os líderes seniores precisam de escalar estas competências a nível organizacional para que o sentir‑se importante se torne uma norma cultural. Estes comportamentos podem parecer de senso comum, mas deixaram de o ser num mundo de comunicações digitais breves e de condescendência para com as soft skills e vale bem a pena reaprendê‑los.

Ver e Ouvir os Outros 

O primeiro e mais importante passo para cultivar um sentido de sentir‑se importante é realmente reparar nas pessoas. Repara envolve duas competências: ver pessoas, o que significa reconhecê‑las e prestar atenção aos detalhes, altos e baixos, da sua vida e trabalho; e ouvir pessoas, o que significa demonstrar um interesse genuíno no significado e nos sentimentos por detrás das suas palavras e convidá‑las a partilhar as suas experiências, perspetivas e feedback num ambiente de segurança psicológica, para se sentirem confortáveis em fazê‑lo. Lembra‑te de como um pequeno momento em que notaram as dificuldades da Jane mudou o curso da sua carreira.

Ver as pessoas não é o mesmo que conhecê‑las. Podes conhecer a tua melhor amiga e não reparar que ela está a passar por uma fase difícil. Podes conhecer os teus colegas de equipa e não reparar que um deles está sob stress noutra área da sua vida ou sente‑se excluído das discussões. Tendemos a pensar que ver os outros é algo natural, mas no mundo acelerado de hoje, está longe de o ser. Para reparar nos outros, experimenta o seguinte:

Criar tempo e espaço 

Todos estamos ocupados, mas vale a pena reservar tempo para ver realmente as pessoas. Num estudo de 2014, os investigadores compararam colaboradores que passavam até uma hora por semana a interagir com os seus líderes com aqueles que passavam mais de seis horas por semana com eles. Os que passavam mais tempo com os seus chefes estavam mais motivados, eram mais inovadores e eram 30 % mais envolvidos do que os outros.
Mesmo que não possas controlar todas as limitações de tempo, podes controlar como priorizas e planeias a construção de relações. Agenda reuniões regulares com a equipa, não deixes de fazer one‑to‑ones e aproveita conversas informais antes de reuniões ou na zona de convívio. Verifica periodicamente se alguém precisa de mais do teu tempo.

Faz uma Auditoria ao Sentir‑se Importante 

Realiza uma auditoria para identificar lacunas no sentir‑se importante na tua organização. Podes fazê‑la sozinho ou com os teus pares. Numa primeira coluna, coloca os nomes dos membros da tua equipa (ou grupos de colaboradores para uma revisão mais ampla). Na coluna seguinte, nota as coisas que fazes para ver e ouvir essa pessoa ou grupo. Se não fizeres nada, deixa em branco. Numa terceira coluna, escreve o que fazes para afirmar e mostrar evidências da significância dessa pessoa. Na última coluna, indica o que fazes para mostrar como essa pessoa é necessária.

Depois de concluída a auditoria, identifica as lacunas:

• Quem pode estar a sentir‑se ignorado? Por quê?

• Quem pode estar pouco afirmado? Por quê?

• Quem poderá não sentir que é necessário? Por quê?

• Que práticas podes implementar?

Presta atenção profunda 

As pesquisas mostram que a nossa capacidade de atenção diminuiu na última década. Quando as interações não têm toda a nossa atenção, tornam‑se transacionais em vez de relacionais. Agradecemos à pessoa que entrega encomendas enquanto estamos numa chamada e nunca chegamos a saber o nome dela; passamos rapidamente pela agenda de uma reunião sem parar para perguntar como as pessoas estão; transmitimos feedback sem considerar o ponto de vista de um colega.

Renova a tua intenção de prestar atenção cuidada aos outros. Começa por fazer perguntas mais significativas. Tendemos a iniciar conversas com “Como estás?” ou “Como foi o teu dia?”. Estas saudações padrão não oferecem qualquer insight sobre as pessoas que lideras. Em vez disso, formula perguntas que sejam claras, abertas e exploratórias:

• Claras: têm um objetivo e um período de tempo (“O que tem a tua atenção hoje?” em vez de “Como estás?”).

• Abertas: dão oportunidade para partilhar experiências (“Qual foi o insight mais importante que tiveste na reunião?” em vez de “A reunião correu bem?”).

• Exploratórias: procuram compreender, não avaliar (“Que partes dos projetos de hoje foram mais desafiantes para ti e por quê?” em vez de “O que conseguiste fazer hoje?”).

Anota o que aprendes destas trocas para poderes acompanhar depois. Numa situação, uma gestora de um centro de distribuição tinha dificuldade em acompanhar os detalhes da sua grande equipa, por isso todas as sextas‑feiras anotava um detalhe que tinha reparado sobre cada membro da equipa naquela semana uma ansiedade, uma dificuldade numa tarefa ou um pormenor pessoal como um filho a começar num novo desporto. Na segunda‑feira revia o caderno e fazia mini‑check‑ins de três minutos com cada um, começando com “Lembro‑me que na semana passada…” seguido de algo específico. A sua equipa relatou consistentemente níveis de engagement mais elevados do que as outras equipas.

Ouve o significado total 

À medida que as pessoas partilham as suas perspetivas, demonstra um interesse verdadeiro no que estão a dizer e sentir. A escuta ativa tem sido há muito promovida como ideal, mas é frequentemente reduzida a conselhos mecânicos como ficar em silêncio, manter contacto visual e acenar. Alguém pode estar fisicamente ouvido e, ainda assim, não se sentir realmente escutado. Em vez disso, participa na conversa para extrair a perspetiva genuína da outra pessoa. Esteja atento ao que Rogers denominou como “significado total”, não apenas às palavras, mas também à postura, expressões faciais e outros sinais não verbais para poder compreender e responder aos sentimentos e atitudes subjacentes.

Podes aplicar quatro técnicas para aceder ao significado mais profundo por detrás das palavras dos membros da equipa:

• Procura clarificação: “Dizes que estás ‘bem’, podes explicar melhor o que queres dizer?”

• Explora: “Quando isso aconteceu, o que estavas a pensar?”; “Podes dar-me um exemplo?”

• Parafraseia ou “faz loop”: “O que estou a ouvir é… É isso?”; “Posso só confirmar que entendi: [paráfrase]. Fiquei a saber tudo?”

• Ajuda a articular sentimentos: “Como te fez sentir?”, “O que sentias quando isso aconteceu?” ou “Quando dizes [frase específica], que sentimentos estão por trás disso?” e valida com “Vejo que estás a sentir X” ou “Ouço‑te, e parece que estás a sentir‑te X.”

Responde com compaixão 

Quanto mais próxima for a visão e a escuta de uma pessoa, mais frequentemente descobrirás as suas lutas, ansiedades, stress, desafios. Responde primeiro com compaixão. Isto parece óbvio, mas muitas vezes normalizamos o desespero no trabalho: “É só aquela altura do ano”, “É a natureza do nosso negócio”, “Todos estamos sobrecarregados agora”. Estas observações podem ser verdade, mas não ajudam a pessoa a sentir‑se vista. Uma resposta compassiva pode reduzir a resposta ao stress, baixar a pressão arterial e aumentar a confiança. Fazer parte de uma cultura empática no trabalho pode aumentar o compromisso emocional com a organização, a produtividade, a qualidade do trabalho e o engagement.

Mesmo pequenos atos de compaixão têm impacto. Numa reunião virtual, um líder perguntou como estava a equipa. Alguém disse que estava sobrecarregada. Ele fez uma pausa e disse: “Olhem, aquela reunião fixa de sexta‑feira? Porque não a falas esta semana e aproveitas para pôr‑te em dia?” Toda a equipa relaxou visivelmente.

Acompanha 

O que acontece depois da conversa importa. Numa investigação num banco sobre o comportamento dos ouvintes, descobriu‑se que sentir‑se ouvido dependia não apenas da atenção durante a conversa, mas também do que aconteceu depois nos dias, semanas e meses seguintes.

As ações que podes tomar vão desde voltar a retomar algo que ouviste até implementar mudanças concretas na empresa.

Considera o exemplo da United Airlines. Antes do CEO Oscar Munoz assumir, a empresa enfrentava graves problemas: desempenho operacional deplorável, resultados financeiros fracos, relações laborais tensas e os níveis mais baixos de satisfação dos clientes e moral dos colaboradores no setor. Munoz iniciou o seu mandato com uma tournée de escuta. Quando uma comissária de bordo chamada Amy emocionou-se durante a conversa, ele parou e pediu-lhe com delicadeza que explicasse melhor. “Sabes, Oscar, estou mesmo cansada de ter sempre de dizer ‘desculpa’”, disse ela. “Desculpa pela nossa comida não ser boa. Desculpa por o café ser mau. Desculpa por não conseguires sentar-te ao lado do teu filho. Desculpa, desculpa, desculpa.”

Munoz percebeu que a empresa precisava reconquistar a confiança dos seus colaboradores para ultrapassar os desafios com clientes e investidores. Prometendo a Amy que não esqueceria as suas palavras, continuou a tournée de escuta e depois implementou mudanças para resolver problemas de planeamento de horários e melhorar as condições de trabalho. A United atingiu níveis de excelência operacional, envolvimento dos colaboradores e satisfação dos clientes entre os mais elevados da indústria — e o preço das ações da empresa subiu 50% durante o seu mandato.

Afirmar as pessoas e mostrar-lhes que são necessárias 

Depois de realmente ver e ouvir as pessoas, podes afirmá-las de forma significativa, mostrando-lhes o impacto singular que têm. A afirmação não consiste apenas em agradecer pelo que fizeram ou por quem são; trata-se de evidenciar a sua singularidade. Também podes ajudá-las a perceber que são necessárias, oferecendo provas de que as pessoas dependem delas e que os seus esforços são indispensáveis.

Infelizmente, os dados mostram que muitos de nós não somos bons nisto. Por exemplo, numa enorme sondagem da John Templeton Foundation, 90% das pessoas declararam sentir gratidão pelas pessoas nas suas vidas, mas menos de metade expressaram essa gratidão. Outra sondagem da TalentLMS concluiu que 61% das pessoas dizem não receber reconhecimento regular dos seus gestores.

Mostra às pessoas os seus dons únicos

As pessoas percebem a sua singularidade em comparação com os outros. Num estudo seminal de 1977, participantes foram informados de que iam receber feedback num teste de personalidade. Todos receberam a mesma pontuação, mas metade recebeu adicionalmente uma “pontuação de diferença” indicando quão distintivos eram relativamente aos pares. Quem foi informado da sua singularidade reportou maior satisfação e perceção mais positiva de si próprio do que os que não receberam essa pontuação.

Esta necessidade de valorização da singularidade explica por que ignoramos feedback genérico ou por que o simples “obrigado” diário já não significa muito. Também explica por que prémios, almoços grátis, incentivos e outros programas de reconhecimento não substituem a habilidade interpessoal de afirmar as pessoas. Para sentirem que importam, as pessoas precisam sentir a sua importância única nas suas relações com os outros.

Fazer parte de uma cultura compassiva no trabalho pode aumentar o compromisso emocional com a organização, a produtividade e a qualidade do trabalho.

Afirma o valor das pessoas 

Para afirmar o valor das pessoas, considera os seus pontos fortes, propósito, perspetiva e sabedoria:

• Forças: o cruzamento entre aquilo que a pessoa adora fazer e em que é boa.

• Propósito: a contribuição que a pessoa deseja dar ao mundo.

• Perspetiva: como alguém vê o mundo.

• Sabedoria: o que aprendeu ao longo da sua vida.

Ao nomear estes dons, mostrar o seu impacto e cultivá-los, ajudas os colaboradores a perceber como importam.

A afirmação não exclui identificar áreas de melhoria, pelo contrário, é fundamental no tratamento de lacunas de desempenho. A psicóloga David Yeager e a sua equipa chamam a este tipo de feedback “wise feedback.” Estudos experimentais mostram que as pessoas melhoram mais quando alguém acredita nelas, lhes recorda os seus pontos fortes, oferece-lhes apoio e estabelece confiança antes de apontar falhas.

Conta histórias significativas 

Costumamos ter dificuldade em imaginar o impacto posterior do nosso trabalho, sobretudo quando os nossos papéis estão longe do cliente final. Uma forma de relembrar às pessoas a diferença que fazem é recolher e partilhar histórias pessoais reais e específicas.

Certa vez, fui contratado para facilitar uma discussão sobre propósito com uma equipa de canalizadores comerciais. Estavam exaustos após um turno de 14 horas e deixavam transparecer que só queriam ir embora. Comecei mostrando uma foto do meu filho de seis anos: olhos fechados, a devorar uma bola de berlim na sua pastelaria favorita, perto de casa (tornara-se uma tradição de fim de semana após nascer o irmão mais novo).

Perguntei aos canalizadores: “O que vês aqui?” Passados alguns segundos, um deles ergueu-se e disse: “Nós trabalhámos nesse projeto!” “Sim”, respondi, “vês essa alegria? É por vossa causa.”

Passaram as duas horas seguintes a partilhar histórias de como o seu trabalho fazia a diferença, desde lares de idosos até instalações de investigação. No fim, um canalizador de longa data disse, com emoções contidas: “Faço isto há 30 anos. Nunca tinha visto o meu trabalho desta forma. Nunca pensei nas pessoas que usam estes edifícios.”

A investigação do psicólogo organizacional Adam Grant mostra que ouvir apenas uma história real sobre como o nosso trabalho beneficia alguém pode aumentar a motivação em mais de 400%. Portanto, estabelece um processo para recolher histórias significativas e uma frequência para as partilhar, sejam vindas de clientes ou colegas.

Mostra às pessoas o quão indispensáveis são 

Uma forma de ajudar as pessoas a sentirem-se necessárias é mostrar-lhes como até as tarefas mais pequenas são cruciais para um propósito maior.

Diz-se que um zelador da NASA respondeu à pergunta do presidente John F. Kennedy, “O que faz aqui?”, com: “Estou a ajudar a enviar um homem à Lua.” Mesmo que esta história seja provavelmente apócrifa, é facto que a NASA mostrou deliberadamente a todas as pessoas envolvidas na missão lunar, incluindo cerca de 300 000 trabalhadores contratados, como o seu trabalho era vital para atingir o objetivo final.

As pessoas tendem a melhorar quando alguém acredita nelas, lhes recorda os seus pontos fortes, oferece apoio e estabelece confiança antes de críticas.

O investigador Andrew Carton observou que funcionários e líderes da NASA usavam termos como “caminho para a Lua” ou “pedras para apoio”. Owen Maynard, responsável pelas operações de missão, escrevia “escada para a Lua” nos quadros de avisos: no degrau mais baixo estava o grupo de tarefa, o seguinte o objetivo mensurável possível com essa tarefa, e assim por diante, até chegar a “colocar uma pessoa na Lua até ao final da década.” Todos podiam ver como cada passo conduzia ao próximo.

A técnica de “laddering” liga as pessoas e as suas contribuições a um resultado maior. Coloca o resultado significativo no topo da escada, o propósito da organização, os valores do departamento ou a visão da equipa e a contribuição individual na base. Quanto mais específico fores, melhor. Depois, sobe cada degrau para mostrar como o contributo de cada indivíduo é essencial para um resultado real e tangível ligado ao objetivo final. As pessoas devem ver a sua própria escada regularmente para reafirmar o quão indispensáveis são.

Escalar as competências para cultivar o “mattering” 

Recentemente, uma das maiores empresas globais de retalho e merchandising pediu-me ajuda para expandir a sua cultura de “as pessoas em primeiro lugar”. Apesar dos executivos saberem recitar competências, sistemas de formação e métricas para tarefas específicas, quando lhes perguntei que competências precisavam os supervisores para garantir que as pessoas percebessem o valor que acrescentam — ficaram sem resposta.

Difundir estas competências interpessoais por toda a organização, que tenho visto transformar culturas empresarialmente, requer um foco semelhante ao dedicado a outras competências profissionais. São quatro os passos:

1. Estabelece a intenção correta e aumenta a motivação

Quando começamos a escalar o sentimento de mattering numa organização, é fácil ver os colaboradores apenas como instrumentos para atingir objetivos, produtividade, lucro, sucesso. Mas quando as pessoas deixam de ser humanas aos nossos olhos, perdemos o essencial. Líderes que criam mattering genuíno veem e tratam as pessoas como fins em si mesmas, como seres humanos com vidas importantes e complexas.

Ao expandires esta cultura, lembra-te que os resultados, maior envolvimento, menor rotatividade e menos burnout, são efeitos, não fins. Faz-no porquê demonstrar que as pessoas importam satisfaz o desejo humano de dignidade e a necessidade fundamental de sermos vistos, ouvidos e valorizados. Esta diferença pode parecer subtil, mas é essencial para que os esforços sejam genuínos e bem recebidos.

2. Cria uma âncora emocional que desperte motivação

Se não mostrares às pessoas o que é experimentar o mattering na sua vida, abraçarão dificilmente a ideia; verão apenas mais uma iniciativa. O primeiro exercício que faço com líderes é fazê-los responder às perguntas:

• Quando te sentiste mais importante para alguém no trabalho? Escolhe um momento específico: quando foi? Quem te fez sentir assim? O que disse ou fez?

• Que competências essa pessoa demonstrou? (Por exemplo, se disseres: “os meus colegas fizeram-me sentir que importava quando me enviaram um e‑mail de agradecimento”, podes identificar: “sabiam como escrever um agradecimento eficaz, arranjaram tempo para o escrever e lembraram-se do que eu fiz.”)

Estas conversas são poderosas: inspiram os líderes a cultivar o sentir-se importante nos outros e reconhecem que isso exige competências que se podem aprender.

Como podes ser a pessoa da tua própria história para alguém?

3. Desenvolve e práticaas competências certas

Identificar essas competências e definir requisitos para a sua prática é parte essencial do processo. As competências que escolheres devem garantir que as pessoas se sintam notadas, afirmadas e necessárias, mas devem também ser adaptadas à tua organização. Pergunta-te quais das capacidades descritas neste texto os teus líderes precisam de desenvolver. No final, podes criar uma checklist de liderança que defina o comportamento diário esperado ou mesmo um guia mais completo que comunique a abordagem da empresa para fomentar o mattering.

4. Mede o mattering

Sem medição e responsabilidade, não verás melhorias. Um dos desafios em medir a capacidade de notar, afirmar e valorizar os outros é que tendemos a sobrevalorizar os nossos próprios esforços. Recomendo duas abordagens para dar à organização e aos líderes uma imagem mais precisa dos pontos a melhorar.

5. Autoavaliação 

Sugiro fazê-la, pelo menos trimestralmente, em grupo, para permitir coaching entre pares.

Dá aos teus líderes uma Autoavaliação de Mattering
Utiliza este questionário para avaliar como tu e os líderes da tua organização estão a construir uma cultura de mattering. Não é um exercício de classificação, mas sim de criar consciência e orientar sobre que competências melhorar. Lê as afirmações seguintes e avalia, numa escala de 1 a 5, com que frequência exibiste esse comportamento (1 = Nunca, 2 = Raramente, 3 = Às vezes, 4 = Frequentemente, 5 = Sempre).

• Pergunto e memorizo detalhes da vida dos outros, como nomes de familiares, valores, interesses e objetivos pessoais.

• Verifico esses detalhes durante conversas habituais.

• Peço opiniões, ouço, mostro que valorizo as suas vozes e faço follow-up para garantir que se sentem ouvidos.

• Reparo no humor dos outros e, se estão em dificuldade, procuro compreender e oferecer ajuda.

• Verifico os níveis de energia e emoções das pessoas.

Total de Notar: ____ / 25

• Identifico os dons únicos dos outros, como pontos fortes, propósito, perspetiva e sabedoria.

• Mostro como as pessoas e o seu trabalho impactam internos ou externos.

• Ao atribuir uma tarefa, explico primeiro o seu propósito e a diferença que faz.

• Proporciono oportunidades para outros desenvolverem os seus dons.

• Expresso gratidão verbal regularmente.

Total de Afirmar: ____ / 25

• Digo aos outros como conto com eles.

• Quando alguém regressa após ausência, digo que senti a falta.

• Relembro como eu e a organização precisamos deles e do seu trabalho.

• Peço ajuda aos outros.

• Digo como é melhor quando eles estão por perto.

Total de Necessidade: ____ / 25

Reflexão:
Em que área obtiveste a pontuação mais baixa? Que competência queres desenvolver aí?
Em que área pontuaste mais alto? Que prática queres aprofundar nesse domínio?

6. Avaliação de equipa 

Autoavaliações não bastam. Tendemos a ser generosos connosco próprios mesmo com questões baseadas em factos. Pede às equipas que avaliem os seus líderes pelos mesmos comportamentos. Por exemplo, a frase “Eu lembro-me e verifico detalhes da vida pessoal e profissional dos outros” transforma-se em “O meu líder lembra-se e verifica esses detalhes”.

7. Otimiza o ambiente

Muitas organizações dificultam que os líderes cultivem mattering. Se trabalhares num centro de distribuição que controla cada minuto, torna-se quase impossível dedicar tempo ao cuidado. Mesmo em ambientes onde é possível mostrar consideração, esta é muitas vezes deixada ao acaso. Não existe exigência de cuidar.

Recompensas formais ou informais são formas poderosas de influenciar comportamento. Se reconhecermos, incentivarmos e promovermos comportamentos de cuidado, teremos mais líderes cuidadosos. Para criar uma cultura de mattering, deixa de recompensar líderes apenas pelo que fazem os outros e começa a recompensá-los por como fazem os outros sentir-se. Não promova quem tem bom desempenho, mas trata mal os outros. Valoriza, desenvolve e promove líderes cujas avaliações mostram que dignificam, incluem, respeitam e afirmam as pessoas, mantendo ao mesmo tempo, bons resultados.

Trabalhei com a American Express Global Business Travel, juntamente com o vice-presidente executivo Mark Rude, para implementar estas ideias cerca de um ano após o fim dos confinamentos. A pandemia foi dura para os empregados, muitos na linha da frente das viagens corporativas. A rotatividade aumentou à medida que a moral caía.

Primeiro, expliquei o poder do mattering, os custos da sua ausência, e o seu propósito central aos líderes em várias regiões, incluindo os Estados Unidos, Irlanda e Índia. Uma líder partilhou que falar sobre as suas experiências de mattering com os colegas “deu-lhe permissão para voltar a ser humana”. O conceito ressoou em todas as culturas.

Na segunda fase, dividi os líderes em pequenos grupos para idealizarem comportamentos e competências de notar, afirmar e precisar que fizessem sentido na empresa. Entre os comportamentos propostos estavam: manter contacto visual e vídeo em todas as chamadas e demonstrar escuta ativa, oferecer apoio proativamente quando um colaborador revela uma dificuldade e explicar o “porquê” antes do “o quê” e do “como” ao atribuir tarefas.

Após refinar esses comportamentos, incluímo-los num documento chamado “Como as Pessoas Importam Aqui”, que começava com: “Acreditamos que cada colaborador deve sentir-se notado, afirmado e necessário.” Cada comportamento vinha acompanhado de competências e orientações práticas. Este plano tornou-se o currículo orientador para o desenvolvimento de liderança, avaliações e feedback de equipas. O resultado foi uma redução de 50% na rotatividade, sustentada ao longo de um ano e meio, e um aumento significativo no envolvimento dos colaboradores.

“To be of importance to others is to be alive,” escreveu T. S. Eliot. Ao vermos, ouvirmos, afirmarmos e expressarmos de forma autêntica como precisamos uns dos outros e como nos valorizamos nas nossas organizações, fazemos mais do que fomentar conexão. Reacendemos o sentido de interdependência e damos nova vida aos nossos locais de trabalho e uns aos outros.