O que as pessoas interpretam mal sobre segurança psicológica 

Artigo traduzido e adaptado de “What People Get Wrong About Psychological Safety“

A segurança psicológica, ou seja, ter um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para se expressarem foi, em tempos, um termo obscuro na psicologia e na investigação. Hoje, o conceito está na moda. Inúmeros gestores, consultores e empresas de formação têm trabalhado arduamente para criar locais de trabalho psicologicamente seguros, e milhares de artigos foram dedicados ao tema.

Enquanto investigadores com vasta experiência nesta área, celebramos o facto de as organizações reconhecerem que a sua capacidade para aumentar a qualidade, estimular a inovação e melhorar o desempenho depende do contributo dos colaboradores. Com efeito, as provas científicas de que a segurança psicológica melhora o desempenho são extensas e robustas. No entanto, à medida que a popularidade do conceito cresceu, também se multiplicaram os equívocos. O resultado é que muitos executivos e consultores, mesmo aqueles que são fervorosos defensores da segurança psicológica, sentem frustração perante ideias distorcidas ou erradas que prejudicam o progresso.

Por exemplo, alguns líderes contaram-nos debates construtivos travados quando os participantes, cujas ideias foram contestadas, classificaram o processo como psicologicamente inseguro. Esta interpretação errada do termo pode prejudicar as organizações e, se persistir, minar o próprio objetivo da segurança psicológica: reforçar a aprendizagem e o desempenho.

Os líderes que compreendem verdadeiramente o que a segurança psicológica é — e não é — comunicam o conceito de forma clara às suas equipas, travam suposições incorretas antes de ganharem força destrutiva e mantêm as pessoas focadas no valor da franqueza. Este artigo foi escrito para apoiar os líderes nesse esforço. Descrevemos seis equívocos comuns, explicamos por que motivo prejudicam e como contrariá-los, e depois propomos um plano para construir um ambiente de trabalho forte e orientado para a aprendizagem essencial para ter sucesso num mundo incerto.

[ Equívoco 1 ]

Segurança psicológica é o mesmo que ser simpático

Nicole, uma consultora nos Países Baixos, contou-nos recentemente que ouvia frequentemente clientes dizerem coisas como: “Temos uma equipa psicologicamente segura; sabemos disso porque nunca discutimos.” Como especialista em segurança psicológica, reconheceu imediatamente o alerta. Pensar que segurança psicológica significa ser simpático ou sentir-se confortável é um dos erros mais comuns. Vemos isto tanto em empresas como em escolas.

Por exemplo, uma estudante de pós-graduação que conhecemos pediu para mudar de aulas presenciais para online porque participar numa turma grande a deixava desconfortável. Disse que este ajuste era importante para a sua segurança psicológica.

Eis o problema: “Simpático”, neste contexto, é código para “Não digas o que realmente pensas (a menos que seja agradável)”. É, essencialmente, o oposto de franqueza. Claro que, se achares que a apresentação do teu colega foi brilhante, diz! Isso será apreciado e fomentará um clima positivo. Mas, se a apresentação ficou aquém, é importante dizê-lo de forma clara e construtiva.

Segurança e conforto não são sinónimos. Segurança é estar protegido de perigo ou dano; conforto é estar num estado de facilidade e ausência de dor. Ao quererem ser simpáticas, as pessoas evitam ser honestas e, sem se aperceberem, colaboram na manutenção da ignorância e da mediocridade.

Sem feedback franco e partilha aberta de informação, boa e má, a coordenação, a qualidade e a aprendizagem sofrem. Equipas que não expõem verdades difíceis têm pior desempenho do que aquelas que o fazem.

A segurança psicológica deve ser entendida como uma permissão partilhada para a franqueza, a crença de que é legítimo correr riscos interpessoais, fazer perguntas, admitir erros e discordar. Isto permite debates produtivos quando necessários, mas não significa que sejam confortáveis.

Importa esclarecer: não defendemos a insensibilidade. A segurança psicológica é compatível com a bondade, mas é preciso distinguir entre ser simpático e ser bondoso. Ser simpático é evitar a conversa difícil; ser bondoso é ser respeitoso, atencioso e honesto.

[ Equívoco 2 ]

Segurança psicológica significa ter sempre razão

Outro erro comum é pensar que segurança psicológica significa que as próprias ideias devem prevalecer. Um executivo da área da saúde contou-nos que um colaborador se queixou: “Não apoiaste a minha ideia naquela reunião, e isso fez-me sentir psicologicamente inseguro.”

Segurança psicológica não significa que líderes ou equipas tenham de concordar com tudo o que ouvem, mas sim que estão dispostos a escutar. O objetivo é tomar boas decisões e evitar erros, não satisfazer vontades individuais.

[ Equívoco 3 ]

Segurança psicológica garante segurança no emprego

Após o anúncio da Google, em janeiro de 2023, de que iria despedir 12.000 colaboradores, vários trabalhadores manifestaram-se nas redes sociais, afirmando que essa decisão contrariava o compromisso da empresa com a segurança psicológica. Numa reunião geral, um colaborador da Google expressou esse sentimento em voz alta.

Mas segurança psicológica não significa estar imune a despedimentos. Significa ter liberdade para ser construtivamente franco. Ironicamente, esse colaborador demonstrou que existia, de facto, segurança psicológica na Google ao levantar-se e criticar a empresa perante os seus líderes séniores. Acreditava que podia expressar-se sem pôr em risco a sua carreira ou gerar reações negativas por parte dos colegas. Não guardou as suas opiniões para conversas sussurradas nos corredores.

[ Equívoco 4 ]

Segurança psicológica implica sacrificar desempenho

Alguns líderes receiam que fomentar a segurança psicológica entre os colaboradores dificulte identificar fragilidades e exigir responsabilidade na prossecução da excelência. Parecem encarar estas duas dimensões como opostas num espectro, com a segurança psicológica num extremo e a responsabilização pelo desempenho no outro. Mas isso está errado.

A segurança psicológica e a responsabilização são dimensões distintas. Escolher qual das duas é mais importante é impor uma falsa dicotomia. Quando ambas estão em níveis baixos, o desempenho e a motivação sofrem claramente. E sim, é possível haver níveis elevados de segurança psicológica e padrões de desempenho baixos, embora isso esteja longe de ser uma receita para a excelência. Em qualquer contexto de incerteza, um desempenho de excelência exige um compromisso simultâneo com padrões elevados e segurança psicológica. Isto porque a segurança psicológica facilita a aprendizagem, ajuda a revelar informação e conhecimento vitais para competir num mundo em constante mudança. Ainda assim, uma vasta investigação demonstra que a ausência de aprendizagem em grupo é comum. As pessoas escondem informação para salvar a face, para serem agradáveis, ou ambas. E as equipas caem facilmente no pensamento de grupo, em que os membros evitam perturbar aquilo que assumem, erradamente, ser um consenso.

[ Equívoco 5 ]

Segurança psicológica é uma política formal

Em abril de 2024, o senado estadual de Rhode Island aprovou o Projeto de Lei 2473A, o Workplace Psychological Safety Act, que procurava promover ambientes de trabalho psicologicamente seguros. A proposta permitiria aos colaboradores processar judicialmente o empregador por danos, caso este não garantisse tal segurança. (À data desta redação, o projeto de lei ainda não avançou além do senado estadual.) Esta iniciativa legislativa reflete a crença comum, mas errada, de que as organizações devem impor a segurança psicológica por decreto. Não podemos impor segurança psicológica, tal como não podemos impor coisas como confiança ou motivação.

A segurança psicológica não é uma solução imediata. Não se pode carregar num botão e fazê-la acontecer. Dizer às pessoas numa empresa ou numa equipa que têm de garantir segurança psicológica “ou sofrerão as consequências” não a produzirá. Na verdade, isso torna ainda provável que os líderes fiquem às escuras quanto ao que realmente se passa.

A segurança psicológica, em vez de ser criada por uma política, constrói-se em grupo, interação após interação. Exige intenção e esforço para criar um clima de franqueza. É especialmente eficaz quando os líderes recorrem conscientemente a três ferramentas:

Mensagem. Os líderes devem fazer afirmações que evidenciem os desafios que a organização enfrenta.

Exemplo. Devem também servir de modelo ao fazer boas perguntas, escutar atentamente e reconhecer que não é obrigatório saber todas as respostas.

Mentoria. Os líderes devem dar feedback às pessoas sobre o impacto que têm, sobre o quão bem acolhem e respondem ao contributo dos outros, e esforçar-se por minimizar as consequências negativas que alguém na equipa possa sofrer por se expressar.

Desenvolver novas competências é mais difícil do que adotar uma nova política. Mas é possível. Muitas empresas investem em materiais e programas para ajudar os colaboradores a adquirir competências que promovam a segurança psicológica. Da mesma forma, muitos questionários de avaliação interna incluem indicadores de segurança psicológica, perguntando, por exemplo, o grau de concordância com frases como: “Se cometer um erro nesta equipa, isso não será usado contra si” ou “É seguro correr riscos nesta equipa”. Idealmente, os dados recolhidos servem de ponto de partida para conversas sobre como continuar a melhorar o ambiente de trabalho.

[ Equívoco 6 ]

Segurança psicológica tem de vir de cima para baixo

Ouvimos frequentemente dizer que são os líderes de uma organização que devem estabelecer a segurança psicológica. É verdade que as ações dos líderes têm impacto, eles influenciam fortemente a cultura de uma equipa ou organização. A hierarquia está profundamente enraizada no nosso subconsciente. As pessoas preocupam-se instintivamente com o que os líderes pensam; sentem que o seu futuro pode depender da impressão que causam. Mas, no fim de contas, a segurança psicológica é construída por todos, em todos os níveis da empresa.

Em organização após organização que estudámos, a segurança psicológica varia substancialmente entre equipas, mesmo quando a empresa tem uma cultura corporativa forte. Algumas equipas promovem ambientes saudáveis de aprendizagem, enquanto outras ficam paralisadas pelo medo interpessoal. (Por exemplo, um CFO que conhecemos não partilhou as suas preocupações sobre uma fusão planeada porque não queria ser o “desmancha-prazeres”. Mais tarde, lamentou profundamente o seu silêncio, quando a fusão fracassou, com grandes prejuízos para a empresa.) Esta variação mostra-nos que a segurança psicológica é local.

Sim, é valioso e eficaz quando os executivos de topo adotam um tom sincero de humildade e curiosidade, demonstrando que reconhecem a sua dependência do contributo dos outros. Mas é possível criar uma equipa motivada, psicologicamente segura e de elevado desempenho em qualquer lugar. Comece pela sua própria equipa.

Com gestos pequenos, mas importantes, todos influenciam o ambiente. Qualquer pessoa pode destacar a importância do contributo dos outros ou fazer perguntas que incentivem à participação, e qualquer pessoa pode responder de forma construtiva em vez de punitiva. Ao demonstrar interesse pelas ideias e preocupações dos colegas, os membros da equipa reforçam a voz dos seus pares e ajudam a criar um clima de aprendizagem produtiva.

Um Roteiro para o Caminho a Percorrer

Com uma compreensão clara do que é realmente a segurança psicológica, pode adotar práticas simples para a construir e reforçar.

Reforce os objetivos de trabalho e a sua importância.

Colocar o foco onde ele deve estar, nos objetivos cruciais da equipa ou da organização e na sua relevância, alinha as pessoas. É importante lembrar que a segurança psicológica não é o objetivo final; é um facilitador do sucesso. Comece por fazer perguntas como: “O que precisam de nós os clientes (internos ou externos)? O que será necessário para satisfazer essas necessidades?” Ironia das ironias, falar menos sobre segurança psicológica e mais sobre os objetivos e o contexto, e sobre porque é que o contributo de todos importa, é o primeiro passo para construir segurança psicológica.

A Anouk, consultora, compreendeu isto ao ajudar os líderes de uma empresa tecnológica de média dimensão a mudar o foco: em vez de se concentrarem em criar segurança psicológica (a tarefa para a qual tinham contratado Anouk), passaram a concentrar-se em tornar-se uma equipa de liderança eficaz num mercado exigente. Quando fizeram essa mudança, a segurança psicológica (avaliada através de um inquérito online) melhorou. Enquanto se concentravam na segurança psicológica, sentiam que tinham de ser “muito simpáticos uns com os outros”, o que dificultava conversas francas.

Chamar a atenção para o que a equipa pretende alcançar pode parecer algo básico. E é. Mas também tem um poder psicológico. Um objetivo ambicioso, comunicado para lembrar porque é importante, facilita correr riscos interpessoais, partilhar más notícias ou expressar opiniões contrárias. Há anos, quando era professora assistente na Harvard Business School, uma das autoras (Amy) experimentou isso diretamente. Kim Clark, então reitor da escola, iniciava cada reunião de docentes relembrando a missão da escola (formar líderes que fazem a diferença no mundo). Inicialmente, ela pensava: “Mas não sabemos todos qual é a missão?” Depois percebeu como esse lembrete simples facilitava a tomada de riscos intelectuais, a experimentação e a superação dos contratempos frequentes associados ao domínio da investigação e do ensino por estudo de caso.

Bons líderes constroem segurança psicológica ao falar sobre os desafios que a organização enfrenta ou os objetivos que pretende alcançar. Quando Cindy Rose assumiu a presidência da Microsoft Europa Ocidental, em 2020, encontrou uma equipa que precisava de ser revitalizada. Com sabedoria, decidiu mudar a cultura através do envolvimento com o trabalho de forma diferente, alinhando-se com a missão do CEO Satya Nadella: “capacitar cada pessoa e organização do planeta para alcançar mais”. Incentivou a sua equipa a ouvir obsessivamente os clientes e a entregar produtos que estes realmente amassem e precisassem. Um membro da equipa afirmou que Rose tinha a capacidade de “elevar as ambições da equipa” ao focar-se “no impacto em vez da atividade”. Com um foco claro na resolução dos problemas dos clientes, os membros da equipa reconheceram a importância de reportar rapidamente informação de terreno, partilhar ideias e pedir ajuda uns aos outros. Em suma, sentiram-se capacitados para se expressarem, para terem conversas mais honestas e diretas.

Melhore a Qualidade das Conversas em Equipa

Depois de todos estarem alinhados quanto aos objetivos ou propósito, o verdadeiro trabalho pode começar. Quer sejam faladas ou escritas, síncronas ou assíncronas, são as conversas que fazem o trabalho acontecer. São nelas que as equipas coordenam, tomam decisões, dão feedback, ajustam rotas e celebram conquistas. Não é exagero dizer que a qualidade das nossas conversas determina a qualidade dos nossos resultados.

A melhor forma de reforçar a segurança psicológica é conduzir conversas para incentivar a partilha franca de informação e o seu tratamento ponderado. Isso implica fazer boas perguntas, escutar com atenção e procurar conclusão. Conversas de qualidade são, ao mesmo tempo, resultado e motor da segurança psicológica. Promovem compreensão mútua e progresso e criam, como efeito colateral, um ambiente de aprendizagem. Não demoram, necessariamente, mais do que conversas de baixa qualidade. Na verdade, muitas discussões pouco produtivas são indiretas, repetitivas e frustrantemente ineficazes. Um sinal de qualidade é o progresso feito com um bom uso do tempo.

Mais uma vez, ironicamente, falar menos sobre segurança psicológica e mais sobre os objetivos e o contexto e, porque é que o contributo de todos importa é o primeiro passo para a promover.

Infelizmente, muitas conversas de trabalho, sejam para coordenar, decidir ou acompanhar, ficam aquém do desejado. Informação relevante não é partilhada, a defesa de pontos de vista e as atualizações abafam a curiosidade e a exploração, e o progresso é limitado. Mudar este padrão exige competência e prática, mas o esforço compensa: as pessoas saem das conversas com mais energia, mais informadas, mais alinhadas, mais conscientes do que precisa de ser feito e mais preparadas para o fazer. Descobrirão também, pela experiência direta, que os seus receios de repercussões negativas por serem francos não se confirmavam.

Os líderes devem ser os arquitetos de conversas de qualidade. Aqui ficam dois exemplos: numa grande cadeia de retalho, não conhecida por fomentar segurança psicológica, um executivo sénior de operações decidiu melhorar a cultura da sua própria equipa. Criou reuniões com um ritmo mais calmo que o do negócio e pediu a ajuda do consultor Neil para promover conversas construtivas, onde se pedisse ajuda, se praticasse a curiosidade e se fosse além das habituais atualizações de desempenho. Criaram, essencialmente, um microclima de segurança psicológica que permitiu à equipa atingir um bom desempenho. Não esperaram que toda a empresa mudasse.

Noutra empresa, um líder receava que a sua equipa fosse “demasiado cortês”. Com a ajuda de Anouk, organizou uma reunião “sem filtros”, para treinar a franqueza. Queria, nas suas palavras, “que ninguém se reprimisse; que todos dissessem a sua verdade sem medo de consequências”. Em ambos os casos, os líderes pediram explicitamente às suas equipas que tivessem um novo tipo de conversa. E isso ajudou-as a progredir nos seus objetivos operacionais. É assim que se constrói a segurança psicológica, interação após interação.

A Sua Equipa Está a Ter uma Conversa de Qualidade?

Para o descobrir, experimente usar uma escala simples, de um a cinco ou de baixo, médio e alto, para responder às questões abaixo. Use os exemplos de comportamentos positivos e negativos como guia para as suas classificações. Depois, reveja as suas respostas para identificar possíveis armadilhas e gerar um diálogo sobre como ultrapassá-las.

Instituir Estruturas para Partilha de Reflexões e Acompanhamento de Progresso

A segurança psicológica é reforçada por estruturas e rituais que incentivam as equipas a refletir sobre o seu progresso. Não acreditamos que exista uma única forma ideal de o fazer; várias abordagens podem resultar. O que realmente importa é a disciplina de oferecer avaliações honestas sobre o andamento do trabalho (desempenho face aos objetivos), bem como sobre o clima da equipa e a qualidade das interações.

Estudámos a PepsiCo UK há alguns anos, quando a empresa adotou novas práticas de equipa, incluindo o compromisso de discutir os resultados do trabalho, os aprendizados e os insights no final de cada semana. Estes relatórios de progresso evitavam a armadilha da “grande revelação”, em que as pessoas esperam até acharem que o trabalho está suficientemente bom para ser partilhado, apenas para descobrirem que o que produziram não corresponde às expectativas ou pressupostos dos colegas. Partilhar resultados incompletos e imperfeitos ajudou a reduzir desperdício de esforço e permitiu melhor coordenação e progresso.

Na Microsoft, Rose instituiu uma reunião semanal virtual em estilo “horário de atendimento”, onde qualquer pessoa podia entrar e discutir o que tivesse em mente. Lançou também revisões pós-ação, em que a equipa procurava extrair lições após um resultado empresarial ou interação com um cliente dececionante. Estas sessões foram, com humor, apelidadas “festas do fracasso”. Inspirado por elas, o líder de uma das unidades de negócio nacionais criou um “muro do fracasso” para encorajar as pessoas a partilharem histórias de riscos inteligentes que não resultaram, com vista à aprendizagem. Rituais estruturados como estes ajudaram a aprofundar e a disseminar a segurança psicológica.

Por vezes, os processos de reflexão atravessam equipas. Um diretor de vendas de uma seguradora estava frustrado com as interações entre a sua equipa e o departamento de compliance. Contactou então o líder dessa área para propor uma revisão conjunta de como se poderiam apoiar mutuamente. Ambos desenharam um novo processo que incluía reuniões regulares entre os líderes para manter as equipas alinhadas e encorajavam os membros das equipas a comunicarem diretamente entre si, em vez de passarem pelos superiores. Segundo o diretor de vendas, “a vida ficou mais fácil para todos”. O trabalho passou a ser concluído mais rapidamente e o tempo extraordinário diminuiu.

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Conceções erradas comuns sobre a segurança psicológica estão a prejudicar o desempenho das organizações. De facto, esses equívocos levaram alguns a desconsiderá-la como uma moda passageira da gestão. No entanto, uma compreensão mais profunda do conceito sugere que a necessidade de segurança psicológica veio para ficar. Criá-la pode não ser fácil, e praticá-la pode não ser confortável. Mas o ritmo da mudança e o grau de incerteza no ambiente empresarial tornam as conversas francas e baseadas em dados mais valiosas do que nunca.

Contributos atempados, feedback honesto e debates robustos são tão vitais para garantir a inovação como para evitar erros estratégicos. Os líderes que fomentam equipas que praticam estas formas de interação estarão melhor posicionados para superar os que não o fazem. Em última análise, a segurança psicológica passa por mudar as expectativas quanto à forma como trabalhamos em conjunto, para conseguirmos navegar com sucesso nas tempestades que se avizinham.