Os problemas que enfrentamos, por vezes, parecemser mais complexos do que realmente são. E tal como Albert Eisntein dizia, “Nãoconseguimos resolver os nossos problemas se pensarmos da mesma forma comoquando os criamos.” Então, o que é que precisamos para aumentar a complexidadedo nosso pensamento?
Muitos líderes perdem-se ao olhar para as decisõescomo: A resposta ou está certa ou errada, bem ou mal, perder ou ganhar. Estetipo de pensamento binário tem algumas limitações: depender de uma únicasolução pode gerar um problema no sentido oposto.
Tomemos a história do consultor que colocou ao seuCEO uma preocupação, a de que a tomada de decisões estava muito centralizada.Qual foi a solução do consultor? Um plano detalhado para descentralizar. Trêsanos mais tarde, o CEO volta a chamar o consultor e informa-o da suapreocupação, que a tomada de decisões estava demasiado descentralizada. Asolução? Um plano detalhado para centralizar. As respostas fáceis fazem-nossentir seguros, especialmente, em tempos mais difíceis e tumultuosos. Mas maisdo que certeza, os líderes atuais devem cultivar a capacidade de ver mais –para aprofundar e alargar as suas perspetivas. Aprofundar depende da nossavontade de desafiar os pontos mortos, premissas estáveis e crenças enraizadas.Alargar significa ver por outra perspetiva – e interesses – de forma a abordaros problemas de múltiplas perspetivas. Prolongar exige focar-se não só nas consequênciasmais imediatas, mas também o impacto ao longo do tempo.
Para se cultivar esta perspetiva mais alargada, aminha equipa e eu encorajamos os líderes a adotar três práticas principais:
Desafiar sempre as suas convicções. Estaprática começa por levantar duas questões chave face a uma decisão difícil: “Oque é que não estou a ver aqui?” e “E o que é que mais pode ser verdade?”.Muitos de nós, tendem a assumir como factos aquilo que já sabem. A tendênciapara a confirmação é uma das influências mais perniciosas e preditivas da nossacapacidade de ver mais. Desde tenra idade, começamos a construir uma históriasobre o funcionamento do mundo e a pensar que estamos certos. Com o tempo, esem nos apercebermos começamos a acreditar que a nossa história é verdadeira emuitos passam o resto da sua vida agarrados a isso. Tal como nos diz PaulSimono no “THe Boxer”: “Um homem ouve o que quer ouvir e desliga do resto.” Atendência da confirmação deixa-nos mais seguros, mas também nos impede de veruma imagem mais realista. A verdade éque os pontos fortes podem ser utilizados em demasia ao ponto de se tornaremuma obrigação. E depois pergunta a si mesmo: “O que é que se parece quando euutilizo algo em demasia?” Qual é o custo para a minha eficácia, e qual é o tipode equilíbrio que eu tenho de cultivar?” Por exemplo, confiança em demasia podetransformar-se em arrogância. Enquanto pensarmos que a única alternativa àconfiança é a insegurança, somos menos capazes de desenvolver a humildade, queé fundamental para considerar perspetivas múltiplas.
Realizar a tarefa mais desafiadora em primeirolugar. Quase todos os líderes que conhecemos têm todos os minutos do seudia preenchidos, normalmente, entre reuniões e emails que escrevem entre uma eoutra reunião. Normalmente, sempre a correr. As exigências contínuas e apressão de responder rapidamente minam um pensamento mais complexo. Por mais eficazque seja a decisão, soluções subtis surgem da luta contra os problemas maisdifíceis, em vez de se aproximar prematuramente de uma decisão.
Um dos rituais mais fortes que construi ao longo daminha vida, um que partilhei com muitos líderes, é tratar do meu maior desafiologo ao início do dia, pelo menos durante 60 minutos sem interrupções. Criar estetipo de horário foi a forma encontrada para dar tempo e atenção a assuntos maiscomplexos, que poderiam ser ultrapassados por tarefas urgentes, mas menosexigentes do ponto de vista intelectual.
Prestar atenção aos nossos sentimentos. Abraçara complexidade não é apenas um desafio cognitivo, é também emocional. Por umlado, tem a ver com o facto de se gerir emoções negativas – raiva ou medo,acima de tudo. Em estados de nervosismo a nossa visão torna-se turva, e ocórtex pré-frontal começa a desligar-se, e tornamo-nos mais reativos e menoscapazes de refletir. Nestes momentos a nossa atenção automaticamente muda paratarefas mais simples e assim ficamos com a sensação de que temos valor. Estaconsciência modela a capacidade de ataque, culpa e bode expiatório e, em vezdisso, cria um estado de equilíbrio.
Quando somos provocados, bastam 60 segundos deinspiração para conseguir manter um equilíbrio psíquico e emocional. Pode fazeralgo muito simples como levantar-se da sua secretária e ausentar-se cerca de 10minutos. Reagir às emoçõesdeixa-nos superficiais.
Para além disso, gerir a complexidade requercoragem – a vontade de sentar no desconforto da incerteza e deixar as águasmoverem-se. O que temos de melhor a fazer é não nos acomodarmos às melhorespráticas, que normalmente surgem das nossas suposições e visão do mundo. “Nossistemas mais complexos”, diz o líder Zafar Achi, “não há receitas, só arte.”
Texto adaptado do artigo da autoria de TonySchwartz, publicado a 09 de maio de 2018 no website da Harvard Business Review(https://hbr.org/2018/05/what-it-takes-to-think-deeply-about-complex-problems).
