De acordo com um estudo recente de uma capa daHarvard Business Review, o feedback que se dá aos colegas é inútil. De acordocom os autores a crítica construtiva não vai ajudar as pessoas a melhorar, equando destacamos as fragilidades de alguém, muito provavelmente estamos adiminuir a sua capacidade de aprendizagem. Dizem que os gestores devemencorajar os seus colaboradores a preocuparem-se menos com as suas fraquezas ea focarem-se mais nos seus pontos fortes.
A nossa pesquisa e experiência no Centro deLiderança Criativa (CLC) levou-nos a uma conclusão diferente: O feedback,positivo e negativo, é essencial para ajudar os gestores a reforçar as suasmelhores qualidades e tratar os defeitos de forma a sobressair na liderança.
Há algumas ideias nos artigos com as quaisconcordamos:
O feedback mais duro não ajuda as pessoas asuperar os problemas e melhorar. Em bom rigor a crítica deve ser endereçadacom respeito e cuidado. Comentários negativos de carácter frequente podem levara reações defensivas que embaraçam e esmorecem a motivação.
O feedback positivo é essencial para aaprendizagem. As pessoas têm dificuldade em perceber o que está errado, masé igualmente importante prestar atenção e dar o contributo necessário aotrabalho a ser desenvolvido.
Dizer a alguém para solucionar um problema énormalmente a abordagem errada. Vai promover mais aprendizagem ao colocarquestões que estimulem a reflexão e treinar as pessoas para a experimentação eexploração.
Porém, discordamos com outros aspetos:
As pessoas não são de confiança e por issodar feedback pode ser mais uma distorção do que a verdade. O feedback não ésimplesmente objetivo uma vez que é dado por um ser humano com uma perspetivaúnica. Porém, para um líder, saber como os outros o veem é uma ferramentavaliosa, uma vez que essas pessoas tomam decisões baseadas nas suas perceções;decisões sobre quem ouve quem, colaborar com, confiar, apoiar e promover.
O feedback sobre uma fraqueza cria uma ameaçaà aprendizagem. A pesquisa mostra que 360 dos destinatários do feedback,que recebem feedback menos positivo tendem a melhorar a sua prestação mais doque os outros. E no CLC descobrimos que os executivos de sucesso confiam emtodo o tipo de ameaças como fatores do seu desenvolvimento (por exemplo,patrões horríveis, cometer um erro de negócios, e despedir empregados).
As pessoas deveriam apenas focar-se nos seuspontos fortes. O nosso trabalho mostrou que ignorar as fraquezas é um dosmaiores contributos ao descarrilamento individual nas organizações.Independentemente de estar bem sintonizado com os seus pontos fortes, umapequena lacuna (por exemplo, arrogância, incapacidade de formar uma equipa oudificuldade em se adaptar a um novo contexto) pode levar ao falhanço,principalmente se for assumido pelo individuo.
Pode ajudar a sua organização a tornar-semelhor naquilo que já é bom. Parte-se do princípio de que todos somos bonsna coisa certa, de que temos as competências fundamentais de qua a nossaempresa necessita para ter sucesso. A nossa colega e investigadora, JeanLeslie, mostra que este caso raramente acontece. Na realidade ela descobriu queos líderes falham nas quatro competências mais importantes no futuro – inspirarcomprometimento, liderar empregados, planeamento estratégico e mudança nagestão.
Quando nos focamos apenas nos pontos fortes, acalmaas pessoas ao dar-lhes a sensação de que não precisam de melhorar em nada.Também faz com que os líderes deixem de procurar fazer melhorias, muitas vezesnecessárias e difíceis, nos seus relatórios e co-colaboradores, o que podecomprometer a eficácia da organização.
Por isso, em vez de encorajar as pessoas a dar umfeedback negativo, deveríamos focar-nos na melhor forma de dar feedbacknegativo de forma a minimizar uma resposta em tom de ameaça. No CLC ensinamosuma técnica de dar feedback, denominada Situação – comportamento – Impacto(SCI) na qual ensinamos a abordar os pontos fortes e fracos de formaprofissional, clara e especifica.
Aqueles que dão feedback, normalmente indicam adata e o local onde ocorreu o comportamento. Só depois descrevem ocomportamento, aquilo que eles ouviram e disseram. O passo final é descrever oimpacto que esse comportamento teve, nos sentimentos, pensamentos e ações doresponsável pelo feedback.
Aqui um exemplo: “Na nossa reunião desta manhã,quando discutíamos estratégias para o financiamento da nova iniciativa,interrompeste a Jessica quando ela estava a falar e disseste: “Essa ideia nuncavai funcionar,” antes mesmo de ela terminar. Fiquei desiludido, não a ouvimais, e fiquei intimidado por partilhar as minhas ideias no grupo.”
Este feedback não é um juízo de valor (“Estivestemal ao interromper a Jessica”), não é generalizado (“Estás sempre a interromperas pessoas”) e não analisa as razões que levaram a que o indivíduo secomportasse como se comportou (“Não tens respeito pelas ideias dos outros?”).Assim, é mais fácil ser ouvido e considerado do que ser defensivamenterejeitado.
Certamente que encorajamos as organizações,gestores e empregados a reconhecer e potenciar os pontos fortes. Ignora asfraquezas por sua conta e risco.
Textoadaptado do artigo da autoria de Craig Chappeelow e Cindy McCauley, publicado a13 de março de 2019 no website daHarvard Business Review (https://hbr.org/2019/05/what-good-feedback-really-looks-like).
