Artigo traduzido e adaptado de “Why Offsites Work — and How to Get the Most Out of Them“
As chefias estão num impasse. Sabem que o trabalho colaborativo é fundamental para que o trabalho apareça feito, em particular, em empresas onde o conhecimento é intenso e onde a mestria está muito distribuída pelos colaboradores. Mas o trabalho remoto e híbrido torna mais difícil a tarefa de estabelecer relações significativas entre os colaboradores.
Muitas empresas de alto rendimento, obrigaram, recentemente, o regresso ao trabalho presencial, o que gerou opiniões divergentes entre a opinião pública. Uma década de pesquisa como a nossa, sugere uma alternativa para ajudar os colaboradores a construir redes de colaboração significativas: evento corporativo externo.
Eventos externos são agora algo frequente. Porém, os nossos estudos (que vão ser publicados no Jornal Strategic Management) são a primeira evidência científica de que estes eventos podem ser ferramentas poderosas para as chefias. Mais concretamente, estes eventos permitem que os funcionários reformulem as redes informais de organização, facilitadoras da partilha de ideias e conhecimento. Para os gestores à procura de rejuvenescer a cultura colaborativa e capitalizar o conhecimento dos colaboradores, nós oferecemos:
- Conhecimento diferenciado sobre a importância de aproximar os colaboradores que estão afastados geograficamente, numa reunião ao longo de vários dias
- Formas de conceptualizar o retorno de um investimento de um evento no exterior
- Conselhos práticos sobre como tirar partido de um evento externo
Porquê eventos externos?
As redes colaborativas, em particular aqueles que atravessam silos organizacionais, podem melhorar, quer o desempenho individual, quer o desempenho da empresa. Mas as oportunidades orgânicas para construir relações baseadas na confiança são cada vez menos frequentes quando os colaboradores estão em trabalho remoto. Mesmo as hierarquias organizacionais e divisões podem impedir a capacidade de os colaboradores aceder ao conhecimento e competências complementares dos colegas.
Eventos externos – são patrocinados pelas empresas, na maioria das vezes duram vários dias, durante os quais os funcionários estão juntos fora do escritório. Estes eventos dão oportunidade às pessoas de interagir de modo que de outra forma não aconteceria. Estes eventos criam uma oportunidade única para os colaboradores se relacionarem pessoalmente, estabelecendo novos relacionamentos e reforçando os já existentes. Como resultado, os eventos externos ajudam as pessoas a conhecerem-se umas às outras e a formar uma confiança interpessoal, elementos fundamentais para uma colaboração eficaz.
A evidência
As nossas pesquisas mais recentes com uma grande empresa global exploram uma solução para a questão sempre urgente de como impulsionar a colaboração. Estudámos oito anos de dados dos encontros anuais da empresa. Também analisámos mais de 350.000 casos de relações formais de trabalho usando registos de trabalho de mais de 750 funcionários. Examinámos as redes de colaboração nos meses antes e depois desses encontros, com um foco especial nas situações em que novas relações de trabalho foram formadas. O que é que descobrimos?
Como funcionam os eventos externos
Nesta empresa, os encontros fora do local de trabalho ajudaram a gerar conexões colaborativas formais entre os funcionários que ainda não haviam trabalhado juntos. Estas não eram apenas conexões sociais: formaram-se novas equipas para gerar receitas significativas para a empresa.
Os participantes foram os que mais beneficiaram das suas redes colaborativas. Após o evento, receberam 24% mais pedidos de trabalho colaborativo em comparação com o período anterior ao encontro. Este aumento foi mais acentuado para aqueles que estavam na empresa há menos de cinco anos. Além disso, os pedidos que receberam tinham mais probabilidade de vir de uma unidade de negócios diferente. Por quê? Os participantes dos encontros têm a oportunidade de demonstrar a sua experiência e estabelecer relações interpessoais com colegas de todas as áreas da organização. Esta maior visibilidade facilita que outros colegas na empresa os procurem como colaboradores.
Em resumo, os encontros estimularam novas conexões que perpassaram as barreiras organizacionais, sublinhando a importância de participar, especialmente para aqueles que são novos na empresa e procuram integrar-se na sua rede colaborativa.
… e mesmo as pessoas que não foram
O benefício do encontro não se limitou apenas aos que participaram; os nossos resultados revelaram que os efeitos se espalharam por toda a empresa. Isso significa que, após o encontro, os colaboradores da empresa — mesmo aqueles que não participaram! — iniciaram mais novas conexões colaborativas. Porquê?
Por um lado, os não participantes captaram a mensagem de que a colaboração é importante e quiseram demonstrar o seu compromisso em serem membros de equipa colaborativos, apesar de não terem comparecido. Além disso, mesmo os não participantes colheram os benefícios de uma melhor compreensão coletiva sobre quem sabe o quê dentro da empresa. É provável que os não participantes tenham identificado novos colaboradores após o encontro através de referências, uma vez que não tiveram a mesma oportunidade de conhecer potenciais colaboradores como os participantes. O facto de realizar um encontro fora do local de trabalho impulsionou a atividade colaborativa em toda a empresa e promoveu uma reorganização da rede organizacional.
Verificação dupla
Claro que os funcionários escolhem se querem ou não participar nos encontros, e essa auto-seleção poderia comprometer a validade científica das nossas conclusões caso os participantes fossem diferentes daqueles que optaram por não participar. Por exemplo, poderia esperar-se que indivíduos extrovertidos ou que gostem de networking fossem mais propensos a participar num encontro e, consequentemente, a atrair mais novas conexões colaborativas (independentemente de terem participado ou não no encontro).
Para abordar essa possibilidade, aproveitámos o facto de a empresa realizar os encontros em fevereiro ou março, altura em que o clima pode impactar significativamente o transporte aéreo. Analisámos dados detalhados de voos para identificar padrões de como atrasos e cancelamentos afetaram a colaboração após o evento para pessoas que planeavam participar, mas não conseguiram. Quando a nossa análise considerou essas diferenças, descobrimos que o aumento nos pedidos de colaboração recebidos foi causado por efetivamente participar no encontro. Não foi apenas o facto de ser uma pessoa “colaborativa” que explicou os nossos resultados.
The ROI (Return over Investment)| Retorno sobre Investimento
Talvez o mais importante, o valor das novas colaborações seja evidente: a nossa análise dos registos da empresa revelou que cada encontro estudado gerou mais de $180.000 em receitas provenientes de novas colaborações nos primeiros dois meses. E isso representa apenas o início das conexões colaborativas — 17% das novas ligações ainda estavam ativas dois anos depois, multiplicando significativamente o seu valor.
Como tirar partir dos eventos externos
Organizar um encontro fora do local de trabalho é um investimento significativo. Quando os líderes estão a definir os seus orçamentos anuais, é natural surgir a questão: Como podem obter o maior retorno sobre o investimento de um encontro deste tipo?
Com base em mais pesquisas qualitativas e numa década de trabalho direto com líderes seniores de mais de 100 organizações globais, ajudando a planear e a acompanhar os retiros corporativos, oferecemos quatro estratégias para maximizar o impacto de um encontro para funcionários.
Personalize as sessões com base em dados prévios ao evento
Muitas vezes, os encontros para funcionários andam em torno dos objetivos dos líderes, e não dos participantes (como grandes sessões plenárias com apresentações unilaterais). Antes do evento, realize sondagens — especialmente com aqueles que trabalham em regime híbrido ou remoto — para identificar as suas necessidades e objetivos específicos para o encontro.
Depois, utilize esses dados para projetar diferentes tipos de sessões que maximizem as oportunidades de colaboração direcionada. Por exemplo, crie planos de distribuição dos funcionários para eventos formais que misturem funcionários de diferentes departamentos e escritórios onde os dados mostrem lacunas na colaboração — porque a pesquisa indica que, quando deixadas à vontade, as pessoas tendem a passar mais tempo do que o esperado com quem já conhecem. Num recente retiro de uma empresa de serviços financeiros, foram criados pequenos grupos interfuncionais para abordar os principais desafios de atendimento ao cliente, porque a pesquisa realizada antes do evento mostrou que os funcionários se sentiam isolados dentro das suas pequenas equipas especializadas.
Até mesmo os eventos sociais podem ser projetados para um impacto maior. Uma empresa descobriu, através de inquéritos, que vários grupos estavam com dificuldades em se integrar na cultura da empresa, incluindo novos contratados durante os confinamentos da Covid e indivíduos que se identificavam como introvertidos. No encontro, os organizadores disponibilizaram uma variedade de pins para que as pessoas pudessem fixá-los aos seus crachás — desde “adora cães” até “é perito em cibersegurança” — permitindo que os participantes encontrassem rapidamente um ponto de conexão, mesmo com completos desconhecidos. Afinal, até mesmo conexões triviais podem desencadear conversas que levam a colaborações produtivas.
Atribua objetivos às novas contratações durante estes encontros
Os recém-contratados têm mais a ganhar com a construção de uma rede direcionada: em apenas alguns dias (ou horas), podem aumentar consideravelmente a qualidade das suas conexões, abrindo caminho para projetos mais interessantes, maior satisfação no trabalho e melhor desempenho. Definir objetivos de relacionamento antes do encontro pode incentivá-los a aproveitar ao máximo o evento.
Uma empresa farmacêutica, por exemplo, emparelhou cada novo contratado com um colega experiente para criar um mapa de relacionamento que mostrasse de quem o conhecimento ou outros recursos poderiam ajudar a alcançar os objetivos do recém-chegado. Depois, identificaram vários colegas-chave que poderiam ajudar a estabelecer essas conexões durante o encontro. Os líderes transformaram o processo num jogo, onde as pessoas ganhavam pontos ao completar apresentações e pontos extras ao mencionar brevemente que tipo de acompanhamento resultaria das novas conexões. Os vencedores receberam prémios na cerimónia de encerramento do encontro, e os gestores saíram com uma base de dados de pares para acompanhar, garantindo responsabilidade no seguimento das interações.
Oriente a preparação dos funcionários
É fácil chegar a um encontro e esperar que algo aconteça. Por vezes até podemos ter sorte, mas não há uma receita para o sucesso. Em vez disso, disponibilize ferramentas que ajudem os colaboradores a identificar lacunas nas suas redes e potenciais oportunidades de colaboração específicas, para que possam direcionar os seus esforços e tirar o máximo partido da oportunidade fora do escritório.
As ferramentas de diagnóstico variam desde testes psicométricos a avaliações 360º e elevator pitches (apresentações rápidas). Estas ferramentas ajudam os colaboradores a identificar (1) onde se destacam e (2) onde necessitam de conhecimentos complementares e perspetivas dos colegas.
Mas estas ferramentas só são eficazes quando há um objetivo final em mente. Se o objetivo principal for lançar um videojogo altamente bem-sucedido, é crucial juntar os colegas certos das áreas criativa, técnica e empresarial para esse propósito. Identificar, antes do evento fora do escritório, o tipo de contacto na rede com elevado potencial para acrescentar valor à rede de um colaborador pode fornecer uma orientação para o seu networking. Isso também pode reduzir a incerteza sobre por onde começar e a sensação de estar sobrecarregado pelo volume de oportunidades.
Registe o valor dos eventos externos
Os principais resultados destes eventos devem ser monitorizados para confirmar que estão a gerar um verdadeiro sucesso colaborativo. Por exemplo, que relações foram formadas? Quais foram reativadas? Que compromissos foram assumidos e que trabalhos conjuntos resultaram deles? Que novos negócios surgiram destas ligações novas ou renovadas? Que outros benefícios estratégicos (e.g., maior satisfação dos clientes, eficiência, envolvimento de talento) foram desencadeados?
As respostas a estas perguntas podem estar à vista de todos: as empresas que monitorizam o trabalho ao nível dos projetos ou que registam referências de trabalho ou oportunidades de vendas podem ser capazes de observar estas mudanças nas redes através de dados administrativos já existentes. Os líderes podem também questionar os colaboradores sobre quaisquer mudanças nas suas colaborações através de inquéritos curtos ou grupos focais.
Estes dados fornecem uma visão mais completa e prática do ROI do que os formulários de avaliação altamente subjetivos que muitas empresas utilizam — ou, pior, do que simplesmente presumir que foi criado valor comercial. Recolher dados alinhados com os objetivos do evento fora do escritório oferece uma base sólida para planear futuras reuniões — e implementar outros eventos e programas que promovam a colaboração.
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Após o evento fora do escritório, os líderes devem capitalizar o impulso e a energia colaborativa criados durante o evento para investir ainda mais nas novas relações e nas potenciais parcerias. Embora os eventos fora do escritório durem apenas alguns dias, as relações colaborativas que promovem podem perdurar muito para além disso, gerando receitas significativas (e outros benefícios estratégicos) para a organização.
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