Traduzido e adaptado de The Best Managers Are “Connectors”
CURT NICKISCH: Parece que eles têm de estar bem relacionados com a empresa e saber, muito bem, estabelecer relações. Quero dizer, há alguma correlação forte entre o gestor conector ou há alguma diferença entre ser um bom trabalhador em equipa na empresa?
SARI WILDE: Sim. E essa é uma questão que recebemos muitas vezes e acho que é realmente um dos equívocos sobre os conectores, é que não é necessário ter uma grande rede para se ser um bom conector. Está mais relacionado com recursos. Então, como sabe, em muitos dos casos, o gestor não faz a conexão da sua própria rede, eles estão a ajudá-lo como é que poderia fazê-lo. Como é que você determinaria ou como obteria a aprendizagem de que precisa, caso eles não o possam fornecer. Um bom exemplo disso, é um líder que entrevistamos, o nome dele é Pranav Vora, ele é o CEO de uma empresa de roupas masculinas chamada Hugh & Crye. É uma pequena empresa, com 15 funcionários, com sede em Washington DC. Pranav contratou, recentemente, um novo gestor de marketing digital para a sua equipa e percebeu, algum tempo depois, que o seu gerente precisava de melhorar as suas competências no espaço do e-commerce. E dentro desta pequena empresa de 15 pessoas, eles não tinham as habilidades e conhecimentos internos para ajudar o funcionário, nem ele tinha muitos recursos para pagar, seja o desenvolvimento extra, seja contratar alguém novo. Então, ele ajudou o funcionário a conectar-se com alguns dos seus parceiros de negócios de tecnologia, empresas semelhantes, com um espaço semelhante e até mesmo a procurar clientes com quem eles conversaram e que tinham experiência na área. Então, Pranav chamou esses sujeitos de estranhos benevolentes. E acho que a lição que realmente tiramos desta história é que não precisa de ter uma rede muito grande dentro da sua empresa, e, também, consegue ajudar os seus funcionários a encontrar conexões certas e isso não precisa de ser proveniente da empresa, nem da rede do gerente.
CURT NICKISCH: Esta abordagem pode ser assustadora para alguns gestores, particularmente as pessoas que estão na carreira há algum tempo, deixar a chefia, ou mostrar que não têm a resposta para tudo. Será que isto soa desta forma, para alguns gestores mais céticos?
SARI WILDE: Poderia ser, mas acho que o mais importante não é necessariamente, esquecer o que sabe, mas sim ser honesto sobre aquilo que sabe. E também se trata de realmente configurar o ambiente de uma certa forma. Tenho outro exemplo que compartilharei, que é mais pessoal. É algo, um exercício que acabei de fazer, literalmente, esta manhã, com a minha equipa de cerca de 22 pessoas e estamos muito separados. Alguns estão no nosso escritório em Arlington, Virgínia, temos indivíduos em Boston, em Londres, na India, isto é uma equipa relativamente nova. Então eu queria tentar, eu mesma, construir alguns desses conectores, construir alguns desses comportamentos de conectores. Então coloquei em prática algo que escrevemos no livro. É uma prática chamada, cada um ensina um, e a ideia é que todos circulem pela sala e compartilhem uma habilidade ou conhecimento que estão dispostos a partilhar com outra pessoa. Por exemplo, todos falavam sobre habilidades de escrita, algumas pessoas falavam sobre visualização de gráficos, apenas para nós e o que fazemos, essas são habilidades importantes. Outras pessoas literalmente, partilharam as suas habilidades culinárias, fora do trabalho, habilidades que também usam. E há algo que descobri, como as pessoas se começam a soltar, quanto mais partilham, e nós conseguimos rastrear isso online. E o meu pedido a todos da equipa é que vissem essas habilidades e, nos próximos meses, se essas habilidades forem uma área de desenvolvimento, marquem uma reunião, uma sessão de trinta minutos com aquelas pessoas que têm essa habilidade e se ajudem. E é muito simples. É algo que, eu acho, tal como disse, as pessoas às vezes podem sentir-se intimidadas com essa ideia, ou sentir que as pessoas não a vão ver como um gerente ou líder, mas na verdade o Líder tem de desempenhar um papel muito ativo na criação desse tipo de ambiente, tem de definir o tom certo e estabelecer essa ideia de partilha, porque nem toda a gente se vai sentir confortável no início. Mas dar o exemplo é mais ou menos isso, acreditamos que é um dos primeiros passos.
CURT NICKISCH: De que modo é que tudo isto muda o papel do gestor quando tem um gestor conetor numa empresa?
SARI WILDE: Descobrimos que, quando há equipas com gestores conetores, há muita mais confiança, todos estão mais abertos uns com os outros. Mesmo em equipas que são naturalmente competitivas, então em equipas de vendas, todas estão a competir pelos mesmos incentivos. Um ótimo gestor conector de vendas pode orquestrar o tipo certo de ambiente onde todos os elementos podem estabelecer objetivos partilhados de modo que, não consegue os seus objetivos a menos que todos os outros, ou alguém o ajude a conseguir. A dinâmica da equipa fica mais saudável. Os gestores conectores tendem a sentir-se muito mais confortáveis e confiantes ao falar sobre questões difíceis. Vemos essa conexão individual de funcionários e de equipas, isso é importante.
CURT NICKISCH: E o que significa para um funcionário ter um gestor conector? Como é que as interações ou como é que a sua função muda se, se tiver um gestor conector por oposição a um gestor sempre disponível?
SARI WILDE: Sente-se empoderado. Eu considero que aquilo que se observa que realmente melhora perante um gestor conector é o desempenho dos funcionários. Portanto, consegue ter a formação e a orientação certa de que precisa, mais rapidamente do que muitos desses outros sujeitos, em que o líder é mais ativo. Estabelece mais conexões dentro da empresa e entre equipas. Em muitos casos, isso também significa que os funcionários precisam de ser mais diretos sobre o que precisam. Portanto, eles precisam de ajudar os gestores conectores para obter o apoio certo. Ambos os papeis são muito ativos, como mencionei, na criação de conexões e ambientes. E os funcionários também têm um papel importante a desempenhar.
CURT NICKISCH: Para representar o pepel do diabo, há a possibilidade deste tipo de gestor nos irritar? Como sabe, será que alguns trabalhadores, digamos os Millennials, que estão sempre à espera de feedback, há a possibilidade de ter a perceção que o seu chefe não tem o conhecimento ou sabe o que fazer e que anda às voltas a tentar fazer com que as pessoas estabeleçam conexões ou que as colaborações aconteçam sem que saiba orientar na direção certa?
SARI WILDE: Sim, eu penso que atualmente as pessoas não recebem o nível de formação que, os Millennials parecem querer. E o que é ótimo sobre o conector é que realmente se recebe mais feedback, mas nem tudo vem de uma pessoa. O conector fornece, aquilo a que chamamos feedback e formação quando têm experiência, quando estão lá para experimentar o seu trabalho, eles são a pessoa certa e fazem isso bem. Mas eles garantem que recebe mais formação e orientação do que muitos outros tipos de gestores, porque eles fazem essas conexões e não apenas nas instâncias em que lá estão e podem ajudar. Então, acho que para os funcionários que pensam que se trata apenas de delegação, muitos desses casos, aquilo que têm é um cheerleader, em vez de um conector. Porque o cheerleader quer delegar. Então ele vai falar com essas pessoas, ela pode ajudar e nunca mais se fala sobre o assunto. Considerando que o conector é, digamos, o que vai falar com a pessoa. Falamos sobre as rotinas de aquecimento e refrigeração que o conector faz antes de fazer essa conexão. Eles estão a prepará-lo para ter, por perto, os objetivos dessas conversas. Há muito mais precisão sobre o que estamos a tentar tirar disso. Então você vai e tem a conversa certa e depois volta e o gestor de conectores é aquele que diz, ok, o que aprendemos, como é que vamos aplicar isso no nosso trabalho para o fazer melhor? Então, tem um papel muito ativo, tem o foco em diferentes locais.
CURT NICKISCH: Percebi. Parece que há muito impulso e inércia nas empresas em relação ao gestor sempre disponível e por isso pode ser difícil fazer com que a sua empresa altere essa abordagem ou o tipo de gestores que são promovidos, reconhecidos e mantidos na empresa. Portanto, se for um gestor ou um funcionário que está a querer trabalhar para si, ou seja, um gestor conector ou quer trabalhar para um gestor conector porque sabe que é um modelo de sucesso, de que modo é que impulsiona isso e como o faz acontecer? Que conselho daria a um amigo que chegasse junto a si e lhe dissesse que não é assim que as coisas se passam na sua empresa?
SARI WILDE: Depende, penso eu, que depende da influência que tem na organização. Se for simplesmente, eu quero um gestor conector, estou à procura de um gestor conector. Aquilo que o nosso estudo nos diz, é que 25% da população é conector, e isto dentro das diferentes indústrias, funções, há muitos conectores em muitas empresas.
E mesmo que, os funcionários nem sempre tenham controlo sobre quem é seu gerente, trata-se de encontrar projetos sob esses indivíduos. Vemos funcionários que procuram mentores que são conectores. Há coisas que se pode fazer como funcionário, mesmo que esteja preso a um gestor sempre ativo ou a um tipo de gestor diferente, para trabalhar mais de perto com os conectores, porque eles existem em todas as organizações. Mencionou esse foco contínuo das organizações em torno da abordagem sempre ativa e, à medida que começa a investigá-la, a verdade é que cerca de 22% ou mais dos gerentes estão realmente sempre ativos. Portanto, não é uma percentagem enorme, mas muito do impulso das organizações vem dessa crença de que, os gestores não estão, realmente, a fazer nada hoje, então estamos apenas a tentar fazer com que eles façam alguma coisa. E eles vão até o outro extremo de, não estarem a dar a formação suficiente e queremos que façam isso continuamente.
CURT NICKISCH: E aquilo que basicamente estão a dizer é que, algumas vezes, queremos que estejam disponíveis.
SARI WILDE: Certo, certo, certo. Exatamente. Eu acho que o facto de trabalharmos com a empresa que tem a abordagem do conector, não é necessário estar sempre a fazer alguma coisa, ao assumir uma postura de conector. Há algumas alterações ao comportamento que muitos dos cheerleaders, professores, ou mesmo os gestores sempre disponíveis podem levar a cabo para mudar a sua abordagem.
CURT NICKISCH: Portanto, se alguém ao ouvir isto perceber que é um cheerleader, ou um tipo de gestor professor, e que isso não vai funcionar, ou que é um gestor sempre disponível, e sei que isto não está a funcionar, o que é que eles podem fazer para tentar esta transição para se tornarem um gestor conector?
SARI WILDE: Parte disso vai depender do seu ponto de partida. Por exemplo, se for um gestor sempre ativo e a sua tendência como gestor ativo será apenas de formar, independentemente dos seus funcionários estarem a pedir essa formação ou a precisar dela, eles vão dar feedback e formação. E então, o que aconselhamos é pensar em fazer perguntas, em vez de simplesmente fornecer feedback e formação. Isto é, falamos sobre investir demasiado no diagnóstico, e temos uma série, na verdade, temos uma ferramenta no livro a que chamamos de perguntas de conexão mais poderosas, então algumas perguntas mais especificas podem ajudá-lo a entender quais são as marcas dos seus funcionários, quais as suas necessidades, quais os seus interesses. Essa é a primeira coisa.
Se está do lado da líder cheerleader, terá de se inclinar um pouco mais para ser um líder ou formador mais ativo. Por exemplo, na conexão da organização, em vez de apenas, sugerir aos seus colaboradores que se conectem com alguém e, muitas vezes, a cheerleader quase que se esquece e assume que a melhoria ocorreu, eles vão fazer aquilo que chamamos de arrefecimento e aquecimento. Portanto, antes da conversa, perca algum tempo a trabalhar com o colaborador e prepare-o para a conversa, definindo metas claras. E então o mais importante é a reflexão no final e ajudá-lo a entender, aquilo que aprendeu, como pode aplicar isso e garantir que essa aplicação aconteça.
CURT NICKISCH: Foi fantástico conversar consigo. É um bom estudo e foi um gosto partilhá-lo com os nossos ouvintes. Muito obrigada por ter vindo até ao nosso programa para falar sobre o assunto.
SARI WILDE: Muito bem, muito obrigada por me ter convidado.
HANNAH BATES: Connosco Sari Wilde em conversa com Curt Nickisch no HBR IdeaCAst. Wilde é vice-presidente da Gartner research e coautora do livro The Connector Manager: Why some leaders Buidl Exceptional talent – and Oters Don’t (The Connector Manager: Why Some Leaders Build Exceptional Talent — and Others Don’t.) Se gostou deste episódio, ouça o HBR IdeaCast em qualquer canal de podcasts. Estaremos de volta na próxima quarta-feira com outra conversa escolhida a dedo sobre liderança da Harvard Business Review. Se achou este episódio útil, partilhe com os seus amigos e colegas e siga o programa no Apple Podcasts, Spotify ou outro canal da sua preferência. Enquanto estiver lá, não deixe de nos fazer uma critica. Somos uma produção da Harvard Business Review – se quiser mais artigos, estudos de caso, livros e vídeos como este, assine a HBR em HBR.org. Este episódio teve a produção de Mary Dooe, Anne Saini, Ian Fox e eu, Hannah Bates. A música é de Coma-Media. Alguns agradecimentos especiais a Rob Eckhardt, Maureen Hoch, Adi Ignatius, Karen Player, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew e a si – nosso ouvinte. Até à próxima semana.
