O QUE AS EMPRESASPODEM APRENDER COM AS EQUIPAS MILITARES
Quando o general Stanley McChrystal assumiu o comando daEquipa de Operações Especiais norte americana, em 2003, reconheceu que astáticas tradicionais de guerra estavam a falhar no Iraque. Como líder destaequipa – que incluía os Rangers do Exército, os SEALs da Marinha e da ForçaDelta – ele concluiu que precisava de encontrar novas maneiras de perturbar aAl-Qaeda e manter estes diferentes ramos de soldados norte-americanos de elitea trabalhar de forma coesa. Team of Teamsé o mais recente livro do qual é coautor (juntamente com os seus colegas TantumCollins, David Silverman e Chris Fussell) e, através do qual, partilha aslições que aprendeu e aplicou no Iraque e no Afeganistão, bem como a investigaçãoe exemplos de outros cenários onde as equipas aprendem a trabalhar maiseficazmente.
Stanley McChrystal está reformado desde 2010 e tem lecionadoo tema da Liderança na Universidade de Yale. Aqui ficam algumas ideiasdebatidas em entrevista entre Dan McGinn e o ex-general que podem ser úteis noâmbito empresarial.
Quais as mudançasmais significativas na construção de equipas militares desde que entrou noExército dos EUA, no final dos anos 70, e o início dos anos 2000, quandointegrou as forças no Afeganistão?
McChrystal: Quando entrei para Operações Especiais, éramosmuito bons a operar como equipas pequenas – até cerca de 20 membros. Cadaequipa tinha uma cadeia de comando e existia um conjunto informal de ligaçõesque funcionavam, através de um acompanhamento próximo. A interação com e entrea equipa era constante, o que permitia um forte nível de familiaridade entre osmembros da equipa.
Refere habitualmentea confiança como o elemento-chave nas equipas de alto rendimento. Como seconsegue acelerar esse sentimento de confiança?
O estabelecimento de confiança leva o seu tempo e é umprocesso complexo quando associado às equipas. Todos nós confiamos emdeterminadas coisas. Por exemplo, se estivermos a conduzir e sentirmos fome,quando virmos um sinal de um McDonald, podemos decidir imediatamente parar,mesmo que nunca tenhamos experimentado a loja naquela localização específica.Ou seja, desenvolvemos um sentimento de confiança com a marca (ou com outraslojas similares) que nos induz. É desta forma que tentamos construir confiançadentro de uma equipa, transferindo aspetos e níveis de confiança entre oselementos.
Vamos assumir que você é um SEAL da Marinha e eu estou naForça Delta do Exército. Posso não conhecê-lo pessoalmente, mas conheço algunsSEAL e sei como funcionam. Cada um de nós sabe quais são as expetativas emrelação ao outro. Temos esse conhecimento prévio e confiamos nos valores ehistorial das organizações, pelo que facilmente transferimos a confiança daorganização para os elementos que claramente se identificam e agem como membrosda referida organização.
Quando assume um novopapel de liderança, qual o primeiro passo para ganhar a confiança da equipa?
A reputação adquirida nem sempre inclui necessariamente aconfiança. Por vezes, apenas significa uma suposição de competência. Às vezes,pode até acarretar sentimentos negativos, como por exemplo medo e receio. Aindaassim, um dos meus primeiros passos é desenvolver relacionamentos pessoais compessoas-chave na equipa, demonstrando confiança em pequenos gestos ou ações,por exemplo, delegando tarefas ou decisões. A mensagem é: “Eu confio emvocês para lidar com estes assunto”, e isto pode crescer de forma viral emtoda a organização.
No Iraque, avançoucom as suas tropas em ataques noturnos de risco. Porquê?
Se vamos colocar pessoas em perigo, é aconselhável que noscoloquemos também na “linha de fogo”. Eu não trago grande mais-valia para osucesso da missão no terreno, mas o facto de me expor à mesma situação deperigo, ao risco comum, permite-me ganhar o respeito da equipa.
Em segundo lugar, temos que ver de perto o que realmenteestá a acontecer. Podemos obter descrições aprofundadas e filmagens de drones,mas não obtemos a mesma informação quando estamos a acompanhar no terreno, emprimeira pessoa: não vemos os mesmos rostos, as expressões faciais, não ouvimosnem cheiramos.
Por último, há um determinado teatro para comandar. Asequipas precisam de comandantes. Numa grande organização, os soldados só podemver o comandante através de videoconferência ou, muito ocasionalmente, empessoa. Precisamente por isso, algumas das coisas que um líder faz – como ir emmissões – ajudam a defini-lo como uma pessoa e a deixar claro o conjunto devalores que são importantes.
As Forças Especiaisdedicam muito tempo no treino de missões. Contudo, como se demonstra no livro,a guerra tornou-se tão imprevisível que o valor do treino parece estar adiminuir cada vez mais. Como prevê a evolução do treinamento?
Continuo a defender os treinos e os ensaios, mas aprenditambém que têm um valor diferente. Para mim, atualmente, o valor do treinoreside na possibilidade de familiarizar a equipa com todas as coisas e cenáriosque podem acontecer, quais são os relacionamentos, e como devemos comunicar.Permite construir flexibilidade de adaptação. Na verdade, eu nunca participeinuma operação que tenha corrido tal como foi planeada.
Muitas empresas eorganizações não possuem uma missão abrangente que lhes permita realmente uniras pessoas na no caminho a percorrer, como acontece com as equipas militares.Neste sentido, acredita que as lições de construção de equipas militares podemser transferidas e aplicadas no setor empresarial?
Claro que estas lições são extremamente transferíveis. Tenhopartilhado os últimos cinco anos com o lado comercial e concluo que asdiferenças em relação ao setor militar são menores do que as que eu esperava.Para os militares, estamos sempre no fio da navalha, operando em ambientesdramáticos e a tomar decisões extraordinárias. De facto, isso acontece, masaquilo que distingue os militares são coisas tão básicas como a capacidade deconstrução de relacionamentos a vários níveis e a facilidade de compreensão dascapacidades de todos. Se pensarmos bem, a liderança no meio empresarial éextremamente similar. Existem diferenças. Liderança militar é mais fácil. Odinheiro não joga como um fator, pois as tabelas e condições salariais estãodefinidas e ninguém pede aumentos. Por outro lado, as empresas podem ser maiságeis e ajustáveis, menos sobrecarregadas de legislação, regulamentação eburocracia.
Texto adaptado do artigo da autoria de Dan McGinn publicado em 6 de agosto de 2015 disponível em https://hbr.org/2015/08/what-companies-can-learn-from-military-teams
