O panorama das empresas americanas está a mudar. Desde ofinanciamento da economia no final dos anos 1970, as práticas de gestãocorporativa vincularam estreitamente o objetivo dos negócios à maximização dovalor para o acionista. No entanto, à medida que o século XXI avança, temhavido uma ênfase cada vez maior nos valores das outras partes interessadas,particularmente nas preocupações sociais e ambientais. Esta tendência na gestãocorporativa – que levou ao crescimento do pensamento de “resultado triplo” -alimentou o surgimento de uma nova forma organizacional: Uma organização comCertificação B.
As Certified BCorporation são empresas sociais verificadas pelo B Lab, uma organizaçãosem fins lucrativos. O B Lab certifica empresas tendo em conta o valor quecriam para as partes interessadas não acionistas, como os seus colaboradores, acomunidade local e o meio ambiente. Depois de uma empresa atingir um certodesempenho nas dimensões acima indicadas, a mesma realiza alterações ao seuestatuto corporativo para incorporar os interesses de todas as partesinteressadas. Estas etapas demonstram que uma empresa está a seguir umafilosofia de gestão fundamentalmente diferente de uma empresa tradicionalcentrada no acionista.
A primeira geração de BCorporations foi certificada em 2007 e, desde então, o número de empresas aobter a certificação cresceu exponencialmente. Hoje, existem mais de 1.700 B Corporations, em 50 países. Emboraqualquer empresa, independentemente de seu tamanho, estrutura legal ou setor, sepossa tornar uma B Corporation,atualmente a maioria das B Corporationssão pequenas e médias empresas privadas.
Identificar-se como uma B Corporation é uma forma de reivindicar publicamente umaidentidade como uma organização interessada no sucesso dos acionistas e detodas as partes interessadas. Ter uma identidade clara pode ajudar as empresasa comunicar os seus valores aos clientes, o que é particularmente benéficoquando estes reivindicam uma identidade diferente da norma do setor. Porexemplo, um estudo do professor Kellogg Ned Smith revela como uma identidade“não-conforme” clara entre os fundos investimento especulativos influencia beneficamente as decisões dealocação de capital dos investidores – os investidores recompensaram os fundosnão-conformes (definidos como fundos de especulação, com estratégias denegociação atípicas, em relação à norma, para a sua classificação geral doestilo do fundo) com maior investimento após o sucesso de curto prazo e penalizando-osmenos após um fraco desempenho.
Na verdade, conforme destacado numa investigação em curso(Matt Karlesky), os indivíduos que compõem o público de uma empresa (incluindopotenciais investidores, clientes ou parceiros) categorizam cognitivamente asempresas de acordo com suas semelhanças e diferenças. Uma identidade nãoconvencional – como uma B Corporation– ajuda os indivíduos a distinguir claramente entre empresas tradicionais eaquelas que estão comprometidas com um conjunto mais amplo de valores para aspartes interessadas.
Então, por que é que certas empresas (e não outras) optampor se identificar como B Corporations?Os líderes individuais explicam, em parte, o motivo pelo qual algumasorganizações ampliam o seu propósito além de maximizar o valor para oacionista. Podemos olhar para Sir Richard Branson que, em 2013, co-lançou a“Equipa B”, condenando publicamente o foco exclusivo das empresas emlucros de curto prazo e pediu uma redefinição de prioridades do desempenhofocado nas pessoas e no planeta. Também podemos considerar líderes de empresascomo Ben & Jerry’s ou Patagonia (ambas BCorporations) que priorizaram agendas sociais e ambientais.
Claramente, estes líderes podem ser catalisadoresimportantes de mudança social. No entanto, o crescimento explosivo das B Corporations também parece serimpulsionado por tendências e mudanças mais amplas no cenário corporativo quenão podem ser explicadas apenas pelas ações individuais dos indivíduos.
Dois de nós (Suntae Kim e Todd Schifeling) realizamos investigaçõespara construir uma compreensão mais sólida da ascensão das B Corporations. Ao examinar qualitativamente os motivos internosdas empresas no processo de se tornar uma BCorporation e testar quantitativamente os fatores-chave no ambiente externoda indústria destas empresas – incluindo os comportamentos focados nos acionistase nas partes interessadas dos seus concorrentes corporativos – descobrimos queexistem, pelo menos, duas razões principais subjacentes pelas quais as empresasoptam por procurar esta certificação.
Em primeiro lugar, à medida que as grandes empresasestabelecidas intensificaram os seus esforços de responsabilidade socialcorporativa, as pequenas empresas, que há muito se comprometeram com as causassociais e ambientais, querem provar que são defensoras mais genuínas eautênticas dos benefícios às partes interessadas. Por exemplo, as empresas destacaram,muitas vezes, como a certificação BCorporation as ajudaria a destacar-se entre as grandes empresas “nomeio de uma revolução “verde” bem como "ajudaria os consumidores aclassificar e a encontrar negócios e produtos que sejam verdadeiramente sociaise ambientalmente responsáveis.”
Isto sugere que um dos principais impulsionadores dosurgimento das B Corporations foramos esforços crescentes das empresas mais convencionais com fins lucrativos paraserem vistas como “verdes” e “boas”. Para testar essateoria, Kim e Schifeling mediram a integração da sustentabilidade corporativa eos esforços de responsabilidade social em determinado setor (por exemplo,termos relacionados à sustentabilidade nas marcas registadas de grandesempresas públicas e aquisições de pequenas empresas com foco nasustentabilidade) e descobriram que o A prevalecia desses esforços de CSR maisamplos e genéricos, num dos setores previu positivamente o número de novasempresas B emergentes nesse setor.
Ao mesmo tempo, os dados destacaram uma segunda razãopara o crescimento das B Corporations.A evidência qualitativa, recolhida a partir de materiais de aplicação da B Corporation, revelou que as empresas acreditavamque “as principais crises de nosso tempo são resultado da maneira comoconduzimos os negócios” e, por isso, tornaram-se numa B Corporation para “se juntar ao movimento de criação de umnova economia com um novo conjunto de regras ”e“ redefinir a forma como aspessoas percebem o sucesso no mundo dos negócios ”.
Este motivo semelhante a um movimento social sugeriuoutro indicador importante da probabilidade de uma empresa se certificar comouma B Corporation: o uso persistentede práticas que maximizam os lucros por grandes concorrentes.Correspondentemente, a análise quantitativa revelou uma relação positiva entreo número de atividades “hostis” centradas no acionista numa indústria – comodemissões em massa e altos níveis de desigualdade entre altos executivos etrabalhadores médios – e o surgimento de BCorporations nessa indústria.
Estas descobertas sugerem que as B Corporations não são apenas uma função da vontade de um líder -elas também são uma resposta à "forma” comum dos negócios numaindústria. Por outras palavras, podemos entender melhor a recente proliferaçãode B Corporations, bem como de outrosempreendimentos sociais e de negócios voltados para a missão, olhandocuidadosamente para o ambiente no qual estas organizações estão inseridas. Aevidência sugere que os principais elementos do ambiente da indústria fornecem solofértil para o crescimento de formas organizacionais alternativas. Cada vezmais, as empresas assumem a personalidade de um cidadão responsável, ao mesmotempo que realizam práticas para maximizar o lucro. Estas tendências contraditóriasmotivam os negócios tradicionalmente “verdes” e éticos a unirem-se ereivindicarem a sua diferença autêntica, alimentando o crescimento das B Corporations e outros novos tipos deorganizações. Para as empresas voltadas para a missão, estas formas alternativasde organização fornecem uma oportunidade de comunicar melhor o seu compromissocom a sociedade e com o meio ambiente num mundo onde todos afirmam ser“verdes” e “bons”.
Para a sociedade corporativa, este crescimento constante,mas sólido, de alternativas representa um desafio emergente ao domíniohistórico da entidade incorporada centrada no acionista. Se a empresa públicanão é mais a forma organizacional padrão para as empresas, mas sim uma dasmuitas alternativas, como é que os gestores podem estar preparados paragarantir a competitividade a longo prazo? Como é que os líderes podem pensarsobre a sua estrutura organizacional fundamental quando procuram comunicar osseus valores num mercado barulhento de empresas mais convencionais? Comodemonstra a ascensão das B Corporationsentre as empresas pioneiras, os esforços para reformular e desenvolver ospadrões da indústria exigem, cada vez mais, mudanças no propósito fundamental ena forma jurídica de uma organização.
A forma corporativa tradicional monopolizou de muitasmaneiras a nossa compreensão sobre como pensamos e falamos sobre“negócios”. O surgimento de novas formas de organização exigirá areinvenção do que (e quem) são os blocos de construção fundamentais dosnegócios. Na verdade, o avanço de novas alternativas, como as B Corporations, pode anunciar o adventodo que o sociólogo Jerry Davis chamou de “mudança tectónica” para umaera em que as “formas locais e democráticas de organização poderiamatender às necessidades anteriormente atendidas pela empresa”.
Texto adaptado do artigo da autoria deSuntae Kim, Matthew J. Karlesky, Christopher G. Myers, and Todd Schifeling, publicadono dia 17 de junho de 2016 em https://hbr.org/2016/06/why-companies-are-becoming-b-corporations
