Porque é que é tão fácil encontrar a solução paraos problemas dos outros e dos nossos não? Seja uma decisão relativa à mudançade emprego, ou pedir um aumento, ou simplesmente decidir qual o sabor de geladoque se pretende, parece que conseguimos encontrar a melhor solução, com maisclareza e assertividade, o que por vezes nos falta quando estamos perante osnossos problemas.
As pessoas têm um modo de pensar diferente no quetoca a escolher pelos outros: um modo de pensar mais aventureiro por oposição aum mais cauteloso quando toca a escolhas mais pessoais. Na minha pesquisa com YiLiu e Yongfang Liu da Universidade Normal da China de Leste e Jiangli Jiao daUniversidade de Xinjiang Normal, na China, observamos a forma como as pessoastomam as suas decisões e tomam decisões pelos outros. O nosso interesse estavano processo e na quantidade de informação que o decisor utiliza quando tomadecisões para si e para os outros. Queria saber: Há uma maior procura deinformação quando escolhemos pelos outros ou quando escolhemos para nós, e aforma como essa informação é avaliada muda de acordo com a pessoa por quemestamos a escolher?
Para testar as nossas hipóteses, levamos a cabooito estudos com mais de mil participantes. Ao longo de uma série de testes aleatórios,foi dada aos participantes uma lista de restaurantes, ou opções de emprego, outipos de encontros – cada um destes com informação detalhada. Aos participantesfoi pedido que fizessem escolhas para eles próprios ou para alguém se baseandonas informações dadas.
Os resultados são duplos: não só os participantesescolhiam diferente quando era para eles próprios, mas também a forma comoescolhiam era diferente. Quando faziam escolhas para eles próprios osparticipantes focavam-se nos mais pequenos detalhes, iam até ao mais pequenopormenor, aquilo que em investigação descrevemos como uma mentalidade maiscautelosa. Uma mentalidade mais cautelosa quando se fazem escolhas significaser mais reservado, deliberado e avesso ao risco, em vez de explorar ecolecionar uma infinidade de opções. Uma mentalidade mais cautelosa prefereconsiderar com tempo e a um nível mais profundo, examinando as partes transversaisdo todo.
Mas no que toca a decidir pelos outros, osparticipantes observavam a variedade de opções e focavam-se na impressão geral.Tornavam-se mais arrojados, e funcionavam com uma mentalidade mais aventureira.Uma mentalidade aventureira prioriza a novidade em relação a uma maiorconcentração daquilo que as opções consistem; a disponibilidade das escolhas émais apelativa do que a sua viabilidade. De forma simples, estes participantesexaminavam mais informação antes de fazer uma escolha, e tal como revelam osmeus estudos, eles recomendavam as suas escolhas aos outros com gosto pessoalmais apurado.
Estes resultados estão alinhados com um trabalhoanterior realizado com Kyle Emich da Universidade de Delaware, que mostra queas pessoas são mais criativas para os outros. Quando pensamos nos problemas dosoutros somos inspirados; temos uma série de ideias que nos surgem sem qualquertipo de julgamento, suposição, ou pensar demais.
Refletindo, estes resultados deveriam ser-nosfamiliares. Pense na última vez que pediu um aumento. Muitas pessoas têm receioem pedir (emprego de uma mentalidade cautelosa); no entanto, estas mesmaspessoas apoiam sempre muito e recomendam os outros (os seus amigos, colegas) apedir o aumento (uso de uma mentalidade mais audaciosa). Quando as pessoasrecomendam aos outros o que devem fazer, surgem sempre com ideias e soluçõesque são mais otimistas e orientadas para a ação, focam-se em informação maispositiva e imaginam consequências mais favoráveis. Porém, quando lhes é pedidopara fazer escolhas, as pessoas tendem a imaginar tudo o que poderia corrermal, levando à dúvida e a suposições.
Em que medida é que podemos aplicar esta pesquisa?Em primeiro lugar, acreditamos que os resultados apontam que todos devemos terum mentor, ou um amigo franco que nos ajude a ver e agir de acordo com asevidências.
Também deveríamos trabalhar no sentido de nosdistanciarmos dos nossos próprios problemas ao adotar uma forma de estarinconspícua, mas efetiva na forma de observar. Desta forma, nós funcionaríamoscomo os nossos próprios conselheiros – poderá até ser mais eficientereferirmo-nos a nós próprios na terceira pessoa, quando estamos perante umadecisão importante, como se nos estivéssemos a dirigir a outra pessoa. Em vezde nos perguntarmos, “O que é que devo fazer?” pergunte-se a si próprio “O queé que deve fazer?”.
Outra técnica de distanciamento é fingir que a suadecisão não é sua, mas de outras pessoas e tentar ver isso da perspetiva dessapessoa. Isto até pode ser muito simples, se analisarmos exemplos com famosos.Por exemplo, como é que o Steve Jobs faria isto. Ao imaginar como é que alguémiria lidar com o nosso problema, as pessoas estão-se a ajudar sem perceber.
Talvez a solução mais fácil seja deixar os outrostomar decisões por nós. Ao passar as nossas decisões, podemos tirar partido deum mercado, cada vez mais crescente, e de empresas e aplicações que facilitam atomada de decisão pelos outros. Por exemplo, as pessoas podem ver os outros aescolher as suas roupas, livros ou decoração de casa.
A nossa investigação destaca um desejo humanobásico: nós queremos sentir como se tivéssemos feito a diferença. Nós estamosligados com os outros e uma parte interessante de tomar decisões pelos outros éessa necessidade de criar impacto. Tal como os líderes e gestores têm de tomardecisões, numa outra escala, pelos outros – tudo desde os mais pequenosdetalhes aos conflitos pessoais, e aos planos estratégicos a longo prazo. Osnossos resultados apontam para elevados graus de criatividade, eficiência, erealização profissional, quando se ajuda os funcionários.
Texto adaptado do artigo da autoria de Evan Polman,publicado a 13 de novembro de 2018 no website da Harvard Business Review (https://hbr.org/2018/11/why-its-easier-to-make-decisions-for-someone-else).
