“Consegues ter isso pronto no final do dia?”, não éum pedido que muitos colaboradores gostem de ouvir. Mas para muitas pessoas,ter prazos mais curtos, em vez de mais alargados – “Achas que consegues teristo pronto até ao final da semana?” – pode funcionar como uma forma de osajudar a completar as tarefas e ver o trabalho com mais facilidade.
Num estudorecente publicado no Jornal de Pesquisa de Consumo, eu e os meus colegas RajeshBagchi e Stefan Hock, conseguimos demonstrar que quando é dado um prazo maisalargado, os colaboradores tendem a pensar que a tarefa é mais difícil, daquiloque realmente é. O que muitas vezes faz com que consumam mais recursos parafazer o trabalho. Por seu lado, esta situação também faz com que oscolaboradores procrastinem e muitas vezes desistam. Isto acontece mesmo quandoo prazo não é essencial, como quando um local ou um convidado não estãodisponíveis por um longo período de tempo.
Na nossapesquisa pedimos a alguns voluntários de uma comunidade local, que respondessema um questionário sobre planos para a reforma. Estabelecemos dois prazos aoacaso. Num dos grupos, o questionário estaria disponível online durante os setedias seguintes, mas o outro grupo teria 14 dias. Os resultados mostraram que oscandidatos que tinham mais tempo deram respostas mais longas ao questionário ededicaram mais tempo à tarefa. Mas há uma ressalva: estes mesmos participantesestavam mais propensos a procrastinar e mostraram-se menos capazes de cumprir atarefa do que aqueles que tinham menos tempo.
Num outroestudo, um prazo mais alargado permitiu aos participantes investir maisdinheiro quando preenchiam os seus impostos, apesar de o prazo também seraleatório – a chegada de um formulário, W-2, perdido. Neste estudo, aqueles aquem o formulário chegou mais tarde, e portanto, tiveram menos tempo parapreencher, investiram menos dinheiro do que aqueles que tiveram mais tempo eportanto puderam comprar software para o efeito ou contratar profissionais parao preenchimento do formulário.
Estes doisestudos dão lições aos gestores e colaboradores que estabelecem prazos, paraeles próprios ou para os outros. Constroem-se no nosso conhecimento da lei deParkinson, que diz que “o trabalho se expande de modo a preencher o tempodisponível para ele”. Os nossos estudos sugerem que os gestores devem ser maiscompreensivos na forma como veem os prazos.
Em primeirolugar, enquanto que a Lei de Parkinson sugere que prazos mais longos faz comque as pessoas estabeleçam objetivos mais fáceis, os nossos estudospermitem-nos dizer que prazos alargados aumentam a perceção de dificuldade datarefa. Em segundo lugar, enquanto que a lei de Parkinson apenas prediz emrelação ao tempo investido, descobrimos que prazos acidentalmente mais longos,aumentam a possibilidade de investimento económico. Como resultado, quando umatarefa tem um orçamento envolvido, talvez seja melhor definir um prazo maiscurto.
Estasdescobertas dizem respeito apenas a prazos simples, e muitos de nós lidam comvários prazos ao mesmo tempo. E por isso eu e os meus colaboradores Yang Yang eChris Hsee, desenvolvemos um estudo separado para avaliar como é que osindivíduos respondem a um conjunto de prazos. E concluímos que quando temos delidar com prazos variados e com tarefas que tem importância diferente, aspessoas por norma cumprem primeiro as tarefas menos importantes com prazos maiscurtos, e deixam para segundo plano as tarefas mais importantes, mas cujo prazoé mais extenso. No nosso artigo no Jornal de Consumer Research, chamamos a istoo efeito de urgência que reflete como os limites afetam a forma como osindivíduos selecionam as tarefas a cumprir.
Estudamos estasituação ao oferecer aos estudantes três beijinhos da Hershey para completaremuma tarefa com um prazo muito curto, ou cinco beijinhos da Hershey paracompletar uma tarefa semelhante, mas com um prazo mais alargado.Surpreendentemente, o pagamento mais pequeno foi associado a uma falsaurgência, pois os estudantes poderiam sempre terminar a tarefa (o que terminavaem cinco minutos) dentro do prazo estabelecido. Um maior número de estudantesestava disposto a desistir de um valor mais elevado de prémio só porque opagamento mais baixo implicava a ilusão de expiração do prazo. Em outros dosnossos estudos, trabalhadores profissionais contratados da Amazon Mechanical Turk, cujo trabalho diário envolvia registar-seem trabalhos de diferentes tarefas de inteligência humana de forma a fazerdinheiro, estavam dispostos a desistir de uma quantia equivalente a 8% do seuordenado, especificado no contrato, só porque o baixo pagamento da tarefaestava caracterizado por esta ideia de urgência.
Estes estudosmostram que a tendência das pessoas para procrastinar naquilo que é importanteterminar em tarefas menos importantes reflete uma preferência psicológicabásica. Muitos de nós sabem disto intuitivamente; nós constantementerespondemos e vemos o email mais do que trabalhamos no relatório de contas ouno projeto da nossa equipa. Preferimos adiar uma visita de check-up ao médico,que nos pode salvar – digamos diagnosticar um cancro numa fase inicial – a ir auma loja que está em liquidação total. Isto acontece porque as tarefas maisimportantes são mais difíceis de completar e distanciam-nos da ideia derealização, tarefas urgentes são mais imediatas e implicam algum tipo depagamento, ou as pessoas preferem trabalhar nas tarefas mais urgentes primeiroe deixar as mais importantes para depois. Porém, os nossos estudos dão um passoà frente, ao mostrar que damos prioridade a tarefas mais urgentes, mastriviais, mesmo quando as razões estão controladas e quando poderemos ficar malfinanceiramente. Nós comportamo-nos como se terminar tarefas mais urgentes émais atrativo, independentemente da consequência ou objetivo.
Estes padrõessão importantes de reconhecer para os gestores e outros que estabelecem prazos,pois as nossas descobertas são reveladoras de formas como enganar o sistema:prazos mais curtos para tarefas importantes chamam a atenção. Aos que a tarefaé dada, são mais capazes de a completar, procrastinam menos, e estão menossuscetíveis a gastar dinheiro desnecessário na tarefa que lhes foi confiada,mas com menos tempo de realização.
Mas por vezesum prazo alargado é necessário, no caso de tarefas naturalmente mais complexasou que envolvem fatores externos que podem obrigar a precisar de mais tempo.Será que a produtividade também pode ser disputada? Os nossos resultadossugerem que sim.
Quando osprazos estão distantes, os gestores podem mudar a atenção das pessoas do prazoe do resultado final. Ao lembrar os colaboradores do pagamento final dasdiferentes tarefas é uma forma de fazer isto. E há alturas em que prazos maisalargados funcionam melhor do que prazos mais curtos, como quando os indivíduostêm uma tendência natural para planear, como por exemplo poupar para auniversidade ou para a reforma. Apesar de algumas pessoas procrastinarem ouabandonarem a tarefa, aqueles que realmente a querem fazer vão alcançar osobjetivos pois eles assumem que necessitam de se dedicar à tarefa mais do que énormal. Neste caso, a questão da pressão do prazo apenas permite um equilíbrioface à falta de planeamento.
Texto adaptado do artigo da autoria de Meng Zhupublicado a 29 de agosto de 2018, no website da Harvard Business Review (https://hbr.org/2018/08/why-we-procrastinate-when-we-have-long-deadlines).
