A crise pandémica Covid-19 acelerou a adoção de novas formas virtuais de desenvolver líderes e gerir equipas. Mas o que acontecerá quando sairmos da crise? Embora provavelmente nunca mais voltemos ao nosso status quo pré-crise, imaginamos que o futuro será uma mistura que aproveita o melhor do que as experiências virtuais e presenciais podem oferecer. Embora a parte presencial não comece a acontecer com regularidade até que seja seguro e possível fazê-lo, podemos pensar que esse futuro está no horizonte à medida que as vacinas recém-aprovadas começam a ser distribuídas em todo o mundo.
Com base em anos de estudos e experiências existem quatro grandes dimensões de impacto no desenvolvimento da gestão – colaboração, inovação, aculturação e dedicação – que podem ser difíceis de alcançar e manter sem algumas interações frente a frente no futuro .
Vamos rever rapidamente essas quatro dimensões:
Colaboração significa construir entendimentos, relacionamentos e confiança partilhados.
A inovação tem por base tirar ideias criativas do cérebro das pessoas, explorando as maneiras como elas se encaixam e se comprometem coletivamente em processos de aprendizagem para refiná-las e realizá-las. Isto requer confiança e tempo juntos em ambientes não esgotantes.
Aculturação significa criar uma cultura corporativa robusta e partilhada. Este é um elemento essencial da eficácia organizacional a longo prazo, pois cria um entendimento mútuo e um senso de identidade partilhada.
A dedicação é ter um sentido comum de propósito e sentir-se parte de uma comunidade.
O que promove colaboração, inovação, aculturação e dedicação além de colocar as pessoas no mesmo lugar ao mesmo tempo? Acreditamos que a resposta é projetar uma experiência imersiva que incorpore cinco eixos.
Foco no propósito. As experiências frente a frente têm inerentemente o potencial de gerar e manter o foco. Quando estamos fisicamente juntos, é mais difícil ceder a todos os tipos de distrações.
Vamos imaginar que sua organização está a projetar um programa de desenvolvimento para acelerar a integração de uma aquisição. Para atingir o foco intencional, a organização reuniria os principais participantes das empresas adquirentes e adquiridas num ambiente externo, fora do escritório (e especialmente da sede), onde eles se podem concentrar sem distrações e sem a sensação de estarem em casa de outra pessoa ou noutro “território.”
Vínculo interpessoal. Este é particularmente importante na criação de ambientes seguros para colaboração e inovação. O vínculo refere-se à criação de interligações emocionais que levam à confiança, ao apoio e à abertura entre os participantes.
No exemplo da aquisição, a organização poderia encorajar os jogadores-chave a trocar histórias pessoais e experiências de vida, em pequenos grupos potencialmente apoiados por treinadores, para se conhecerem melhor de uma forma informal.
Aprendizagem profunda. Aprendizagem conceptual significa obter uma compreensão de ideias, como o empowerment ou retorno ao património. A aprendizagem profunda significa lutar com estes conceitos, debater quando e como são úteis e entender como diferenças subtis no contexto influenciam a sua aplicação.
A aprendizagem profunda acontece quando os participantes têm tempo, espaço e apoio para explorar o significado desses conceitos para as suas situações e desafios particulares. Por “exploração”, queremos dizer tanto a oportunidade de partilhar quanto a oportunidade de obter feedback – e ser desafiado – por colegas de grupo. A aprendizagem profunda, então, realmente dá vida aos conceitos de maneiras relevantes e específicas ao contexto.
No exemplo de aquisição, a organização pode explorar e aprofundar a compreensão dos principais benefícios que a aquisição deve trazer no contexto das empresas combinadas.
Experimentação livre. A experimentação nos negócios é frequentemente impedida por questões de território, recursos, promoção, crédito e muito mais. Experiências imersivas frente a frente são necessárias para fomentar o desenvolvimento de confiança e vínculos pessoais que permitam a experimentação livre dessas preocupações. A experimentação é feita através do design de pensamento e protótipos de produtos minimamente viáveis sob forte pressão de tempo e com voltas de feedback rápido.
De volta ao nosso exemplo de aquisição, uma vez que um entendimento comum foi alcançado, os cenários possíveis já podem ser criados bem como os protótipos de planos de integração.
Serendipidade estruturada. Serendipidade, o nosso quinto e último driver de design, refere-se ao efeito de tropeçar em algo verdadeiramente maravilhoso enquanto procuramos por algo totalmente não relacionado. Uma experiência imersiva bem projetada consiste num equilíbrio de elementos formais e informais que criam um terreno fértil para esse momento. Essa estruturação pode incluir elementos como a seleção de um conjunto diversificado de participantes, a variedade pedagógica do programa, as oportunidades para se conectar com diferentes colegas, a escolha de locais que fomentam conexões formais e informais e os espaços propícios à reflexão e partilha.
A organização que tenta acelerar uma aquisição pode tentar aumentar o tempo não estruturado, seja jantares, caminhadas ou atividades recreativas partilhadas. Faz-se isso para encorajar trocas informais, uma vez que muitas vezes levam a importantes perceções criativas, enquanto ao mesmo tempo aprofundam as relações interpessoais.
À medida que a organização começa a decidir quando e como aproveitar experiências frente a frente, estes conceitos podem ser úteis para determinar se é necessário a combinação certa de colaboração, inovação, aculturação e dedicação. Assim que estiver clara a combinação, pode começar a projetar os elementos frente a frente que serão de maior valor para a sua equipa.
Excelentes experiências de desenvolvimento de gestão combinada são bases essenciais para o sucesso comercial de curto e longo prazo. O desafio daqui para frente é entender o valor duradouro das experiências focadas e frente a frente e, em seguida, aproveitar as experiências virtuais para aumentá-las e estendê-las. Embora o futuro combinado ainda esteja muito distante, as empresas precisam de começar a considerar o que garante a interação frente a frente e como aproveitar ao máximo essas oportunidades preciosas.
Texto adaptado do artigo da autoria de Robert Hooijberg e Michael D. Watkins, publicado no dia 04 de janeiro de 2021 em https://hbr.org/2021/01/when-do-we-really-need-face-to-face-interactions.
