Dar feedback pode ser um dos desafios mais difíceis que um líder tem de enfrentar. Por um lado, é preciso ser honesto. Por outro, não se quer alienar o colega. Existe uma linha ténue entre manter a cordialidade e transmitir, com sucesso, o ponto de vista.
Uma cultura empresarial positiva éessencial para o engajamento e produtividade dos colaboradores. A empatia notrabalho cria segurança psicológica, que é originada quando os managers são inclusivos e humildes, eincentivam a equipa a falar ou pedir a ajuda. A segurança psicológicamelhora os resultados da aprendizagem e, consequentemente, do desempenho. Maisimportante, sentir-se seguro no local de trabalho ajuda a incentivar o espíritode experimentação, que é tão importante para a inovação.
Ao usar esse tipo de estilo de feedback positivo e aberto, acaba por seestabelecer uma relação de confiança. Os colaboradores são especialmentesensíveis aos sinais dos seus líderes. Os cérebros respondem mais positivamentea chefes empáticos. Por sua vez, os que sentem maior confiança mostram melhordesempenho. Relacionamentos positivos podem até reduzir os custos noscuidados de saúde, melhorando-a: ter relacionamentos positivos fortalece osistema imunitário, reduz a frequência cardíaca e a pressão arterial. Líderes emanageres, em particular, influenciamo bem-estar das suas equipas, mais do que aquilo que podem imaginar. Não é deadmirar que os trabalhadores prefiram um nível de felicidade mais alto do que umsalário mais elevado – e que a felicidade que procuram seja caracterizada pelosrelacionamentos positivos que estabelecem.
Apesar desta necessidade, não há dúvida de que é essencial dar um feedback mais crítico. A questão é: comotransmiti-lo? A maioria dos conselhos nesta área concentra-se no que dizer -por exemplo, elogiar mais do que criticar e ouvir mais do que falar. Esses tópicossão importantes, mas a comunicação não-verbal é tão importante quanto as palavrasutilizadas.
Quer percebamos ou não, estamosconstantemente a ler as expressões faciais e a linguagem corporal do outro. Pordefinição, o chefe está na posição de poder. Os colaboradores, provavelmente,prestam mais atenção à sua expressão facial e à sua comunicação não-verbal.Aqui estão as dicas não-verbais às quais prestamos mais atenção:
Expressão facial. Alguém que esteja a sorrir vai ativar os músculos dosorriso noutra pessoa, enquanto alguém com o sobrolho franzido vai ativar osmesmos músculos no outro. O ser humano regista internamente o que a outrapessoa está a sentir, experimentando-o no seu próprio corpo. Sorrir é tãoimportante para as interações sociais que podemos perceber se alguém está a sorrir,mesmo sem a ver. O sorriso é algo a ter em conta, mesmo se se está a dar umfeedback por telefone. Sorria para transmitir calor humano e boa vontade.
Contato visual. Várias pesquisas demonstram que os olhos sãorealmente as janelas da alma: é possível perceber as emoções de alguém atravésdo olhar. O contato visual é o primeiro passo para a ressonância, um termo que os psicólogos usam para descrever acapacidade de uma pessoa em ler as emoções de outra. Também é importante paracriar um sentimento de ligação. É essencial manter contato visual quando se dá feedback a alguém.
Voz. Desde a infância, as pessoas estão conscientes dasvozes daqueles que consideram importantes, e a forma como se sentem em relaçãoaos outros, muda o tom de voz. O tom, mais do que as próprias palavras, pode transmitirsentimentos. Na verdade, pesquisas mostram que é possível prever as emoções dealguém através da sua voz.
Postura.A maneira como se senta – descontraída ou direita,braços abertos ou cruzados – transmite uma mensagem. Quando se entra numa sala ea pessoa está sentada com os braços cruzados, a ligação humana perde-se. Poroutro lado, ter o peito aberto e os braços descruzados, acenar com a cabeça,sorrir e dizer coisas como “mhmm” e “sim” vai ajudar naligação. Assumir uma posição não-dominante é importante para quem está a dar feedback. A melhor forma de ser ouvidopela outra parte é não ser dominador.
Respiração.As emoções que sentimos mudam a maneira comorespiramos. Quando está mais stressado, ou com raiva, respira rapidamente esuperficialmente; já quando está cansado ou exasperado é mais suscetível desuspirar. Da mesma forma, quando alguém suspira muito, é porque está irritadocom o Mundo. Antes da conversa, respire fundo. Quando seexpira, a frequência cardíaca e a pressão arterial diminuem. Fazer isso durantealguns minutos, antes de uma reunião, ajuda a iniciar uma conversa calmamente. Essatranquilidade também ajudará o interlocutor a sentir-se mais à vontade.
Atenção.A mente vagueia 50% do tempo. Além disso, dado oshorários ocupados e a quantidade de mensagens e emails que chegam ao longo dodia, às vezes não estamos presente de corpo e alma. Pensamos no artigo que selemos de manhã, ou na conversa telefónica de há pouco. E os outros notam isso. Aonão estar totalmente presente, é menos provável ouvir, responder comhabilidade e entender a conversa.
Apesar destesconselhos, é fundamental ser autêntico, ou os esforços serão contraproducentes.Basta pensar em como se sente quando está perto de alguém que parece ser algoque não é: há um afastamento e um sentimento de desconforto. Apressão arterial aumenta quando em confronto com a inautenticidade.
Ao invés de ver o feedback como “trabalho”, ou como algo que é precisodespachar, é necessário ver a conversa como uma oportunidade para se conectar com aoutra pessoa, que tem as suas próprias necessidades e dores. Toda a gente, emalgum momento, passa por tempos difíceis, tempos tristes e tempos dolorosos. Aolembrar a experiência humana que todos partilham, é fácil trazer a bondade e a compaixãopara a conversa. Se está a dar feedback, vai perceber o que levou o colaboradorX a agir de determinada forma, e vai encontrar as palavras certas paraincentivar um comportamento diferente. Os colaboradores sentem maior lealdade esão inspirados a trabalhar mais se o managerfor amável.
A empatia não é apenas para momentosóbvios: é para todos os momentos. Muitas vezes não se sabe o que está a causarum certo comportamento. O colaborador em questão pode ser um pai privado desono, ou pode estar a passar por um divórcio, ou a lidar com uma doençafamiliar. Quando se está a trabalhar com uma pessoa difícil, ou que fez algoque parece errado, tende-se a apontar o dedo à sua personalidade, pensando que édesorganizada, antiética ou preguiçosa. Quando um erro é cometido por nóspróprios, tendemos a culpar a situação.
Por isso, se é capaz de ter em mente quehá toda uma nova dimensão na vida da sua equipa que desconhece, será mais fácilser empático quando tiver de dar um feedback.
Texto adaptado do artigo da autoria de Emma Seppala publicado a 20 de janeiro de 2017 disponível em http://links.mkt3142.com/ctt?kn=2&ms=MTcwNDg3NjES1&r=NzMwMDg2OTEwS0&b=0&j=MTAwMTY3NjU4NwS2&mt=1&rt=0.
