Quatro distrações que prejudicam as reuniões, como lidar com elas

Traduzido e adaptado de Luis Velasquez

As reuniões são cruciais para alcançar os objetivos, pois potenciam a unidade e facilitam a comunicação, planeamento e alinhamento. Isto só se verifica se as reuniões forem bem geridas. As reuniões mal geridas afetam, negativamente, o desempenho de uma equipa, a coesão e, em última instância, os objetivos da reunião.  

Num estudo com gestores sénior, 71% afirmaram que as reuniões eram ineficazes e estéreis. Um estudo que envolveu vinte empresas mostrou que comportamentos disfuncionais nas reuniões, como criticar os outros ou queixar, estão associados a baixas cotas de mercado, reduzida inovação e baixo envolvimento dos funcionários.  

Veja se esta situação lhe é familiar: recebe um convite para uma reunião, cujo título é simplesmente: “Lançamento de um Produto”, sem mais detalhes. Vai à reunião, porque a sua equipa lida com lançamento de produtos e quer ter a certeza que nada lhe escapa. A Lisa, a chefe de equipa, apresenta o produto novo. Porém, ao fim de alguns minutos, a conversa muda o seu rumo, quando John, um gestor sénior, começa com queixas sobre a cultura da empresa e a falta de apoio da direção da empresa. Tudo isto, cria um debate aceso sobre a cultura da empresa, em vez de se dar atenção ao lançamento do produto. Todos se sentem confusos e frustrados.  

Ao longo de todos estes anos a trabalhar com equipas e em formação de líderes de equipas, observei alguns comportamentos disfuncionais que prejudicam as reuniões. Para assegurar a produtividade, eficácia e eficiência das reuniões, as chefias devem perceber, saber lidar e prevenir este tipo de comportamentos quando eles aparecem.  

Quatro comportamentos disfuncionais em reuniões 

Existem quatro comportamentos disfuncionais, ou comportamentos prejudiciais de reuniões, que surgem nas reuniões que não são claras e focadas, que podem ser resumidos utilizando o acrónimo GAPC (GAAS* em Inglês). 

Gravidade dos Problemas (Gravity Problems*) 

Estes acontecem quando os elementos da equipa discutem um desafio ou um assunto que não é possível ser resolvido pela equipa, tal como questões de gravidade. Tentar resolver um problema mais sério, redireciona o tempo, a capacidade mental e a motivação para resolver assuntos possíveis de serem resolvidos pela equipa, levando à frustração geral dos elementos. Nos exemplos anteriores, a cultura da empresa e o apoio da direção são problemas sérios que acabaram por desviar a atenção do assunto que se tinham proposto resolver: o lançamento do produto.  

Agravamento de Pressupostos (Assumption Overload*) 

Isto acontece quando os elementos de uma equipa fazem demasiadas suposições sobre um assunto específico, pessoa ou sobre si mesmos. Embora, algumas hipóteses sejam necessárias, depender fortemente delas e sem validação pode levar a decisões baseadas em informação incompleta e equívoca. 

Este comportamento leva a que os elementos das equipas façam suposições sobre si mesmos, criando um ambiente de desconfiança e suspeição, que impede a colaboração e a produtividade. Por exemplo, o Mark e a Mary estão a trabalhar numa apresentação sobre liderança. A Mary sugere uma abordagem, mas o Mark assume que a Mary está a tentar controlar e exige algum crédito. O que acontece, é que ele esconde informações à Mary. Se, o Mark tivesse partilhado as suas ideias, a colaboração entre ambos teria sido mais eficaz e bem-sucedida.  

É muito comum os elementos de uma equipa assumirem que todos os outros elementos têm o mesmo conhecimento e compreensão dos assuntos. Pior do que isso, eles acreditam que conseguem resolver os problemas dos colegas sem um contexto adequado. Os dois cenários, levam à frustração e desconfiança. 

Pensamentos Negativos Irritantes (Annoying negative thoughts*) 

As “distorções cognitivas” comuns, ou os padrões de pensamento não produtivo a que chamo de “pensamentos negativos irritantes (ANTs em inglês), também podem afetar os resultados das reuniões. Algumas ideias de como surgem: 

• Pensamento do tudo ou nada: um designer gráfico rejeita toda uma produção simplesmente porque a embalagem não está perfeita. Este pessimismo impede a equipa de sugerir soluções construtivas e diminui o humor da reunião.  
• Generalização exagerada: Um dos elementos da equipa lê uma critica negativa de um cliente e conclui que ninguém gosta do produto. Esta generalização exagerada prejudica a conversa, levando a equipa a centrar-se em defender o produto em vez de identificar áreas de melhoria.  

• Cataclismo: Um elemento da equipa fica a saber de um pequeno corte no orçamento. Começam a pensar em layoffs e atrasos massivos nos projetos. Este alarmismo distrai a equipa de debater soluções práticas para gerir as reduções orçamentais.  
• Raciocínio Emocional: Um elemento da equipa percebe a falta de entusiasmo de uma colega sobre uma das ideias apresentadas e pensa que os seus contributos são terríveis. A equipa acaba por perder tempo, fazendo a colega perceber que está errada em vez de discutir as vantagens da ideia.  

Caça ao Esquilo (Squirrel chasing*) 

Alguns elementos das equipas revelam dificuldade em se concentrar na reunião e acabam por introduzir temas inapropriados (e.g. esquilos) Por exemplo, numa reunião cujo objetivo é terminar uma campanha de vendas para um potencial cliente, um dos elementos da equipa continua a discutir os detalhes de um projeto que ele está a gerir. Embora, possa ser relevante para o projeto, em curso, da equipa, este não está relacionado com o tema da reunião. As suas intervenções distraem a equipa, e impedem a equipa de terminar a campanha de vendas eficaz e eficientemente. Quando a equipa anda atrás dos esquilos, perde tempo e deixa frustrados os outros elementos da equipa.  

Evitar os descarriladores de reuniões 

Uma boa reunião de equipa, começa antes de verdadeiramente ser iniciada. No entanto, o modo como a reunião é preparada e planeada pode ter um impacto na eficácia e nos resultados da reunião.  

Concentração e clareza são duas variáveis diferentes, porém, relacionadas que podem prevenir comportamentos GAAS*. Sem estas duas variáveis, os elementos da equipa ficam confusos e surgem de uma forma que compromete negativamente a reunião; ou podem até nem aparecer. Por exemplo: 

• Os elementos de uma equipa, que são importantes para a reunião pensam que a sua presença é apenas uma formalidade e por isso não consideram pertinente preparar a reunião, participar na reunião ou até estar presente.  
• Os elementos da equipa pensam que a sua presença implica a tomada de decisões autoritária, relevância e conhecimento sobre os tópicos em discussão, mesmo que nem sempre seja o caso.  

• Os elementos da equipa veem nestes momentos oportunidades de estar com pessoas que não estão com tanta frequência e não se concentram no objetivo da reunião.  
• Os elementos da equipa partem do princípio que não é necessário preparar a reunião, pois acham que é perder tempo.  

Aqui ficam algumas ideias em como manter a concentração das reuniões de equipa: 

Intensifique a sua concentração na reunião

Certifique-se que os elementos da sua equipa se cingem aos tópicos da reunião e apenas referem assuntos relevantes sem distrações. Para alcançar tudo isto, os organizadores da reunião devem: 

• Determinar o objetivo primário. O objetivo da reunião é tomar decisões, brainstorming, manter as pessoas alinhadas, ou qualquer outro assunto? Manter o foco no objetivo primordial da reunião, vai-lhe permitir desenvolver a concentração e uma ordem de trabalhos objetiva. Por exemplo, numa reunião de tomada de decisão, o objetivo é fazer escolhas entre outros assuntos. Porém, os organizadores devem compreender claramente as opções, apresentar dados, tomada de decisões e processos de tomada de decisões.  
• Reformule os objetivos como declarações baseadas em questionários. Por exemplo, em vez de listar metas para um tópico, elabore a ordem de trabalhos como “Quais são os resultados para o projeto X?”. Ao fazer isto, os elementos da equipa podem começar a pensar em possíveis soluções mesmo antes de começar a reunião.  
• Convide apenas para a reunião as pessoas que podem contribuir para atingir os objetivos da reunião. Por exemplo, se é uma reunião de debate de ideias, vai querer convidar sujeitos de diferentes áreas e perspetivas para estimular a diversidade e inovação de ideias. Em sentido inverso, numa reunião de tomada de decisões, os participantes devem compreender, claramente, as opções, informações relevantes e ter uma autoridade de tomada de decisões adequada. Embora, convidar todos aqueles que estão relacionados com tópico seja tentador, esteja consciente que comportamentos GAAS* proliferam em ambientes com muita gente e com falta de concentração.  

Comunique com clareza

Uma comunicação clara reduz os mal-entendidos e distrações, em particular os comportamentos GAAS*. De modo a comunicar eficazmente o mote da reunião, certifique-se que os elementos da equipa compreendem três elementos-chave: 

• Importância: Explique porque é que a reunião é necessária e o eventual impacto do seu resultado. Se isto ficar claro, os participantes vão perceber a urgência e o significado da reunião e a importância da sua presença. Por exemplo, pode dizer, “esta reunião vai determinar a estratégia de marketing para o lançamento do nosso próximo produto, o que vai ter consequências nas nossas vendas e reconhecimento da marca.” 
• Relevância: Comunique claramente como é que o objetivo da reunião está relacionado com o trabalho dos sujeitos convidados. Por exemplo, pode dizer, “Como chefe do departamento de design, eu necessito do vosso contributo no desenho de uma embalagem e para a estratégia de marketing.” Este discurso permite que percebam a relação direta entre as responsabilidades de cada um e o objetivo da reunião.  
• Envolvimento: Partilhe as suas expetativas a cada um dos participantes, incluindo algum tipo de trabalho de preparação que necessite que seja feito. Deste modo, assegura que estejam preparados para a reunião.  

Não siga atalhos no desenho do convite. Seja direto, claro e evite o calão ou termos demasiado técnicos, que podem gerar alguma confusão. Isto permite aos participantes compreender a mensagem, em particular, quando se verifica a existência de diferentes níveis de conhecimento especializado. 

Lidar com desestabilizadores de reuniões 

Apresente o conceito de comportamentos de GAAS* aos elementos da sua equipa, ao criar um esquema mental da nossa resposta natural ao cheiro de gás: a) identificar a fonte, b) cortar o fornecimento de gás, c) evacuar o edifício imediatamente. Ofereça uma folha com uma listagem de cada um dos comportamentos e a sua descrição. 

Incentive todos a referir-se a estes comportamentos pelo nome, como por exemplo “Gravidade dos Problemas” ou “Caça ao esquilo”. Isto permite que a equipa reconheça e analise estes comportamentos rapidamente, tentando ao mesmo tempo manter um ambiente positivo e ligeiro. Depois, analise os comportamentos GAAS de uma perspetiva não ameaçadora quando eles surgirem. Por exemplo, se um elemento da equipa foge ao assunto principal, ou exibe um comportamento GAAS, diga qual é o comportamento, dizendo algo do género, “Isso é a caça ao esquilo, certo?”. Esta abordagem é menos ameaçadora do que dizer “está a fugir ao assunto” e pode ser uma forma mais delicada de manter a concentração.  

O sorriso é a distância mais pequena entre duas pessoas, por isso o humor pode ajudar a estabelecer uma conexão e uma relação positiva entre os elementos de uma equipa durante as reuniões.  

Introduzir alguma leveza pode criar um ambiente mais confortável onde as pessoas se sentem mais à vontade para arriscar e desafiar os outros. Também podem contribuir para a criação de uma certa camaradagem, confiança, animação e tornar as reuniões mais prazerosas.  

Numa reunião em que participei recentemente, um dos sujeitos conhecidos por lançar “esquilos” disse, “Há algum problema se eu lançar aqui um esquilo?” Os restantes elementos riram-se e deram permissão; mais alguém acrescentou, “é melhor que seja um esquilo que valha a pena caçar.” O participante lançou o esquilo, mas em vez de ir atrás dele, todos se mantiveram focados e concentrados no tópico. Esta abordagem permitiu manter a concentração na reunião e ao mesmo tempo criar um ambiente prazeroso. Foi uma experiência extraordinária ver esta abordagem ser posta em prática.  

Compreender, prevenir e abordar os comportamentos GAAS* vai potenciar a produtividade da sua equipa e transformar as suas reuniões em instrumentos de sucesso poderosos, em vez de serem um desperdício de tempo, pouco produtivas e dolorosas. Não permita que lhe impeçam de alcançar os seus objetivos.