Pergunte a um gestor se ele ou a sua organizaçãovalorizam a colaboração e vai ouvir um estrondoso sim. Mas se perguntar se asestratégias da empresa para aumentar a colaboração têm sucesso, provavelmentevai receber uma resposta bem diferente.
“Não há mudança que se mantenha ou produza o efeitopretendido”, disse-me recentemente um gestor de uma farmacêutica. Muitos dosgestores que entrevistei sobre este assunto, demonstraram os mesmos sentimentosde frustração: tanta esperança e esforço, e tão pouco para mostrar.
Um dos problemas é que os líderes pensam nacolaboração de forma limitada: um valor a cultivar, mas não uma competência aensinar. Os negócios tentaram elevar a colaboração de várias formas, desde a criaçãodo open space até ao ponto de designar a colaboração como uma metacorporativa. Enquanto que muitas destas abordagens produzem progresso – muitodevido à criação de oportunidades de colaboração ou demonstração institucionalde apoio – todas tentam influenciar os colaboradores através de meiossuperficiais. A investigação mostra que nenhuma delas leva verdadeiramente àcolaboração.
Aquilo que é necessário é uma abordagempsicológica. Quando analisei a colaboração sustentada numa grande diversidade deindústrias, descobri que estavam marcadas pelas mesmas atitudes mentais:contribuição para o respeito pelos colegas, abertura para experimentar asideias dos outros, e sensibilidade em perceber de que forma as nossas açõespodem afetar o trabalho dos colegas e os resultados da empresa. No entanto,estas atitudes são raras. Na verdade, aquilo que acontece é que as pessoas têma mentalidade oposta, não confiam nos outros e vivem obcecados com o seupróprio estatuto. A função dos líderes é encorajar um foco exterior, tentandomudar esta tendência que todos temos, em nos focarmos em nós próprios – naquiloque gostaríamos de dizer e alcançar – em vez daquilo que poderíamos aprendercom os outros.
Podendo até parecer alarmante, muitas dasorganizações quebraram este código. Ao estudá-las, identifiquei seis técnicasque permitem aos líderes e aos colaboradores trabalharem colaborativamente,aprender uns com os outros e ultrapassar as barreiras psicológicas queinterferem na forma como trabalhamos. Elas permitem que as pessoas estejamconectadas mais profundamente. Elas fazem como que os colaboradores percebamque há um tempo para ouvir e explorar as ideias dos outros, um tempo paraexpressar as suas próprias ideias, e uma altura para criticar as ideias eselecionar as que queremos para nós – e esta mistura de discussões é que mina acolaboração.
1. Ensine aspessoas a ouvir não a falar
O mundo dos negócios aprecia uma boa apresentação.Os colaboradores pensam muito em como ter uma boa apresentação – como moldar osseus argumentos nas discussões com os seus superiores, manifestar as opiniõesdurante as reuniões, persuadir ou coagir a fazer o que eles querem. (Alguns atégastam algum dinheiro em coaching para falar em público, entre outros). Istocompreende-se devido a natureza competitiva dos nossos trabalhos, mas isso temum custo. A minha pesquisa sugere que quando os outros falam, nós estamossempre prontos para falar em vez de ouvir. Esta tendência só piora à medida quesubimos na hierarquia. Nós não ouvimos porque estamos ansiosos com a nossaperformance, convencidos de que as nossas ideias são piores do que as dosoutros. E o resultado são conflitos que poderiam ser evitados, oportunidades deavançar na conversa, alienar as pessoas que ainda não foram ouvidas, e diminuira eficácia da nossa equipa. Por outro lado, quando ouvimos verdadeiramente onosso ego, o nosso envolvimento diminui, dando a todos o espaço paracompreender a situação e focar na missão. O ato de ouvir pode ser melhoradoatravés destas práticas:
Faça perguntas amplas
Este é um dos comportamentos encorajado pelosestúdios da Pixar. As pessoas que entram para posições de gestão, têm defrequentar um curso a arte de ouvir, com a duração de 90 minutos à hora dealmoço. Esta formação realiza-se numa sala de conferências decorada com postersde figuras dos filmes de forma a criar nos participantes a curiosidade e acriar as suas ideias.
Na formação, os participantes discutem asqualidades de bons ouvintes conhecidos (tal como a capacidade de aceitar ospontos de vista dos outros) e praticam uma audição ativa. Isso significasuperar a necessidade de interromper ou dominar uma conversa, transformando-aem nós próprios ou resolver os problemas de conversa dos colegas, em vez de seconcentrar nas implicações das suas palavras. Num dos exercícios osparticipantes praticavam fazer perguntas abertas do tipo “o quê?” e “como”,pois estas permitem às pessoas dar mais informação, refletir na sua situação esentir-se mais ouvido, em vez das questões de resposta sim ou não, que podemmatar a conversa. Por exemplo, em vez de dizer a alguém “Pediste aos teuscolegas, que já realizaram projetos semelhantes, algum tipo de conselho?” osparticipantes são treinados a perguntar “De que forma é que chegaste aos outrospara obter conselho?”.
Centre-se no ouvinte, não em si próprio.
Num outro exercício, dois formadores representaramconversas para mostrar a diferença entre audição ativa e não ouvir. Um dos formadoresdisse: “Eu tenho andado tão doente, e o nosso calendário está tão preenchido, eeu tenho uma viagem planeada para ver a minha família. Há tanta coisa parafazer e eu não sei como fazer tudo.” Na interação onde não se verifica aaudição o outro formador responde “Pelo menos vais para a Europa” ou “Daqui aduas semanas vou para a Croácia, sinto-me muito feliz.” Na versão de audição ativa,diz “Isso deve ser mesmo stressante – sente-se mal porque vai deixar o trabalhoe preocupado porque não vai visitar a família.” O formador pede depois à turmapara partilhar as suas reações e tentar uma abordagem mais eficaz em pares.
Envolva-se em self-checks.
O Sistema de Isolamento Americano da unidade deWebasto, um produtor de equipamento automóvel, desenvolveu uma boa abordagempara promover a consciência dos empregados. Quando Philipp Schramm se tornou oCFO, em 2013, a unidade encontrava-se em declínio. Mas esse não era o seu únicoproblema. “Alguma coisa estava disfuncional”, lembra-se Schramm. “Não existiatrabalho em conjunto, não havia confiança, não havia respeito”. Por isso, em2016 ele introduziu o curso; Ouvir como um Líder, que era composto pordiferentes exercícios, alguns muito semelhantes aos da Pixar.
Foram várias as vezes que os participantes se envolveramem self-checks, durante os quais criticavam as suas tendências. Osparticipantes trabalhavam em grupo e partilhavam histórias de tempos em que nãotinham ouvido corretamente os outros e refletiam nas tendências comuns dessasmesmas histórias.
Estes self-checks são reforçados por outrosexercícios durante os quais as pessoas faziam uma dupla e desempenhavam papéisem que um dos pares não prestava atenção. Um dos funcionários tinha dedescrever um assunto de trabalho a um colega. O ouvinte recebe uma instruçãopara não prestar atenção durante a primeira cena, apenas papaguear o orador(repetir as suas frases) durante a segunda cena, e parafrasear o orador(reafirmar a mensagem sem reconhecer os sentimentos ou a perspetiva do orador)durante a terceira cena. A ideia é demonstrar que apenas ouvir a palavra dealguém não é suficiente, também devemos de prestar atenção ao tom do orador,linguagem corporal, emoções e perspetivas e a energia da conversa. No finaldiscutiram o que pode alcançar este tipo de audição e de que forma nos sentimosquando somos verdadeiramente ouvidos.
Sinta-se confortável com o silêncio.
Isto não significa apenas não falar, significacomunicar com atenção e respeito enquanto se está em silêncio. Isto é umdesafio para aqueles que estão enamorados pelo som da sua voz. Essas pessoasdominam as discussões e não dão oportunidade de falar aqueles que tem uma vozmais fraca ou que simplesmente necessitam de mais tempo para pensar.
Num outro exercício na Webasto, as pessoassentam-se apenas para ouvir. São instruídas para evitar comportamentos nãoverbais negativos – tais como revirar os olhos quando discordam com alguém. Olema do curso “Eu sou a mensagem!” serve como lembrança para utilizar umalinguagem positiva durante as interações com os colegas.
Em colaborações de sucesso, o julgamento dá lugar àcuriosidade.
Depois do curso “Ouvir como um líder”, oscolaboradores revelaram melhores interações entre os colegas. Jeff Beatty, umgestor de programas, pensou: “Eu pensava que liderar era submeter pessoas aoseu caminho – que era força e agressividade. Depois de frequentar estas aulas,nem conseguia acreditar que a minha mulher estivesse comigo há 30 anos.”
2. Ensine aspessoas a praticar a empatia
Pense na última vez que entrou em conflito com umcolega. De acordo com a minha pesquisa quase de certeza que pensou que essapessoa não era carinhosa ou que era pouco esperta. Estar recetivo aos pontos devista de alguém com quem discordamos não é fácil, mas se tentarmos perceber asdiferenças chegaremos a um bom resultado.
Em colaborações de sucesso, cada pessoa assume quetodos os envolvidos, independentemente do seu título ou background, sãointeligentes e dedicados. Este tipo de pensamento faz com que os participantespretendam compreender porque é que os outros têm opiniões diferentes o que lhespermite ter conversas construtivas. O julgamento leva à curiosidade, e aspessoas percebem que os seus pontos de vista são tão valiosos como os seus.
Expandir oque os outros pensam.
Na Pixar um dos exercícios, “Liderar a partir dedentro”, levava os participantes a apresentar um desafio aos seuscolaboradores. De seguida os colegas de equipa faziam questões, mas estavamorientados a não se gabar das suas ideias. Em vez disso, eram incentivados aajudar o orador a pensar no problema de uma forma diferente, sem julgar asperceções do orador ou abordagens. Se o orador descreve o desafio de fazer comque um dos elementos da sua equipa fale mais durante uma sessão debrainstorming, por exemplo, o questionador poderia perguntar, “De que forma éque o seu comportamento mudou?” ou “Existem outros contextos onde esta pessoa émais faladora?” Se os questionadores se tentarem esgueirar nas suas opiniões,um formador pede-lhes para refazer a questão.” Percebemos, que embora simples,estas técnicas são difíceis de implementar,” disse-me Jamie Woolf, gestor dedesenvolvimento da Pixar, que é um dos principais formadores. “Assim, quandoalguém está a tentar, consciente ou inconscientemente promover as suas ideiasnós intervimos, de forma a dar a possibilidade à pessoa de aplicar a técnicacorretamente e aos outros a possibilidade de aprender.”
Com este tipo de abordagem as ideias têm a atençãoe consideração total. São geradas soluções criativas e os elementos das equipassente que foram verdadeiramente ouvidos.
Procure oque não foi dito.
Uma empresa de publicidade que analisei utiliza amesma técnica, mas também treina os participantes a prestar atenção ao que aspessoas não estão a dizer. Se um elemento da equipa criativa apresenta umaideia em como adequar uma campanha às necessidades do cliente, por exemplo, oscolegas que o ouvem estão preparados para tentar adivinhar o seu espírito. Numasessão, observei, um colega a dizer a um orador, “Eu senti que a tua voz estavahesitante, como se não tivesses certeza da tua ideia. Quais são os pontosfortes e fracos que vês nisso?”
Quando os membros das equipas se centram em criarempatia mais do que partilhar opiniões, todos ficam mais satisfeitos com adiscussão. Mostrar empatia também faz com que os outros se sintam com maisvontade de pedir a sua opinião. A colaboração avança lentamente.
Enquanto se ouve e se cria empatia, está-se a criarmais espaço para a colaboração. Também é preciso coragem para se ter umaconversa séria e dar os nossos pontos de vista de forma verdadeira. As próximastrês técnicas centram-se em manter as pessoas lá.
3. Deixe aspessoas mais confortáveis com feedback
Uma boa colaboração implica dar e receber feedback,e claro, de uma posição de influência mais do que de autoridade. O métodoseguinte pode ajudar.
Discuta abertamentea aversão ao feedback.
Uma das sessões da Pixar para novos gestores, ensina-osa dar mais feedback, com maior eficácia, e ao mesmo tempo, a absorver o mesmofeedback. Os formadores explicam que a aversão ao feedback é normal. Nós que odamos, queremos evitar magoar as pessoas. (Mesmo quando sabemos que o feedbackpode ser útil, de acordo com a minha pesquisa, nós preferimos não o dar). Comorecetores nós sentimos a pressão entre o desejo de melhorar e o desejo de seraceite como somos. As discussões que decorrem do feedback fazem com que osparticipantes se sintam menos sós.
Dê feedbackdireto, específico e aplicável sobre o comportamento dos outros.
Na Pixar assim como em outras empresas, oscolaboradores devem seguir as três regras para o feedback: ser direto na formacomo se dirige a uma pessoa e na forma como fala com ela; identificar ocomportamento que funcionou ou não; e descrever o impacto desse comportamentonos outros e em si. Estas práticas ajudam a combater um problema comum: o feedbacké normalmente muito geral. Num dos exercícios que a Pixar criou para tentarultrapassar esta situação, é pedido aos participantes que pensem numa altura emque deveriam ter dado feedback positivo e que não deram, e depois escrever oque poderiam ter dito, seguindo as três regras. Depois praticaram dar essefeedback a um colega de sala e refletir sobre essa experiência.
Dar feedbackdo feedback.
Neste exercício um voluntário lê o feedback queesboçou para o grupo. Aos participantes é pedido que apresentem formas demelhorar. Se o voluntário diz, “Está sempre a falhar prazos,” por exemplo, oscolegas podem sugerir algo mais específico – talvez “Falhaste três prazos nomês passado.”
Esta prática é importante, pois, mesmo quando nósultrapassamos a nossa aversão ao feedback, muitas vezes não somos concretos ediretos. Tal como me disse Woolf da Pixar, “muitas vezes os líderes vêm tercomigo antes de uma reunião importante e pedem-me, “Posso ensaiar um poucomais? Tenho receio de pedalar ou tremer.” Depois de alguns ensaios são capazesde falar nas reuniões com mais confiança e mais clareza na forma como dizem oque querem dizer.”
Acrescentealgo às ideias dos outros.
Sempre que alguém comenta o trabalho de outrapessoa, na Pixar, ele ou ela deve oferecer sempre algo mais – uma sugestão paramelhoria que não deve ter julgamento ou linguagem dura. Os colaboradores daPixar disseram-me que esta abordagem se baseia em três princípios: Primeiro,aceitam-se todas as ofertas – isto é, abraçar a ideia em vez de a rejeitar. Emsegundo lugar, uma vez que nos estamos a basear na ideia dos outros, devemosdizer “Sim, e…” em vez de “Sim, mas…”. Em terceiro, faça com que o seu colegade equipa saia bem ao reforçar o projeto ou o trabalho que ele começou.
Ofereça Life Coaching.
Estas técnicas de acrescentar sentido são bem-recebidasna Pixar, mas nem sempre é fácil para os colaboradores de empresa pô-los emprática. Por esta razão é que os formadores fazem reuniões para reforçarabordagens positivas e apontar falhas. Se um comentário ou uma questão nãorevela espírito colaborativo, o formador vai pedir para refazer o comentário oua questão. Live coaching pode até ser difícil – as pessoas ficam aborrecidascom as interrupções – mas os formadores aprenderam a prestar atenção àspersonalidades das pessoas que estão na sala e a adaptar-se. Por exemplo, emvez de pedir a um diretor para refazer um comentário, um formador podepedir-lhe para descrever a interação que ocorreu: o que funcionou e o que nãofuncionou. “No momento o feedback pode até nem cair bem,” disse-me o Woolf.“Tal como um remédio, demora algum tempo até as pessoas verem melhorias. Masacabam por perceber que o feedback é um presente e é fundamental para o seudesenvolvimento pessoal.”
4. Ensine aspessoas a liderar e seguir em frente
É dada muita atenção na literatura e nas práticasde gestão, aquilo que é um bom líder. Há muito menos atenção dada, ao que énecessário para dar seguimento, apesar de isto ser tão importante. Em algumasentrevistas para a American Express, eu aprendi que os melhores colaboradoresda empresa – aqueles que são conhecidos por acrescentar valor às interações eresolver problemas de forma que toda a gente fica bem – são adeptos de liderare dar seguimento, movimentar-se suavemente entre as duas. Isto é, eles são bonsa ser flexíveis.
Durante uma campanha de 17 dias a tentar salvar umaequipa de futebol de rapazes e o seu treinador de uma gruta na Tailândia, em2018, muitas foram as pessoas que chegaram ao local para ajudar: engenheiroshidráulicos, geólogos, mergulhadores, elementos das SEALS, peritos da NASA,médicos e políticos.
Só através da flexibilidade é que estescolaboradores foram capazes de ajudar da forma que sabiam. Por exemplo, uma dasvezes um engenheiro com pouca experiência propôs utilizar tubos enormes pararetirar a água da caverna, que impedia o mergulho. Em vez de descartar a ideia,os engenheiros seniores, flexíveis, deram-lhe a consideração que ele merecia.Depois de testarem a ideia, foi implementada, evitando assim que a águasubisse.
Ser flexível significa dar o controlo aos outros,algo que muitos consideram difícil. Alguns exercícios podem ajudar as pessoas aser mais flexíveis:
Aumente a autoconsciência.
Em algumas das minhas aulas pedia aos meus alunosque se autoavaliassem, tendo em conta três áreas: a sua capacidade de tomarboas decisões, a capacidade de se dar bem com os outros e a honestidade. Depoispedi-lhes para calcular a media entre os três. A média das pessoas é de 50% eestão normalmente situados no percentil 70 ou 80, o que demonstra aosestudantes que o autoconhecimento é normalmente inflacionado. Na verdade, équase impossível aos respondentes avaliar-se em acima da média em todas as trêsdimensões. Infelizmente, as nossas perceções demasiado otimistas orientam asnossas decisões no sentido de permitir que os outros tenham controlo. Portanto,este tipo de exercício permite melhorar a autoconsciência.
Aprenda adelegar.
Isto não é apenas importante para os líderes,também é muito interessante para aqueles que trabalham em colaboração, ondemuitos peritos estão juntos, tal como aconteceu na caverna tailandesa, e emprojetos interdisciplinares. Numa formação na Pixar para ajudar os novosgestores a aprender a delegar, os participantes discutiram porque é que era tãodifícil passar a chama aos outros e as principais razões apontadas eram numa perspetivade microgestão: é difícil abandonar o controlo, e sentimo-nos responsáveis pelosresultados e temos consciência que a tarefa tem de ser “bem” feita. Por isso, focamo-nosnos resultados a curto prazo em vez dos resultados a longo prazo, o dedesenvolver os outros ao delegar. Preferimos o trabalho feito – rápido – em vezde delegar (permitindo aos outros sentirem-se envolvidos e crescer, e deixarmais tempo para nós e provavelmente mais produtividade a longo prazo). O formadorfala de situações em que delegar teve maus resultados, na qual a pessoa emcausa necessitava de mais confiança, e apresentou uma tabela “o modelo deaptidão e vontade”, que explica como moldar a delegação de tarefas tendo emconta as capacidades e motivações daqueles a quem está a ser dado o poder.
5. Fale comclareza e evite distrações
Em qualquer colaboração há sempre espaço para adiscussão de ideias e há uma altura em que alguém, independentemente de ser olíder ou não, deve acabar com a confusão e continuar em frente. De acordo comalguns estudos, quando comunicamos com os outros somos normalmente indiretos eabstratos. As nossas palavras teriam mais sentido se fossemos mais concretos e oferecêssemosimagens vivas dos objetivos. E as nossas afirmações também seriam julgadas commais veracidade.
As aulas de comunicação, tanto na Pixar como numagrande empresa farmacêutica, incluíam este tipo de exercício de role-play:os participantes eram levados a pensar em algo que tinham de dizer a umelemento da equipa e depois a perguntar-se a si próprios, “O que é que pretendoalcançar?”. Eles tinham algum tempo para praticar a mensagem. Depois de darem amensagem, a pessoa que representa o papel do colega, diz se eles conseguirampassar a mensagem de forma clara e com intenção. E se o elemento da equipa nãoconseguisse perceber porque é que a conversa estava a acontecer, o participanteera incentivado a refazer a afirmação, tornando-a clara e mais especifica eincluir um propósito. Por exemplo esta afirmação “O projeto levado a cabo pelanossa equipa de marketing necessita de mais recursos e atenção para terminar.”Poderia ser dito da seguinte forma: “o projeto que a nossa equipa de marketing,que o John e a Ashley lideram, necessita de mais $5,000 e mais dois elementospara que fique completo até ao final do mês. Acho que dois de nós nos devíamosvoluntariar para ajudar, uma vez que cumprir os prazos é muito importante paramanter uma boa relação com o nosso cliente.”
6. Treine aspessoas para interações Win-win
Eu peço muitas vezes aos alunos para trabalharem empares e para pensarem em como dividir uma laranja. A cada parte é dito, sem oconhecimento da outra, que deve pensar numa razão para querer o fruto; querfazer sumo, e o outro quer descascar para uma receita de muffins. Se elesfalharem na exploração dos interesses dos outros, tal como muitos pares fazem,acabam por ter de lutar pela laranja. Ou podem decidir cortar em metades, dandoao outro uma parte igual ou menor. Muitos até desistem quando não conseguem a laranja toda.
Quando comunicamos somos muitas vezes indiretos eabstratos.
Apenas alguns pares chegam a uma conclusão, na qualuma das pessoas fica com a casca e a outra com o sumo, e ambos ficamsatisfeitos. Como é que eles lá chegaram? Investigaram as necessidades dosoutros. Esta abordagem é a chave para interações win win. Em projetoscolaborativos de sucesso verifiquei, que as pessoas estavam abertas a discutiros seus interesses pessoais e de que forma poderiam contribuir para resolver oproblema. Esta transparência permite aos participantes explorar a visão detodos e em última análise obter resultados mais favoráveis.
Muitas das organizações que eu analisei ensinam oslíderes e colaboradores a encontrar soluções win-win, através de exercícios nosquais os participantes têm informações que os outros não dispõem – pois talacontece verdadeiramente. E a todos é solicitado que encontrem a melhor soluçãopara todos.
Depois, os instrutores sugerem técnicas que podemajudar as partes a encontrar os melhores interesses dos outros, tais comoperguntar e ouvir com atenção e produzir negócios com mais sucesso. Por vezesas conversas são gravadas e mais tarde reveladas aos participantes depois deeles adivinharem o tempo que perderam em discussões.
Ao encontrar o equilíbrio (ao expressar as suaspreocupações e necessidades), ao fazer perguntas e permitir que os outrospercebam que sabe quais as necessidades deles, pode criar soluções que criemvalor acrescentado. Com um tipo de pensamento win win os colaboradores têm maisoportunidade de encontrar as diferenças.
CONCLUSÃO
Uma vez queas seis técnicas estão interligadas, tornam-se ideais para os colaboradoresaprenderem e utilizarem com regularidade. É difícil manter interações win winse passarmos a maioria do tempo a falar, e também é difícil perceber osinteresses dos outros se não abordar os outros com empatia. E as conversas nãosão produtivas se só ouvir e não oferecer os seus pontos de vista, há sempreque procurar o equilíbrio.
As técnicastambém criam uma dinâmica positiva: os colegas de equipa com quem praticaramcomeçaram a sentir-se mais respeitados e com mais vontade de respeitar osoutros. E o respeito, de acordo com a minha pesquisa, provoca entusiasmo,promove abertura para a partilha de informação e a aprendizagem com os outros,e ainda motiva as pessoas a abraçar novas oportunidades de trabalhar emconjunto.
Mas esta dinâmica deve ser promovida pelos queestão no comando. Muitos líderes, até aqueles que seguem à risca as leis dapura gestão, falham em tratar os outros com respeito ou fazer o que énecessário para serem respeitados.
Os líderes frustrados com a falta de colaboraçãopodem começar a perguntar-se: O que é que fizeram para encorajar a colaboração?Só ao pensar nos nossos próprios erros, ouvir ativamente e apoiar as ideias dosoutros, e ser respeitadores e diretos no desafio às ideias dos outros, é que seconsegue promover uma colaboração a longo prazo. Ao ensinar as pessoas aaplicar as seis técnicas, os líderes conseguem tornar o trabalho em equipacriativo e uma forma de estar na vida.
Texto adaptado do artigo da autoria de FrancescaGino, publicado na edição impressa de novembro-dezembro da Harvard BusinessReview e disponível em https://hbr.org/2019/11/cracking-the-code-of-sustained-collaboration.
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