Podemos acreditar que sabemos exatamente como os outros nos veem – como um hábil comunicador, como um incisivo financeiro, ou como um gestor que consegue sempre fazer sobressair o melhor da sua equipa. Mas, neste caso também, podemos ser surpreendidos.
A título de exemplo, um gestor ficou admirado com os resultados de um coaching executivo que examinou essencialmente os seus relacionamentos profissionais, desvendando que o seu hábito de interromper as pessoas, conduzia os seus colegas a percecioná-lo erradamente como arrogante e altivo.
Especialmente para os executivos de topo, pode ser difícil reconhecer como estão realmente a ser percecionados pelos outros. Por um lado, há colaboradores que não querem colocar em risco a sua posição e preferem esconder quaisquer perceções negativas; por outro lado, há indicadores que demonstram que o poder pode distorcer, de forma dramática, a auto consciência dos líderes. Jeffrey Pfeffer, no seu livro Power: Why Some People Have It and Others Don’t, alerta que “os estudos sobre o efeito do poder naquele que o detém, indicam constantemente que o poder produz excesso de confiança e risco na tomada de decisão, insensibilidade para com os outros, estereótipos e uma tendência para ver os outros apenas como um meio para satisfação pessoal.
No entanto, quando se trata de uma marca pessoal – a sua reputação profissional – não estamos a falar de como nos vemos. O que importa é a forma como o mundo nos vê. Assim, é preciso ouvir o que o mundo lá fora nos diz, porque provavelmente, o mundo está certo. Então, como podem os profissionais obter esse feedback honesto, especialmente quando não têm acesso a coaching executivo?
Procure padrões no seu passado profissional: cópias de avaliações de desempenho ou cartas de recomendações podem ser bons indicadores. Claro que nem todas as opiniões são semelhantes, mas podem convergir referências comuns a um conjunto de habilidades (“Lisa é um orador brilhante”) ou lacunas ( “Martin tem dificuldade em aceitar o feedback ”), que devem ser consideradas na sua análise.
Analise a sua presença online: Em seguida, faça uma procura online sobre si. Quais são os primeiros resultados? São o que esperava? Está de acordo com o que gostaria de transmitir ao mundo sobre si? O que pensaria uma pessoa que não o conhece? Se surgirem quaisquer links danosos ou errados, é melhor descobrir agora (para poder tomar as devidas medidas), em vez de serem identificados por um cliente ou por um potencial empregador.
Aplique o seu próprio inquérito: Este é praticamente o primeiro passo na maioria dos processos de coaching executivo. No entanto, mesmo não possuindo um coach individual, é possível realizar autonomamente esta tarefa. Convide colegas de confiança, a sua chefia e os seus colaboradores para um café. Diga-lhes que está a trabalhar na sua progressão profissional e que gostaria de contar com as suas opiniões sinceras: O que faz bem? O que poderia desenvolver e fazer melhor? Quais são as três palavras que melhor o descrevem? As respostas que vai obter podem ser reveladoras.
Promova o seu próprio focus group: Para definir com mais clareza o nosso perfil e a nossa progressão profissional, pode ajudar promover a realização de um focus group. Ou seja, convide um grupo de amigos e colegas de trabalho para debater durante um determinado período de tempo, opiniões sobre os seus pontos fortes, competências e áreas que deveria melhorar e explorar. Este tipo de sessões deve ser moderado por um elemento imparcial e pode acompanhar mas sem intervir na partilha de opiniões. Através destas sessões, podemos ser surpreendidos com a visão de helicóptero das outras pessoas que, ao contrário de nós, possuem o distanciamento suficiente para uma análise geral da nossa maneira de ser e de agir.
Nós simplesmente sabemos muito sobre nós próprios. É difícil distanciarmo-nos o suficiente para percebermos como o mundo exterior realmente nos vê. Mas, se conseguirmos percorrer o caminho acima descrito, vamos descobrir que há muita coisa que podemos aprender sobre como somos vistos pelos outros. Depois disto, se o que descobrirmos não corresponder à forma como gostaríamos de ser vistos, podemos finalmente e com clareza, tomar medidas para corrigir o percurso.
Texto adaptado do artigo You’re Probably Wrong About How Others Really See You da autoria de Dorie Clark, publicado no dia 4 de abril de 2013, no www.hbr.org
