Está convencido de que é indispensável e que tudo oque faz é importante? No entanto, sente-se subvalorizado, preso na sua posiçãoatual, e dividido entre dar prioridade a cada tarefa e ao seu própriobem-estar?
Apresento-lhe a Suleikha. Como vice-presidentesénior de finanças e administração, lidera a lista de executivos organizados efiáveis que formei. Ela respondia a e-mails dentro de uma hora, verificava umalonga lista de itens de trabalho diariamente, estava lá para os membros daequipa sempre que precisavam dela, e há muito que era perita no seu assunto.
Qual é oproblema?
Suleikha definhava na mesma posição ao longo dedois anos, mais do que a generalidade dos seus colegas. A empresáriaconsiderou-a indispensável, mas nunca chegou a uma conversa profunda com ela.Os colegas respeitavam-na, mas não a incluíam em conversas estratégicas. Em vezdisso, procuravam-na para uma resolução de crise de última hora. Suleikha tinhamais fogos para apagar do que outros, porque todos sabiam que ela carregaria aágua, não importa o calor. Trabalhava sete dias por semana, nunca desligava,negligenciava relações em casa, e adiava o exercício, ganhando uns quilos todosos anos. Quase em burnout, Suleikha estava a considerar deixar o emprego.
Finalmente, Suleikha discutiu a sua situação com oseu chefe. Ele apoiou a ideia de ela delegar algum trabalho e, por isso, trabalhámosnum caminho para uma Suleikha mais estratégica e mais saudável e mais feliz. Seesta situação for semelhante à sua, o problema pode não ser a sua posição ou dosseus pares, mas sim na forma como está a ver o seu trabalho. Nem todos osprojetos ou tarefas que assumimos, especialmente, aquilo que os outros nospedem para fazer, requerem a nossa atenção imediata – ou a nossa ação. Épreciso avaliar se o trabalho é o adequado para nós.
Porque é queesta tarefa é necessária? Suleikha ficou surpreendida ao saber que umquarto da sua lista de coisas a fazer não tinha um “porquê”significativo. Estes itens não eram prioridades do departamento nem necessáriospara manter o normal funcionamento. Suleikha podia eliminar ações como umareunião de atualização do estado, para a qual bastava um e-mail semanal.Verificar “por que” pode garantir que os empregos críticos sãopriorizados e alinhados com o panorama geral, enquanto outros são delegados oudeixados por fazer.
Tenho tempopara isto? Crie um portefólio para o seu recurso mais precioso: o seutempo. Suleikha dividiu as suas atividades centrais em sete categorias: gerir,gerir a sua equipa, acompanhar os cinco melhores projetos, criar visão paraapoiar o crescimento do negócio, patrocinar uma conta chave do cliente, estar presenteem duas conferências anuais, e e-mail. Em seguida, atribuiu a distribuição percentualideal através destas áreas. Ela mapeou o tempo gasto em cada uma e estabeleceuobjetivos para alcançar as metas. Suleikha percebeu que precisava de ser mais assertivacom o tempo que passava no e-mail, dizer não às prioridades mais baixas, ededicar mais tempo aquilo para que era verdadeiramente paga para fazer: serestratégica e definir uma direção clara. Ao criar um orçamento temporal paragrandes categorias de trabalho, torna-se mais atento às responsabilidades quenos assistem.
O que é quepode acontecer daqui a um mês se não tenho isto pronto? Suleikha teve muitasatisfação em completar itens de ação. Ela até acrescentava uma tarefa jácompleta à sua lista só para se sentir bem. Mas ela teria tanta alegria empensar neste trabalho concluído daqui a um mês? Tornou-se claro que nem ela nemninguém se lembraria do impacto de muitos itens, mesmo daqui a alguns dias.Antes de concordar apressadamente com um pedido, visualize o impacto futuro emsi, nas suas partes interessadas e no seu negócio. Pode evitar o esforço gastoem coisas que são melhor consignadas ao esquecimento corporativo neste momento.
Quem é queme está a pedir esta tarefa, e quem é a pessoa certa para o fazer? Suleikhaera a primeira a responder a pedidos de e-mail. Os seus relatórios diretosconsideravam que ela fazia frequentemente o seu trabalho por eles e privou-osde visibilidade para uma gestão superior. Ela também percebeu que quando osseus pares queriam algo feito, um único olhar à sua maneira fariavoluntariar-se. Pergunte a si mesmo não só quem poderia fazer a tarefa, masquem é a pessoa certa para fazer a tarefa. Em seguida, liberte o tempo atravésda delegação e permita que os seus companheiros de equipa possuam adequadamenteo seu trabalho.
Quantasvezes é que dá mais importância a uma tarefa do que realmente ela tem? Umcolega pediu a Suleikha para ter uma conversa de carreira com o sobrinho.Marcou uma reunião, só para ser suspensa — duas vezes. Acabou por reconhecerque a responsabilidade residia com o sobrinho, e não era um momento críticopara ele. Avalie as suas suposições sobre a rapidez e importância da tarefa.Atribua a prestação de contas onde pertence e foque-se nos itens de ação quesão verdadeiramente urgentes e verdadeiramente seus – mesmo que estejam fora dotrabalho.
O que é queeu estou a dizer a mim próprio? Suleikha imaginou consequências terríveisse não conseguisse tudo, desde “As pessoas vão pensar que sou rude” a“Os meus chefes diretos já estão sobrecarregados” até “vouparecer incompetente e fraca”. Juntos criámos uma lista de factos vs. MID(FUD) (medo, incerteza, dúvida) para ilustrar as suas piores ansiedades lado alado com a realidade. Se muitos dos seus itens obrigatórios têm origem numahistória obrigatória, gere uma lista semelhante para aparar o seu trabalho.
A Suleikha ultrapassou a sua compulsão para assumircada coisinha e agora consegue mais em assuntos críticos que estão maisalinhados com o trabalho que foi contratada para fazer. É mais feliz notrabalho e mais saudável em casa.
Quando acredita que tem que realizar um milhão detarefas, pergunte a si mesmo estas seis perguntas. Pode descobrir que há coisasmais importantes a fazer – aquelas que aumentarão o seu impacto e prolongarão asua longevidade no trabalho e na vida.
Texto adaptado do artigo da autoria de Sabina Nawaz,publicado no dia 27 de fevereiro de 2020 em https://hbr.org/2020/02/if-youre-overworked-learn-which-tasks-to-hand-off.
