Se houver alguma dúvida acerca da importância da capacidade dos líderes navegarem em situações de mudança, incerteza e rutura, o surgimento da pandemia em 2020 tornou esta necessidade clara. E enquanto desejamos evitar pandemias futuras, uma coisa é certa, não conseguimos evitar a crescente complexidade.
Os dirigentes com os quais trabalhamos reportam muitas vezes um sentimento de bloqueio, mal equipados ou sobrecarregados à medida que os desafios crescem. Compreende-se esta situação, é fácil ficar assim quando a complexidade do mundo ultrapassou a complexidade da nossa mente, tal como Robert Kegan e Lisa Lahey descrevem no seu livro, Immunity to Change (Imunidade à mudança). Em termos práticos, o poder dos computadores aumentou cerca de um bilião desde a década de 50, mas o nosso cérebro mantém-se inalterado.
De modo a comandar os outros em situações de complexidade crescente, os dirigentes têm de aprender a liderar a si mesmos. Embora cada líder tenha de responder às suas circunstâncias específicas, observamos seis estratégias que aceleram a sua capacidade de aprender continuamente, evoluir e navegar progressivamente em situações de desafios mais complexas.
Aceite o desconforto de não saber
Ao longo das nossas carreiras, estamos condicionados a ter uma resposta, do género de resposta definitiva, única e correta. Uma vez que, os nossos cérebros estão preparados para ver a incerteza como um risco ou ameaça, é fisiologicamente normal sentir-se stressado quando está perante situações estranhas. Isto é particularmente verdade, para grandes empreendedores, que conseguiram construir a carreira sabendo e tendo sempre a resposta certa. Embora, evitem estes sentimentos desagradáveis, uma tendência natural do homem, pode-se tornar uma barreira à aprendizagem, ao crescimento futuro e, em última instância, ao desempenho.
Em vez de se evitar estes sentimentos, devemos aprender a reconhecer e aceitar o desconforto como algo normal e expectável ao longo do processo de ensino-aprendizagem. Tal como descrito por Satya Nadella, CEO da Microsoft, os dirigentes devem passar da lógica “sei tudo” para a lógica “aprender tudo”. Esta mudança de pensamento pode por si só, ajudar a diminuir o desconforto ao retirar a pressão de sentir que deve ter as respostas todas.
Perceber a diferença entre complicado e complexo
A maioria de nós utiliza os termos complexo e complicado como sinónimos, quando na verdade eles representam circunstâncias diferentes. Por exemplo, a lei geral dos impostos é complicada, o que significa que é muito técnica, por natureza, e difícil de compreender, mas consegue resolver o problema por partes, consulte um perito ou vários, e tente encontrar uma solução.
Por outro lado, desafios complexos contêm muitos elementos interdependentes, alguns dos quais podem ser desconhecidos ou podem mudar ao longo do tempo e de forma imprevisível. Para além disso, uma ação ou mudança de dimensão pode trazer resultados inesperados. Como por exemplo, políticas externas e alterações climáticas são desafios complexos. Pode não haver falta de opiniões sobre estes tópicos, não há soluções claras. Por isso, as soluções para desafios complexos, normalmente, emergem por tentativas e erros e exigem vontade, humildade e habilidade para agir e adaptar.
Abandone o perfeccionismo
Num ambiente complexo, o contexto está, continuamente, a mudar; assim, tentar alcançar a perfeição torna-se inútil. Em vez disso, procure o progresso, espere erros e reconheça que tem a capacidade para continuar a agir corretamente. Empreendedores adeptos do perfeccionismo, egos e identidades desejadas (por exemplo ser bem-sucedido ou ser o perito) podem atrapalhar. Para abandonar a ideia do perfeccionismo, identifique e reconheça os seus medos principais que foram acionados, como por exemplo, se “eu falhar”, “Vou ficar mal” ou “Vou tomar a decisão errada”. Ter estes medos subjacentes é, normalmente, a suposição implícita e irrefletida de que “se alguns destes medos vier ao de cima, não conseguirei recuperar.”
Trabalhamos com vários clientes, ao longo dos vários anos, para ajudar a desmitificar estas suposições. Para tal, tinham de falar com outras pessoas que respeitavam, sobre o papel dos erros e das falhas nas suas carreiras. Eles ouviram muito sobre aprender, novas oportunidades, e crescimento profissional que surgiram como resultado, e nunca o fim catastrófico da carreira, que haviam imaginado. Flexibilizar estas suposições, ao longo do tempo, pode-lhe permitir abandonar o perfecionismo e aceitar que os erros e as falhas são para ser consideradas durante o percurso.
Resista à simplificação excessiva e conclusões rápidas
É tentador simplificar excessivamente os desafios mais complexos, para que pareçam menos assustadores. Por exemplo, partir o desafio nas suas partes respetivas pode-nos causar a sensação de que temos o comando da situação, mas pode também reduzir a nossa visão e tornar obscuras as interdependências, o que pode levar a uma falsa sensação de segurança. Do mesmo modo, tirar analogias dos desafios que enfrentamos no passado, pode ser útil, porém, pode-nos levar a perder a verdadeira essência do desafio atual.
Muitos empreendedores têm uma tendência para a ação e depressa se sentem frustrados quando têm de enfrentar desafios que não apresentam soluções evidentes e uma ação clara. Em vez de afundar-se no desejo de ter uma rápida resolução, os dirigentes devem aprender a equilibrar as necessidades de ação com uma abordagem disciplinada de compreender o núcleo do problema e as suas próprias tendências. A título de exemplo, contratar um dirigente, para uma organização, que seja diferente, que promova a equidade e a inclusão pode por si só não ser suficiente, se questões mais sistémicas como práticas de recrutamento desatualizadas, promoção, desenvolvimento e remuneração, não forem tidas em conta.
Não enfrente tudo sozinho
Muitos dos dirigentes com quem trabalhamos, referem que se sentem isolados à medida que enfrentam a mudança contínua e a incerteza dos desafios que enfrentam. Parte deste sentimento de isolamento deriva da crença de que eles têm de resolver todos os problemas. À medida que aumenta a complexidade e o volume de trabalho, a nossa tendência natural é apostar no nosso foco e esforços individuais. Quando enfrentamos desafios de curto prazo com soluções à vista, isto até pode ser uma estratégia eficaz. Porém, quando enfrentamos desafios cujo âmbito de assuntos e interdependências são pouco claras, pode ser um desastre. Em vez disso, é nesta altura que devemos por em prática a procura intencional na nossa rede e além, de modo a ter contributos e perspetivas.
Há um limite para cada um de nós, no que diz respeito ao que sabemos e a nossa capacidade de ter uma perspetiva objetiva em determinada situação. No entanto, podemos alargar o nosso conhecimento e perspetiva cultivando e conectando com uma rede de colegas e companheiros, cada um com as suas experiências e perspetivas. Tal como foi dito por um CEO, “Quando estou a tentar tirar sentido de um assunto mais complexo, a primeira coisa que faço é tentar ter a opinião daqueles que valorizo e de quem a experiência, de alguma forma, é diferente da minha. Eu quero saber “De que modo é que eles veem a situação? Qual o seu ponto de vista? Com quem mais é que devo falar?” Ele continua a explicar, “Não é que eu ache que eles me vão dar a resposta, apenas me quero associar ao seu pensamento e fontes.”
Diminuir
Os líderes muitas vezes ficam presos nos desafios que enfrentam porque estão muito imersos. “Diminuir” ou “sair da pista de dança para a varanda”, tal como descrito por Ron Heifetz, Marty Linksy e Alexander Grashow em “A prática da liderança adaptativa”. Tudo isto permite uma perspetiva mais alargada e uma visão sistémica dos assuntos e pode parecer a luz entre o desconhecido. Nesta “varanda” ou ponto mais elevado, as interdependências e os padrões mais ampliados tornam-se observáveis, revelando obstáculos inesperados e novas soluções. Esta perspetiva mais holística permite uma grande adaptabilidade quando necessária. Esta mudança de atuação, pode permitir ver tudo, tornando-se mais ágil.
Parece que todas as semanas permitem lembretes que nós como líderes não conseguimos controlar o grau de mudança, incerteza e complexidade enfrentada. Porém, a adoção de estratégias acima, podem ajudar a melhorar a nossa capacidade de aprendizagem contínua, crescimento e mais facilmente navegar no mundo cada vez mais complexo.
Texto adaptado do artigo da autoria Rebecca Zucker e Darin Rowell, na edição da revista da HBR da edição de abril de 2021, e disponível em https://bit.ly/3y4ifJq.
