A força de equipas multiculturaisfoca-se na diversidade de experiências, perspetivas e insights. Mas, para captar essas riquezas, os colegas devemcomprometer-se com comunicações abertas; devem atrever-se a partilhar. Infelizmente,isto é frequentemente difícil. Em estudos sobre grupos de trabalhos globais,foram feitas algumas descobertas. Percebeu-se que os desafios, normalmente,acontecem em três áreas.
Despoletar ideias
As normas de participação diferemmediante a cultura. Os membros das equipas de países mais igualitários eindividualistas, como os Estados Unidos ou a Austrália, podem estar acostumadosa expressar as suas, não filtradas, ideias ou opiniões, enquanto aqueles queprovêm de uma cultura mais hierárquica, como o Japão, tendem a falar apenasdepois de um colega mais sénior expressar o seu ponto de vista. As pessoas decertas culturas podem hesitar em dar o seu contributo, por medo de terem as suasopiniões interpretadas como superficiais ou até parvas; os finlandeses, porexemplo, favorecem a máxima “pensar antes de falar”, em contraste com a atitudedo “dizer o que vem à cabeça”, muito prevalecente entre os americanos.
Os padrões de comunicação podemdificultar a participação das pessoas em sessões de brainstorming. Os brasileiros, por exemplo, sentem-se à vontade comdiálogos sobrepostas ou interrupções, encarando-as como sinais de que osenvolvidos estão mesmo focados na conversa. Mas, outros, acostumados aparticipações mais ordeiras, podem sentir-se interrompidos ou excluídos poresta prática.
A correção: Assegurar que todosestão a contribuir. Líderes de equipas multiculturais devem estabelecerprotocolos de comunicação. Uma tática clássica, quando se solicita ideias ouopiniões, é percorrer as pessoas que estão na mesa, para ter a certeza de quetodos tiveram a oportunidade de falar. Estudos recentes em equipas americanas easiáticas, mostram que estas táticas resultam em aumentos drásticos decontribuições.
Se estabelecer um tempo padrão oucontrolar as interrupções são o problema, tente adotar a regra das “quatrofrases” para limitar os membros da equipa mais opinativos, ou insistir num intervaloobrigatório entre os comentários de duas pessoas, para dar tempo a toda a genteque queira participar.
Camuflar o desacordo
Estar confortável com o desacordopúblico é outra grande fonte de conflito em equipas multiculturais. Membros deculturas que valorizam a harmonia do grupo podem ser aversos ao confrontoporque assumem que isso vai levar ao conflito e destabilizar a dinâmica dogrupo – resumindo, falhanço social. Em outras culturas ter uma “boa discussão”é, na verdade, um sinal de confiança. Pessoas de diferentes partes do Mundovariam quanto à quantidade de emoções que demonstram e que esperam dos outrosdurante um debate profissional.
Quando, por exemplo, pessoas deculturas Latinas ou Médio Oriente elevam as suas vozes, os colegas de culturasmais neutras superestimam o nível de oposição que está a ser transmitido. Por outrolado, quando pessoas da Ásia ou Escandinávia usam o silêncio e a linguemcorporal não muito explícita para transmitir oposição, a mensagem é normalmenteperdida em colegas mais emotivos.
A solução: Para encorajar umdebate saudável, é preciso considerar um ‘advogado do diabo’ cuja função sejaconsiderar e promover a rápida discussão dos desafios associados a diferentesproposições. O papel pode ir rodando. Outra opção é espalhar a mesmaresponsabilidade, perguntando às pessoas prós e contras sobre um assuntoparticular, para que todos se sintam livres para argumentar em ambos os lados,sem ficarem presos a posições em que são obrigados a defender.
Dar Feedback
Críticas construtivas são parte essencialdo trabalho de equipa global; ajuda a resolver alguns problemas inevitáveis –relacionados com pontualidade, estilo de comunicação ou comportamento emreuniões – isso agrava estereótipos e perturba colaborações. Mas o feedbackpode ser um campo cultural minado. Os executivos de culturas maisindividualistas ou orientadas para tarefas, como nos EUA, por exemplo, estãocondicionados a ver o feedback como uma oportunidade para o desenvolvimentopessoal; uma “prenda” entregada e recebida imediatamente, mesmo quando é emfrente a um grupo. Por contraste, pessoas de culturas mais coletivistas eorientadas para relações pessoais podem não estar acostumadas a dar ou ouvircríticas em público, mesmo que a equipa vá beneficiar disso. Para evitarconstrangimentos, podem preferir reuniões one-on-onenum ambiente informal, possivelmente durante ou almoço ou fora do local detrabalho.
Se vêm de culturas hierárquicas,como a Malásia ou o México, certas pessoas podem sentir que dar feedback aoscolegas não é da sua competência, entregando os seus inputs ao líder da equipa. As palavras que usam também podemvariar. Os executivos de culturas com contexto mais baixo, como a Holanda, porexemplo, tendem a ser muito diretos no feedbacks, enquanto aqueles que provêmde culturas em contextos mais altos, como a Índia ou Médio Oriente, frequentementetêm uma linguagem mais elaborada.
A solução: Os líderes devemencorajar os membros de equipas multiculturais a encontrar um terrenointermédio. As pessoas podem ser treinadas para ‘abrandar’ o feedback críticoatravés de um enquadramento positivo e/ou dirigir-se a toda a equipa, mesmoquando a mensagem só se aplica a uma pessoa. Por exemplo, se os prazos são umproblema recorrente, pode dizer-se “Na empresa apreciamos sempre quando todosestão em sincronia e quando o tempo é aproveitado ao máximo.” É sempreimportante moldar o comportamento e mostrar o que se espera e aprecia, fazendocríticas construtivas. Uma boa pergunta para começar é: “Revendo a reunião, oque é que se pode fazer, o que é que se pode mudar ou o que não se deve fazer?”
Além destas cinco soluçõesrápidas, as equipas precisam de antecipar conflitos culturais, desenvolvendo umclima de confiança onde os colegas se sintam confiantes para dizer o quepensam. Discutir uma potencial área problemática, logo no início, essa é umaboa forma de alavancar a diversidade do grupo, em vez de ver o progresso dogrupo paralisado pela multiculturalidade.
Texto adaptado do artigo da autoria de Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux publicado em 08 de junho de 2016 disponível http://tinyurl.com/hwg7cuh
