Os líderes e as suas equipas orgulham-se,frequentemente, da sua capacidade de lidar com um conjunto de decisões. Mas, arealidade é que acabam, muitas vezes, a fazer chamadas rápidas para os superiores,em pequenas e grandes questões, acabando por desperdiçar tempo.
Num Mundo em rápida mudança,grandes desafios surgem em diversas frentes e ao mesmo tempo. Materiaisinovadores e novos métodos de construção trouxeram uma complexidade muito maioraos processos de produção. As inovações de produto adicionam camadas extras decomplexidade. E, como em todas as organizações, o produtor enfrenta um fluxo contínuode desafios: cumprir com as especificações dos clientes, melhorar osrendimentos do website ou renovar a sede corporativa.
Todas estas questões requerem decisões– e, em alguns casos, uma série de decisões – que diferem em magnitude,urgência e complexidade. Mas na cultura do imediato, que se desenvolve nasempresas, as decisões são tratadas de forma isolada ou em resposta aosdesenvolvimentos do dia-a-dia do negócio. Além disso, os gestores e as equipasnão têm a certeza de quem possui o poder de decisão, atirando-asconstantemente, para as equipas séniores. Como resultado, a equipa vê-se alidar com tudo, desde questões mais abrangentes, como quanto investir no futuroda empresa, até questões menos importantes como compras de equipamentos, para melhoraro rendimento da produção.
Reconhecer e assegurar decisõesde alta qualidade exige um processo disciplinado. Foi assim projetado umexercício para criar um processo repetitivo de priorizar as decisões,determinando a metodologia certa para cada uma delas. Consiste neste quatropassos:
1. Criar uma lista
Criar uma lista de decisões suscetíveis de surgir nos próximosmeses, sem levar em conta a sua importância – tudo, desde grandes investimentosde capital, promoções, até sobre quando realizar a próxima reunião. Embora amaioria das organizações possa ter processos definidos para isto, situações demudança constante, crises de curto prazo e necessidades urgentes dos clientespodem aumentar a agenda da equipa. Frequentemente, estes também não consideram osaspetos comportamentais de dinâmica de equipa. Dinâmicas entre equipas podem edevem entrar em consideração: por exemplo, como uma equipa sénior podeinteragir com a equipa global?
Cada membro pode especificar decisõesdiferentes. Muitos membros enumeram questões que são criadas dentro das suasfunções. Para cada uma das decisões usa-se um horizonte temporal de 12 meses. Eenquadra-se cada decisão dentro do prazo específico para a sua implementação.
Uma vez compiladas todas aslistas, toma-se consciência de todas as decisões que precisam de ser abordadas.Desta forma, removem-se as decisões repetidas e combinam-se as que sãosemelhantes. Por exemplo, a lista inclui uma decisão sobre embarcar numaestratégia de inovação de processos, e outra incluiu aproximar o processo deprodução ao cliente. A questão da inovação do processo pode ser transformada numadecisão maior sobre uma estratégia mais abrangente ao cliente.
2. Entender as suas caraterísticas
Depois de reunidas todas asdecisões, estas são caraterizadas de acordo com quatro critérios – magnitude,complexidade organizacional, complexidade analítica, e desafio do assunto – e éusado um sistema de pontos para atribuir a cada decisão.
Para magnitude, as métricasincluem o tamanho do capital investido ou as despesas operacionais e o tempo atéos benefícios esperados serem alcançados; quanto maior o investimento, ou maior otempo de benefício, maior será a pontuação. As medidas de complexidadeorganizacional incluem o número de grupos de investidores envolvidos, o grau dealinhamento, o grau de poder, e o grau de esforço necessário para alcançar oalinhamento, com pontos para atribuir em conformidade. As medidas decomplexidade analítica incluem a qualidade dos dados relevantes, grau deincerteza, número de alternativas e grau de clareza em medidas de valor,novamente com uma pontuação atribuída. As medidas de desafio de conteúdoincluem o grau de familiaridade da equipa com as questões comerciais outécnicas envolvidas; quanto menor a familiaridade, maior a pontuação.
3. Classificá-lasem três categorias
Baseado nas pontuações queresultaram, a equipa pode atribuir a cada uma das decisões, uma das trêscategorias, em que cada uma exige um processo de decisão distinto:
Estratégico. As decisões de maior pontuação, que envolvem umagrande complexidade organizacional e analítica, geralmente são um númerorelativamente pequeno de decisões a longo prazo na empresa. Estes prazos estratégicospodem incluir onde e como implementar automações. Cada decisão exige abordardesafios organizacionais complexos e múltiplos, muitas vezes com conflitos daspartes interessadas com diferentes valores, experiências ou necessidadesculturais. Além disso, essas decisões também têm uma complexidade analíticaconsiderável, como dados grandes, muitas vezes incompletos, com amplosintervalos de incerteza.
As decisões estratégicasgeralmente requerem mais tempo e atenção das equipas seniores assim como um processode tomada de decisão rigoroso, abrangente e uniforme. Esse processo enquadra aquestão com precisão, gera múltiplas alternativas, gera uma ampla gama deinformação de especialistas internos e externos à organização, identificavalores e trade-offs, usa o raciocínioque leva em consideração a incerteza e o risco e conclui com um compromisso deação.
Significativo. Estas decisões situam-se no intervalo médio, exigemum sólido caso de negócio e, juntas, podem chegar a investimentos consideráveis.As típicas decisões significativas incluem questões como abastecimento, novosprodutos, e investimentos informáticos. O processo de tomada decisão pode não exigiruma aplicação profunda de cada etapa no processo de decisão estratégico. Em vezdisso, o processo deve ser adaptado, dependendo da natureza de cada decisão significativa.
Para decisões significativas, quesão organizacionalmente complexas, mas que envolvem pouca complexidadeanalítica, o processo deve concentrar-se nos melhores meios de trazer aspessoas e obter aprovação.
Rapidez. Estas decisões são baixas em complexidade organizacional eanalítica e podem ser abordadas através da definição de procedimentos quedescrevem a abordagem necessária ou que tenha regras, regulamentos e listas deverificação bem definidas. Como lidar com um processo de produção que é dirigidodentro desta categoria. Essas decisões rápidas geralmente podem ser delegadas aníveis mais baixos na organização, libertando tempo para que a equipa sénior seconcentre em decisões estratégicas e significativas.
Todas as equipas de nívelsuperior enfrentam as três categorias de decisões.
4. Compreender o tempo
Uma vez que as decisões foramdefinidas e categorizadas, a equipa sénior pode ver claramente quando cada decisãoprecisa ser endereçada. Ao definir horizontes de tempo de três, seis e novemeses, a equipa pode adiar decisões que não são imediatamente necessárias e abordá-lasno ponto apropriado.
Quando as equipas consideram eclassificam as decisões em termos de complexidade organizacional e analítica,a maioria das decisões, normalmente, acaba classificada como significativa. Alémdisso, com um mecanismo para caraterizar decisões em termos de complexidade organizacionale analítica no futuro, a equipa pode tratar decisões como fluxos de trabalho,que podem, periodicamente, rever e atualizar. E definindo o processo maiseficiente e eficaz para lidar com eles, a equipa pode libertar mais tempo eatenção para decisões estratégicas de alto impacto. A delegação adequada dedecisões pode libertar ainda mais tempo.
Compreender onde e quando focar éuma das coisas mais importantes que uma equipa sénior pode fazer e criar e, gerir uma agenda de decisões é uma das formas mais rápidas e eficientes formasde o fazer.
Texto adaptado do artigo da autoria de Peter Hopper e Jugnu Sakuja publicado a 27 de março de 2017 disponível em goo.gl/JG96ux.
