Os objetivos e metas-chave (OMCs) tornaram-se umadas estruturas mais populares para as equipas que planeiam e medem o sucesso doseu trabalho. Com este sistema, os líderes em cada nível da organização começampor definir metas de alto nível, qualitativas e inspiradoras, chamadas de“objetivos”. Depois, definem quem será o elemento da sua equipa responsávelpelo trabalho e determinam as mudanças esperadas e que podem ser utilizadaspara quantificar se a equipa está a alcançar os objetivos. Estes resultadosquantificáveis são chamados de “metas-chave” e são usados para medir o sucessodas equipas em relação aos seus objetivos.
Esta abordagem mantém o planeamento e o acompanhamento doprogresso focados no impacto que o trabalho tem, em vez de microgerir otrabalho específico que as equipas realizam diariamente. Desta forma, este é ummecanismo eficaz para alinhar a estratégia de cima para baixo (top down)com os compromissos de nível da equipa de baixo para cima (bottom-up)com metas intermediárias de apoio a essa estratégia. A força dos OMCsreside explicitamente em não enfatizar tarefas específicas e, em vez disso,enfatizar o valor que essas tarefas oferecem.
No entanto,onde os OMCs costumam falhar é quando são aplicados no nível individual.Pedir aos colaboradores que definam os seus próprios objetivos individuais e metas-chavegeralmente leva a um de dois resultados:
- Criação de metas binárias que são fáceis de medir, masnão ajudam a determinar se houve um crescimento ou uma melhoria significativa.
- Escolha de metas dentro da área de conforto e fáceisde atingir, em vez de arriscar metas mais ambiciosas.
Comecemos por abordar a primeira falha acima mencionada.No início deste ano, trabalhei com uma empresa de jogos online, de modo aajudar a mesma a realizar a transição para os OMCs. Como parte doprojeto, a empresa pediu a todos – incluindo aos colaboradores de forma individual- que desenvolvessem OMCs pessoais.
Abaixo apresento os OMCs de um colaborador na área deengenharia de software:
Objetivo: Melhorar as minhas competênciasde codificação e alcançar uma classificação de engenheiro de software de nívelmédio até o final do segundo trimestre de 2021.
Meta-chave: Realizartrês cursos em linguagem de programação mais recente.
Meta-chave: Ler 10livros sobre como se tornar um grande engenheiro de software.
Meta-chave: Conquistar acertificação como profissional DevOps.
Abaixo apresento mais um exemplo de OMCs de um outro cliente para um colaborador do departamento de marketing:
Objetivo: Causar ummaior impacto nas nossas campanhas de publicidade online até o final do segundotrimestre de 2021.
Meta-chave: Lançar 30% novascampanhas.
Meta-chave: Contrataruma agência de design de alto desempenho.
Meta-chave: Melhorar aprecisão dos relatórios para as unidades de negócios em 50%.
Embora possam parecer objetivos válidos, o problema é quenenhum deles realmente mede se estes colaboradores se tornaram melhoresprogramadores ou profissionais de marketing. Para que as meta-chave sejameficazes, precisam de medir uma mudança no comportamento do público-alvo no seutrabalho. É essa mudança que se torna uma medida objetiva de sucesso, e nãosimplesmente uma documentação de que a energia foi gasta.
Em ambos os casos acima descritos, as meta-chave não sãorealmente medidas de mudança comportamental. As meta-chave penas descrevem osresultados – trabalho que o engenheiro e o profissional de marketing realizamna esperança de atingir os seus objetivos – mas não indicam que o valor foirealmente agregado. A simples execução das iniciativas definidas não ajuda aavaliar, objetivamente, se houve alguma melhoria nas competências docolaborador ou na sua capacidade de agregar valor às suas empresas ou clientes.São simplesmente atividades que os colaboradores esperam realizar até o finaldo segundo trimestre (atividades que podem ou não ter um impacto real emqualquer pessoa).
A seguir, vamos avaliar a segunda falha. No caso doengenheiro, se este alterar os seus principais resultados para ficarem maisalinhados com sua produção real de trabalho, os mesmos tornam-se facilmente alcançáveis:
Meta-chave: Diminuir o número de erros enviados para a produção em cercade 50%.
Embora a redução de erros deva ser, certamente, uma metapara qualquer engenheiro de software, se os empregadores vincularem asavaliações de desempenho e remuneração à obtenção de metas-chave como estas, osseus colaboradores simplesmente escolherão trabalhos menos arriscados parafazer (um erro que muitas organizações continuam a cometer, apesar dosespecialistas aconselharem o contrário). Afinal, correr menos riscosprovavelmente reduzirá a inovação, limitando em última análise o sucesso daequipa e da organização como um todo.
Da mesma forma, o profissional de marketing pode tentartrabalhar as suas principais metas-chave da seguinte forma:
Meta-chave: Assegurarque todas as campanhas de marketing sejam aprovadas na primeira tentativa.
Novamente, um resultado importante como o acimamencionado levará o profissional de marketing a assumir menos riscos, de modo agarantir que todas as suas campanhas sejam aprovadas na primeira tentativa,reduzindo assim a criatividade e eliminando o potencial de melhoriassignificativas de desempenho.
Para lidar com estas falhas, os OMCs deveriam deser trabalhados para identificar metas relevantes, não apenas para o trabalhode um indivíduo, mas para o produto ou iniciativa geral em que o indivíduo estáa trabalhar. É por isso que os OMCs são tão poderosos – e tão difíceisde implementar. A medida do sucesso não é o que o indivíduo faz (o resultado),mas sim como aqueles que interagem com o trabalho do indivíduo mudam o seucomportamento (o efeito). E as metas que são ampliadas até esse nível pordefinição não podem ser alcançadas individualmente. Devem envolver váriosmembros da equipa.
Por exemplo, uma meta mais significativa para oengenheiro pode ser melhorar a precisão dos resultados do mecanismo de pesquisaem 25%, no entanto, esta não é uma meta que ele possa alcançar por contaprópria, pois envolveria não apenas a codificação do algoritmo de pesquisa, mastambém o design da página de resultados da pesquisa, a personalização dosresultados para utilizadores específicos, a análise de grandes quantidades dedados e muitos outros componentes. As metas verdadeiramente focadas no impacto,exigem quase sempre um esforço de equipa coordenado e não podem ser alcançadaspor um único indivíduo sozinho.
Uma advertência interessante a tudo isto é que, na nossavida pessoal, a estrutura OMC pode realmente funcionar bem a um nívelindividual. Esta estrutura pode ser aplicada a objetivos pessoais, vidafamiliar, desenvolvimento de carreira ou qualquer outro elemento da vidapessoal. Por exemplo, pode definir um objetivo pessoal para si mesmo, de modo aconstruir uma reputação maior no seu setor. As principais meta-chave neste casopodem ser como os outros percebem a sua reputação ou, mais concretamente, quaisas ações que essa perceção os motiva a tomar – ações como assinar a newsletter,conectar-se no LinkedIn ou oferecer-lhe um espaço para falar numa conferência.A chave aqui é que o consumidor dos seus esforços (ou seja, a pessoa cujocomportamento está a tentar mudar) seja um terceiro e não você mesmo.
No entanto, no local de trabalho, os OMCs são umametodologia de definição de metas baseada em equipas. Um objetivo partilhado emétricas quantificáveis podem ajudar uma equipa a coordenar as suas atividades,alinhar-se com as partes interessadas e agir com mais do que apenas os seuspróprios objetivos imediatos em mente. Dentro desta estrutura, o sucesso émedido não pelo que qualquer indivíduo faz, mas sim pelo impacto da equipa comoum todo sobre os utilizadores dos produtos e serviços que estão a construir.Como tal, em vez de tentar definir OMCsa um nível individual, é muito mais eficaz ter uma visão ao nível da equipaonde as avaliações de desempenho e compensação estão vinculadas não a metas emétricas individuais, mas até ao ponto em que colaboradores, a nívelindividual, apoiam os objetivos da equipa e os principais resultados.
Texto adaptado do artigo daautoria de Jeff Gothelf, publicado no dia 17 de dezembro de 2020 em https://hbr.org/2020/12/use-okrs-to-set-goals-for-teams-not-individuals.
