ALISON BEARD: Sou a Alison Beard. Este é o IdeaCast, e estamos a tentar perceber de que modo é que encontramos alegria no trabalho.
Numa altura em que a maioria das pessoas está exausta, descomprometida e infeliz com a vida profissional, tentamos explicar, com a ajuda do autor Marcus Buckingham, como melhorar os nossos empregos. Já vimos o que fazer para perceber aquilo que nos deixa felizes e como mudar de trabalho ao ponto de fazer aquilo que realmente gostamos. Hoje, o tema é sobre as equipas e as organizações, como é que pomos as pessoas a fazer mais daquilo que gostam.
ORADOR 1: Aquilo que descobri com o tempo é que os meus pontos fortes, são as fraquezas dos outros, e as minhas fraquezas são os pontos fortes dos outros. Por isso, dependo do meu pessoal, dos meus internos, do meu advogado, do meu contabilista para me ajudarem nas áreas em que não sou tão bom. Assim, eles também têm uma oportunidade de brilhar, e de trabalhar para mim. E como eles são peritos nas suas áreas, precisam de menos tempo para realizar as tarefas.
ORADOR 2: Gosto mesmo das pessoas com quem trabalho, a equipa é incrível, é apaixonada e quer mesmo marcar a diferença e valorizar o trabalho. Como presidente, eu sou o responsável pela equipa. Por isso, trabalho diretamente com uma diversidade de elementos da equipa, tento fazer tudo para que se sintam felizes e realizados no trabalho que desempenham.
ALISON BEARD: O livro do Marcus chama-se Amor e Trabalho (Love and Work). É um prazer tê-lo cá novamente.
MARCUS BUCKINGHAM: Também estou muito feliz por estar de volta.
ALISON BEARD: Até agora falamos muito sobre aquilo que podemos fazer a título individual, autogestão e o modo como o processo deve acontecer. O próximo passo é tentar perceber de que modo é que tudo pode acontecer ao nível das equipas. Tal como vimos anteriormente, podemos ajudar os outros a encontrar os seus fios vermelhos, que são as coisas que realmente lhes traz alguma felicidade. Mas então de que modo é que as chefias, o responsável da equipa, se certifica que os seus subalternos estão a movimentar-se no caminho certo?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, começa com algo a que chamamos trabalho em equipa. É interessante. Passamos imenso tempo, ao telefone, com CEOS, como deve imaginar e todos nos perguntam, então e a cultura? E devemos agarrar toda a gente ao trabalho? Pois se não o fizermos de que modo é que a cultura é prejudicada? E quando se começa a analisar as camadas está-se a falar sobre o quê, em relação à cultura? Eles estão a falar de duas coisas. Uma é o talento, que poderemos falar adiante, mas a outra é trabalho em equipa. De que modo é que pomos as pessoas a falar umas com as outras, quando as pessoas não se conhecem, algumas nunca se vão chegar a conhecer, e, no entanto, passamos imenso tempo a trabalhar juntos. Então como é que o fazemos? De que modo é que se trabalha em equipa?
Uma das coisas que devemos melhorar e fazer melhor é trabalhar em equipa. Deveria ser uma disciplina. Se for gestor de equipa e estiver a ouvir isto, seja bom a unir as equipas. Unir as equipas é como embarcar em esteroides. Embarcar é dizer, temos aqui um novo elemento na equipa. Aqui está a tua palavra de acesso, o teu computador, e aqui está como fazes isto e aquilo. É trabalho administrativo. Unir equipas é perguntar quem és tu afinal? Vamo-nos juntar como equipa. E se puderes, gostaríamos que partilhasses algo connosco. E mais uma vez, não é preciso utilizar a linguagem dos fios vermelhos. Essa pode não ser a linguagem certa. Mas aquilo que deseja que a pessoa partilhe é o que mais gosta de fazer. Quando é que está no seu melhor? Em que é que a equipa pode contar com ele? Quer detalhes.
E depois queremos que nos diga quando é que fica em êxtase. Queremos saber o que é mais difícil, quando é que precisa de ajuda. Devemos começar por dizer aos novos que mesmo nas melhores equipas não temos um grupo de pessoas perfeitas. Temos pessoas que precisam uns dos outros. Isso é uma equipa.
Portanto, unir equipas, criar disciplina em torno disto, na verdade precisamos de partilhar alguns fios vermelhos e alguns de outras cores. E eu aqui estou e sou o vosso líder. Não estou à espera que só tenham fios vermelhos, caso contrário não posso confiar em vocês. E querem saber que mais? A equipa também não quer saber? É o mesmo que dizer a um empregado de mesa “O que é que se come bem aqui?” e o empregado de mesa diz, “Tudo”. E não confia no empregado.
E se for um gestor de equipas comece assim. Apresente o novo elemento da equipa e depois tente perceber de que modo é que ele funciona e a sua equipa, e que ele partilhe quando é que está no seu melhor. E depois que diga onde é que pode precisar de ajuda, e quando é que ele encontra o equilíbrio. No início podem até estar um pouco assustados, pois nunca fizeram isto. Por isso talvez seja boa ideia terem uma sessão juntos, do género uma sessão mista, onde o objetivo é fazer com que a pessoa se sinta bem e para isso anda à volta da sala e todos fazem o mesmo. Assim é quando estou no meu melhor, e aqui é quando posso precisar de ajuda. A propósito, é algo fascinante.
ALISON BEARD: Sim, mas isto não serve apenas para quando alguém novo se junta à equipa ou uma organização. Também serva para quando as equipas trabalham juntas. Parece ser o futuro do trabalho. Na realidade, é o presente do trabalho.
MARCUS BUCKINGHAM: Sem dúvida.
ALISON BEARD: Por isso, quando está com colegas que conhece, ou colegas que pode não conhecer bem, parece ser um bom exercício.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Quando eu estava na Gallup, eu e o Don Clifton fizemos algo a que chamamos Localizador de Força, 25 mil pessoas entraram no Localizador de Força. É algo útil. Se já experimentou o Myers-Briggs (Questionário Introspetivo Indicador de Personalidade), que pode ser útil. Dez anos mais tarde fiz outra avaliação a que chamei StandOut. Também pode ser útil, digamos, fornece às pessoas o que as motiva. Todos estes são muito bons, na realidade.
Em todo o caso, eu sugeria anotar o que se gosta. Basta escrever três coisas. Adoro quando, e depois terminamos as frases. Por vezes, os líderes de equipas, sabemos que temos culpa. Andamos sempre a correr, encontramos as pessoas no hall de entrada, tem um cliente que gostava de ver satisfeito ou um projeto cujo prazo de entrega gostava de ver cumprido. E acaba por pensar, que por osmose, vai acabar por implicar com aquela pessoa. Mas isto permite-nos abrir os olhos, e conseguimos estar cerca de uma hora com isto. Vamos lá almoçar, vamo-nos sentar. Vamos todos partilhar três notas de coisas que gostamos, e vamos partilhar pois por vezes temos alguns palpites e não devíamos.
ALISON BEARD: Claro que antes de pedir uma nota de amor, explicaria o que é isso. Com o medo de ser tomado como louco ou vítima de assédio.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim, estou a utilizar isso. Com certeza que consegue perceber a palavra que quer usar para isso. É uma afirmação. Quem sou eu, o que é que eu mais gosto, onde é que sou bom. E aqui não devemos utilizar a expressão sou melhor a. Quero dizer, claro que acabamos por dizer algo disto. Não vamos dizer aos gestores de equipas, não peça aos seus colegas para dizer em que é que eles são bons. Não precisa dessa comparação. E este é um dos problemas que temos com o sistema de gestão de desempenho, incluímos todas as comparações, tu és um cinco, tu és um quatro, tu és um três. E tal como todos sabemos, quando temos filhos, se nós comparamos, nós desaparecemos.
Por isso, o melhor é as pessoas não dizerem sou melhor a fazer isto. É melhor dizer, estou no meu melhor quando. Ou adoro quando. Isto é uma nota de amor, para mim. Aquilo que quero dizer, é que devemos dizer às pessoas quais são os nossos fios vermelhos. Pode até ser uma nota de fio vermelho e apenas está à espera do momento certo, vamos dar uma volta à sala para que as pessoas possam ser vistas.
ALISON BEARD: Claro. No último episódio referiu um controlo regular, sugerindo que os colaboradores podem pedir ao chefe tempo e atenção de modo que consigam orientar o trabalho que fazem para algo de que gostam. Do ponto de vista do patrão, é algo que deve ficar definido para cada elemento da equipa. Do ponto de vista da organização é algo que deve exigir a cada gestor.
MARCUS BUCKINGHAM: Sem dúvida. Deve estar na forma como entendemos aquilo que um verdadeiro líder é. É um ritual simples. Mas a Cisco faz cerca de 3 milhões de controlos todos os anos. Não é complicado, não é caro. Serve apenas para dizer ao gestor da equipa que deve falar com cada elemento da equipa individualmente sobre o futuro próximo. Há algo de muito poderoso numa semana, Alison. Todas as sociedades humanas, algumas vez estudadas, tinham semanas de sete dias, o que é estranho, pois não há uma correspondência cosmológica equivalente a sete dias por semana. Todas as sociedades têm uma semana de sete dias. Há alguma coisa numa semana.
E as nossas memórias são boas durante uma semana. Para além da semana, porque sofremos do efeito do recente, não nos lembramos do que fazemos. Tu és o meu chefe, não te lembras do que eu vou fazer. Por isso se me quiseres ajudar, esse controlo é vital. São 52 semanas de mim e de ti, com toda a complexidade que algumas vez podemos precisar do meu amor e do meu trabalho. Para além disso, os chefes de equipa não têm de deixar que toda a gente faça aquilo que mais gosta. Relembro a pesquisa da Mayo Clinic que dizia que 20% é o limite. Mas se alguém partilhar aquilo que gosta e aquilo que detesta, e falar na próxima semana, não é preciso fazer manobras para que aquela pessoa tenha 100% de fios vermelhos naquela semana.
Por vezes, a consciência é tudo que é necessário. Por vezes, partilhar algo sobre a semana anterior, o que gostam e o que não gostam. Não querem que faça algo, obrigatoriamente. Só querem ser ouvidos e vistos. E o ritmo frequente disso, não vão gravar isso e esperar pela conversa que só acontece duas vezes no ano. Esse tipo de simplicidade frequente… Não somos nós que devemos dizer, são eles que nos devem dizer. O que é que mais gostas? O que é que mais detestas. Em que é que estás a trabalhar? De que modo podemos ajudar?
ALISON BEARD: Tenho de confessar, acho que uma semana é muito. Quero dizer, todas as semanas seria uma boa cadência. Eu sinto que, talvez seja só eu, talvez porque estou no meio da carreira, a passar ligeiramente o meio da carreira. Tenho uma excelente relação com o meu chefe, temos muita confiança e muita autonomia. Por isso acho que uma semana seria demasiado, todas as semanas. Estaria correto?
MARCUS BUCKINGHAM: Cada um é como cada qual. Bem, quando olhamos para os números, a cada onze dias. Se fizer este controlo a cada onze dias, todos os resultados que associamos, comprometimento, resiliência, rotatividade de pessoal, produtividade, índices de desempenho. Se tudo acontecer com menor frequência, então tudo começa a esmorecer. Talvez não com a Alison porque cada pessoa é única. Como líder de uma equipa, seria bom verificar se uma semana é o período certo para a equipa para estes momentos de partilha. Tudo o que sei é que os dados sugerem, muito fortemente, que a frequência é importante. E a frequência que parece ser a melhor, é uma vez a cada 11 dias. Mas em termos de ritmo de trabalho uma vez por semana é o que funciona melhor.
Eu diria Alison, eu conheço-a e conheço o seu chefe, só precisa de ter cuidado, para não acabar por fazer a cada três semanas. E depois passa a uma vez por mês. Quantos são os CEOs que têm 15, 17 subalternos diretos? E eles pensam, o meu pessoal é muito experiente e por isso não precisam de mim. Se por acaso conhece alguém que diz isto, então deve ver o documentário, The Last Dance, onde o Phil Jackson não diz que não precisa de falar com o Michael Jordan. Ele não precisa de mim. É o oposto. Ele fala com o Michael no final de cada jogo. Pois ele sabe que só assim controla a criatividade, atenção e inovação do Michael, e com ele toda a equipa. Por isso, uma das primeiras questões que eu colocaria a uma empresa, caso estivesse a começar lá, era se eles levam a sério o amor, eu perguntaria quantos subordinados diretos é que cada CEO tem, e se forem 10 então cartão vermelho.
ALISON BEARD: Então devia ser assim para todos os gestores. Será que o cronograma organizacional não deveria permitir um chefe ter mais de dez subordinados?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, em termos de tudo isto do amor e do trabalho, se falar frequentemente com as pessoas sobre as suas paixões e o trabalho, sobre as paixões e sobre as prioridades a curto prazo e aquilo em que estão focados, tudo isso funciona como um mecanismo de atenção. E quando falamos em controlo, deveríamos falar sobre a amplitude da atenção. Pode haver muitos gestores que são individualistas, a sua atenção consegue atingir cerca de 15 a 20 pessoas. Posso-lhe até dizer que os dados numa escala metanalitica, mostram que a probabilidade de estar no percentil 90 do comprometimento está inversamente correlacionado com o tamanho da equipa.
Portanto, Alison, não estou a sugerir que não haja gestores de equipas capazes de fazer sentir aos outros que eles têm toda a atenção, mesmo quando têm uma equipa de 15 ou 20 pessoas. Apenas digo que é a exceção que confirma a regra. Francamente, devemos pensar na estrutura da organização através de uma lente, daí o exemplo da enfermeira supervisora com 60 enfermeiras a seu cargo. Faz sentido para o CFO. Apenas não faz sentido para a forma como os seres humanos trabalham, e por isso é que na semana passada eu falava com o CEO de um hospital que tem 13,000 funcionários e 750 vagas para enfermeiros e não é por causa da pandemia. Se tiver mais de dez, é bom que seja um bom jogador de xadrez, para que como líder de uma equipa consiga manter essa originalidade. Portanto, essa singularidade do conjunto de amores, deve procurar ser mesmo bom, mesmo bom a manter essa singularidade na sua mente, coisa que poucas pessoas são.
ALISON BEARD: Não é difícil encontrar pessoas que gostem de fazer tudo aquilo que é necessário numa equipa ou numa organização? Essas 750 vagas, por exemplo, esta tarefa parece ser algo hercúleo para qualquer chefe ou CEO, quero dizer, encontrar pessoas para estas vagas. E todas as pessoas vão ter fios vermelhos nas suas funções. Parece ser difícil.
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, mas não quando se pensa no alcance da condição humana. Somos assim tão diferentes? Temos as tais 5,000 vias lácteas nos nossos cérebros e isso não é um vírus. Não é uma falha de projeto. Isso é mesmo o poder dos seres humanos, é ter esse tipo de alcance. Por isso, quando pensamos em juntar equipas, há 50,000 anos atrás, percebemos que as equipas são o melhor mecanismo ou tecnologia ou contexto segundo o qual conseguimos essa singularidade. É a equipa, que muito sinceramente, se estiver a pensar juntar-se a uma empresa, deve perguntar o que é que a empresa faz para conhecer as melhores equipas. Muito sinceramente, muitas equipas não veem as equipas como uma unidade de análise e descoberta dentro da empresa. E, no entanto, deveriam, pois, isso é que é o trabalho.
Então, nós vivemos e trabalhamos em equipa, e isso acontece em todos os locais onde há grandes equipas, vemos coisas únicas, e não vemos ninguém a ter um cartão vermelho a 100%. Não vemos. Mas aquilo que vemos é o princípio fundamental de que cada um dos meus empregados gosta de coisas diferentes. Cada um aprende e contribuí de modo diferente. E eu como líder da equipa, não posso deixar de ver que isso é a verdade. Não posso dizer às pessoas que as suas paixões são mentiras ou irrelevantes, o que, infelizmente, acontece em muitas organizações. Também dizemos isso aos alunos no secundário e na universidade. Mas no mundo dos negócios, queremos uma grande equipa, então, o princípio fundamental, deve ser a curiosidade e a singularidade de cada um dos elementos da equipa, pois é isso que leva à excelência. Portanto, se queremos alcançar a excelência temos de fazer isso equipa a equipa.
Para os CEOs, bem, eles estão sentados com eles próprios, a cinco milhas de distância da linha da frente, ó meu Deus, estas pessoas tontas, singulares. Embora, vou-lhe dizer isto. Há cerca de 20 anos atrás, tive a oportunidade de passar algum tempo com o General Colin Powel e falamos sobre a unicidade dos humanos e as equipas, e não era sobre as paixões. Não estava a falar disso nessa altura, mas estávamos a falar sobre a individualização e ele disse, “Sabes uma coisa? É por isso que o exército tem esquadrões de 10 homens.” As pessoas pensam que o exército está cheio de conformidades. Mas não. Está cheio de esquadrões. E os melhores líderes de esquadrões são incrivelmente curiosos sobre o papel único de cada pessoa. Um é o atirador, um é o perito em explosivos, e o das comunicações. Pessoa.
E sim, e são ensinados a desempenhar todas as funções, pois na linha de combate as pessoas são mortas e feridas e têm de fazer tudo. “Se quiser um bom esquadrão, tem de descobrir como ligar as pessoas. E depois constrói um esquadrão em torno disso.” Então, se ele consegue fazer isso, então todos os CEOs conseguem. O problema é que na maioria das empresas eles não fazem.
ALISON BEARD: Eles nem tentam. Mas de certeza que as empresas e os patrões que o fazem, são melhores a atrair talentos.
MARCUS BUCKINGHAM: Absolutamente. E aqui está a verdadeira oportunidade para as empresas. Até parece que estou a ver o que vai acontecer a seguir. Um CEO a tentar dizer, têm de regressar ao escritório como se estivessem a falar com as pessoas antes da pandemia. Na verdade, não. As pessoas, em todos os sentidos da vida, todas as empresas, tiveram os dois últimos anos muito interessantes, e viram-se ao espelho e viram coisas assustadoras sobre si mesmos. E de algum modo recuaram e perceberam que são independentes de tudo, independentes dos rituais, de quem são, e do seu valor, que por acaso, até vemos funcionários mais ativos do que alguma vez vimos.
Portanto, os CEOS, vão ter de viver com a ideia de que nós mudamos. Estamos mudados, e estamos de volta ao trabalho a dizer, eu descobri muita coisa sobre mim próprio. E quero regressar ao local de trabalho, o que pelo menos serve como princípio de conceção. Não tem de ser perfeito. Provavelmente, não vão utilizar esta linguagem, mas também ninguém vai dizer eu só quero fazer isto, que é o que eu adoro. Como a maioria de nós é realista, mas também queremos que o princípio de conceção, o seja, somos muito curiosos sobre nós, e sobre quem somos, e como nos ligamos, e de que modo podemos contribuir. É isso que queremos. Portanto, se as empresas querem as melhores pessoas, uma das coisas mais importantes que têm a fazer é ter uma cultura de talento, bastante explicita.
Estamos curiosos. Queremos saber o que está dentro de ti. E queremos saber como é que isso pode ser um contributo. Estamos fascinados com isso. Lululemon faz muito bem… Não quero escolher uma empresa, mas quando entramos, querem saber tudo sobre os nossos objetivos, aspirações e sonhos. E se o seu sonho for tornar-se um CEO da Lulu, isso é ótimo. Mas se o seu sonho for, daqui a três anos, sair e começar uma marca de saúde, ou um estúdio de Ioga, isso também é de valor. Assim, logo desde o início, eles querem saber o que se passa dentro de cada um, até que ponto está disponível. Parece ser muito interessante. Não é vago. É muito concreto. E acho que vai de encontro ao que as pessoas estão agora.
ALISON BEARD: E as organizações com quem trabalhou para que tudo isto acontecesse, quer esteja completo ou em progresso, penso que seja algo em progresso. Quais os resultados, concretos, em termos de aumento do comprometimento, que de acordo com os estudos, penso eu, leva a um melhor desempenho. Mas fale-me desses resultados.
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, aquilo que se está a passar em algumas empresas, onde se observa este controlo sobre aquilo que a pessoa gosta e aquilo em que vai trabalhar na semana seguinte, tão simples como isto, é uma redução na rotatividade do pessoal nos três meses seguintes, 90 dias, 67% de redução na rotatividade, mesmo durante este período de resignação que vivemos ao longo dos últimos 18 meses. 67% de redução da rotatividade de pessoal, 77% de aumento no comprometimento do pessoal. Este simples ritual, que basta ser observado pelo líder, nem precisa de atos. O simples facto de ouvir um funcionário sobre o que ele gosta, como é que isto está a ser usado? O que é que gosta, de que modo é que está a usar isso? Como é que posso ajudar? É tão simples. Por isso, conseguem-se observar mudanças radicais e muito rapidamente, Alison, há outra coisa. Fazemos um questionário uma vez por ano e depois ficamos surpreendidos porque os resultados sobem um ponto percentual ou descem um ponto.
Começa a ver equipa a equipa, a equipa. E muito rapidamente descobre estímulos muito importantes para métricas como o envolvimento, resiliência, e rotatividade dos funcionários. Eu diria que não há, neste momento, uma única empresa que tenha tudo isto perfeitamente alinhado. Penso que estamos a orientar-nos nesta direção de forma mais inteligente uma vez que o mercado de trabalho está restrito, mas sem dúvida que há muito mais que temos de continuar a fazer. E depois há uma série de coisas que temos de parar.
ALISON BEARD: E qual é a sua visão de futuro, segundo a qual mais patrões fazem isto, mais empresas fazem isto, e isto transforma-se no normal?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, se vamos seguir nesta direção, o princípio fundamental deve ser o de que o amor alimenta a aprendizagem, o conhecimento, a contribuição. Uma experiência sem amor é um oxímoro. Por isso, temos de encontrar organizações que percebam que fazer aquilo que se gosta permite uma contribuição mais inteligente. E depois quando contribuímos dessa forma, isso diz-nos o que gostamos. E esse é o verdeiro mecanismo de como tudo funciona. É um avanço, estou a pensar no capitalismo de Stiglitz, para o qual caminhamos, temos o funcionário, o cliente, o investidor e a comunidade.
O próximo passo é não, não, não. As pessoas são centrais. É para onde o trabalho vai. As pessoas são o centro. As pessoas não são a engrenagem numa máquina, não são o mecanismo para se ter o trabalho feito. As paixões e o modo como contribuem é a forma como fazemos tudo. E se continuarmos a andar nessa direção, os outros constituintes serão servidos, mas não existem quatro constituintes iguais.
O constituinte mais importante no trabalho é a pessoa, as pessoas, o funcionário. Vamos ver cada vez mais empresas a pagar a formação ao longo da vida. Agora temos visto o Walmarts, o Geicos, a Amazon, mas vamos ver mais disso. Por razões pragmáticas, porque eles só querem ser competitivos, mas estamos a fazer isso, o que é fantástico pois estamos a ver as pessoas e a ver o seu crescimento e desenvolvimento. Vamos ver mais programas para ex-alunos Alison, onde as empresas vão, queremos tê-la cá mesmo quando sair. Quero dizer, porque talvez nos ajude com a nossa marca ou talvez nos ajude com os clientes. Mas o seu valor não termina quando deixa de trabalhar para nós.
E mais uma vez, a Lulu. Entra numa loja Lulu, e vê fotografias de pessoas pelas paredes, fotografias de pessoas que já saíram. Agora são os embaixadores. Isto é ser muito inteligente, pois mostra a cada novo empregado que entra, que é visto como um ser humano na totalidade, quer trabalhe connosco ou não. Por isso, vamos ter muitos programas que mitigam os riscos de separação, muitos mais programas para ex-alunos. Vai haver muita mais escolha sobre onde e quando e como trabalhar. Porque, francamente, aprendemos muito nestes últimos dois anos sobre como utilizar a mestria e autonomia de modo inteligente. Por isso vamos ver mais disso.
Vamos ver menos enfase na homogeneidade e conformidade. Por isso menos regulamentações normativas, menos modelos de competências normativos. Vamos ter menos ferramentas de feedback para medir modelos de competência. Vamos ter menos feedback que nos diz quais os modelos de competência que não possui. Tudo isso, … menos avaliações, pois já ninguém confia nas avaliações. Vamos ter menos objetivos em cascata, pois já ninguém confia nos objetivos pois eles não veem o que mais gostamos.
Portanto, uma boa parte da gestão da infraestrutura do capital humano existente, que tem boas intenções, perde-se perante a singularidade das paixões que cada um de nós tem. Estes não têm amor. Por isso, vamos ver tudo isso desaparecer nessas empresas que querem atrair pessoas que estão preparadas para levar as suas paixões muito a sério e transformá-las em contribuições. Vamos ver mudanças nesta infraestrutura. E no seu lugar, penso que vamos ter organizações mais pequenas, leves, com equipas ágeis, nas quais o líder está treinado para ser muito curioso sobre as paixões e as aversões da cada pessoa. Mais uma vez, não por razões narcisistas, mas para que juntos possamos ser mais criativos, mais colaborativos e mais produtivos. É isto que vamos assistir.
MARCUS BUCKINGHAM: Alison, foi um verdadeiro prazer. Gostei imenso. Muito obrigada.
ALISON BEARD: Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho (Love and Work). Ouça esta pequena série sobre como encontrar alegria no trabalho em hbr.org ou noutra plataforma de podcasts.
Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3ObdxRY.
