Traduzido e adaptado de How to Manage: Being Taken Seriously
Se é mulher e é a nova chefe, provavelmente, as pessoas vão questionar a sua autoridade. Perceba como se gere: ser levado a sério.
Ser chefe é estar num nível acima e devemo-nos sentir assim, mas para muitas mulheres isto não é assim, pelo menos no início. Muitas vezes, os nossos mais recentes subordinados ignoram a nossa direção e questionam a nossa opinião.
Acabamos por ficar surpreendidos e desanimados. Porque é que as pessoas não me acompanham? Não fui feito para isto? Será que o meu chefe cometeu um erro quando me promoveu?
Socialmente, ainda, continuam a observar-se muitos preconceitos sobre as capacidades de liderança das mulheres, e é de loucos perceber como estes preconceitos nos levam a duvidar de nós próprias. Por mais difícil que seja enfrentar o desafio, especialmente numa fase inicial em que ainda nos estamos a estabelecer, temos ideias para deixar bem claro que estamos no comando.
Lareina Yee, da McKinsey, relata as ações dos líderes seniores, para afirmarem a sua posição. Kelsey reflete sobre o desrespeito que sentiu quando foi nomeada gerente pela primeira vez, bem como o seu desconforto com o poder, e Amy B ajuda-a a entender essas experiências e sentimentos. Se chefia uma mulher que é uma recém gestora, este episódio é para si!
Transcrição Áudio
KELSEY ALPAIO: Então, Amy B, para si o que é que significa ser levada a sério no trabalho?
AMY BERNSTEIN: Eu diria que significa ser respeitada e manifestar confiança na minha função. E para si, o que é que significa?
KELSEY ALPAIO: Para mim, penso que significa ser ouvida e escutada, e não estar sempre a ver as suas decisões ou ideias a serem questionadas. E isso vem de um lugar, estou a pensar na altura em que me tornei gerente, e sentia-me frustrada quando delegava algo ou tomava uma decisão e os meus subordinados diretos esperavam até que o meu chefe avaliasse a situação ou não completavam um projeto que eu atribuí, e simplesmente nem sequer ouviam uma das minhas ideias.
AMY BERNSTEIN: De facto, isso é, incrivelmente, doloroso e eu agora estou a recordar situações idênticas que vivi quando fui nomeada gestora.
KELSEY ALPAIO: Como por exemplo?
AMY BERNSTEIN: Bem, lembro-me de ter ficado responsável por uma revista onde a minha credibilidade foi questionada. Porque é que eu fui digna dessa função? As pessoas diziam-me quem eram os meus amigos e os meus companheiros, eram as pessoas com quem eu almoçava todos os dias, e não respeitavam as minhas abordagens, que me ignoravam quando eu dizia, “Vamos fazer isto assim, e não de outra forma.” E corriam para o meu chefe.
KELSEY ALPAIO: Sim, isso estava sempre a acontecer. E eu não tinha a certeza se era porque as minhas decisões não eram as melhores. Eu não sabia se era porque eu era jovem e nova para o cargo, e não sabia o que estava a fazer. Eu não sabia se era pelo facto de ser mulher. Eu não percebia porque é que eu não era levada a sério. Tudo que eu sabia é que me sentia mal e parecia que eu não estava a fazer um bom trabalho, e eu não gostava nada dessa sensação.
AMY BERNSTEIN: Pensavas isso, não era?
KELSEY ALPAIO: Sim, sim.
AMY BERNSTEIN: E fizeste alguma coisa quanto a isso?
KELSEY ALPAIO: Eu partilhava com o meu chefe e perguntava-lhe como agir para que eu tivesse a autoridade e capacidade de decisão que ele me dizia que eu tinha? Porque havia uma espécie de corte. Diziam-me, “Tens esta autoridade, tens este poder.” Mas, eu via nos atos daqueles que me rodeavam que isso não era verdade. Então, falei com ele sobre como deixar claro às pessoas que as minhas decisões eram finais e que era para avançar baseado naquilo que eu dizia? Eu penso, que de algum modo, ele tentou, verdadeiramente, ajudar, mas no fim os meus subordinados diretos iriam fazer o que eles queriam fazer. O que acabei por fazer, foi desistir do meu trabalho e decidi que nunca mais iria ser gestora. E assim, a minha solução para o problema foi a evitação, que eu não considero nada de bom.
AMY BERNSTEIN: Muito bem, vamos falar sobre isso.
KELSEY ALPAIO: Espero que sim.
AMY BERNSTEIN: Está a ouvir Mulheres no Trabalho da Harvard Business Review. Eu sou a Amy Bernstein.
KELSEY ALPAIO: Sou a Kelsey Alpaio. No passado, eu achava que não tinha competências para gerir pessoas. Agora, penso se isso não seria uma dúvida minha que me absorvia, e que não eram mais do que as dúvidas dos meus subordinados sobre as minhas capacidades para a função.
AMY BERNSTEIN: Muitas mulheres têm de lidar com essas ideias, que não somos capazes de liderar pessoas. Aqui ficam os registos de como algumas mulheres descreveram essas situações.
ORADOR 1: Quando comecei, os meus colegas não gostavam muito de mim, nem me consideravam numa posição de autoridade. Eles inferiorizavam aquilo que eu alcançava, e desvalorizavam as minhas ordens.
ORADOR 2: Faziam comentários passivos e agressivos, para deixar bem claro que eu era a nova chefia, mas não de um modo apoiante, mas de uma hierarquia. É interessante… antes de ser líder, era esperado que eu tivesse um bom desempenho e provasse as minhas competências, e quando chega ao cargo, parece que começava do zero. Não deixa de ser interessante ver o que tive de trabalhar e superar para afirmarem que eu me estava a sobressair. E na altura em que sou promovida, a minha experiência anterior ou conexões não valia de grande coisa.
ORADOR 1: Eu tentei uma abordagem mais educada, mas eu acho que mesmo isso afetou a forma como eles me viam com o poder. Eu senti que, em vez da minha educação ser uma mais-valia, transformou-se num perigo pois traduzia-se numa falta de comando ou autoridade.
ORADOR 3: Eu ainda não estive em nenhuma posição de chefia, mas é algo em que eu penso, se a minha autoridade será respeitada, principalmente, se considerarmos o facto de ainda ser jovem e de ter de chefiar pessoas que têm muito mais experiência do que eu.
AMY BERNSTEIN: Esta era Maria Cherry (inaudível) e uma mulher que preferiu manter o anonimato. Muito obrigada pelo vosso contributo.
KELSEY ALPAIO: Ouvir estas reflexões, ajuda-me a compreender como é que as pessoas conseguem ser tão hostis quando nós temos um bocadinho mais de poder formal. E não só temos de vencer os nossos subordinados diretos, é como se tivéssemos de provar, repetidamente, às nossas chefias, colegas e aos líderes seniores as nossas competências.
AMY BERNSTEIN: Sim, é uma luta constante, e começa mesmo antes de assumir, formalmente, a função. Sabes que vai acontecer.
KELSEY ALPAIO: Tal como no último comentário, ela já estava preocupada como seria para ganhar a autoridade.
AMY BERNSTEIN: E não há consolo possível, porque ela tem razão.
KELSEY ALPAIO: As mulheres que vamos entrevistar conhecem bem esta luta. Lareina Yale é uma sócia sénior da McKinsey, e co-fundadora do relatório anual da empresa Mulheres no Trabalho. Ao entrevistar as mulheres no meio empresarial americano, ela descobriu as formas que as empresas têm de dificultar a entrada das mulheres na gestão. E depois de as mulheres entrarem, tratam-nos como se não o merecêssemos. Lareina, esta é uma questão que fiz à Amy B no início deste episódio, e também lhe quero perguntar a si. O que é que significa ser levada a sério?
LAREINA YEE: Ser levada a sério significa que as pessoas que estão a trabalhar consigo, não se limitam apenas a olhar para si, elas estão a ouvi-la e estão a envolver-se no que está a dizer. E se eu pensar em algumas variáveis básicas: receber feedback, rever o seu trabalho, ser apoiada para fazer melhor, tudo isso. Mas penso que a sua pergunta também seria a um nível mais pessoal. Qual é a sensação de ser levada a sério? Como é que se senta a uma mesa e sente que é levada a sério? Para mim, está tudo muito relacionado com o sentido de camaradagem, colaboração e honestidade. É quando sabe que está a ser levada a sério pelo seu cérebro. E isso foi particularmente importante para mim desde o início.
AMY BERNSTEIN: Lareina, como é que se tornou líder?
LAREINA YEE: Trabalhei de baixo para cima, uma abordagem muito tradicional. Tive uma posição inicial, esforcei-me bastante, e depois recebi uma promoção. Na nova função, comecei por gerir uma pequena equipa. Uns anos mais tarde, foi-me dada a função de líder. Eu diria que nessa altura, eu pensava que para se ser líder bastava ter uma posição submissa e trabalhar muito e a promoção acabaria por vir naturalmente. Mas agora, olhando para os dados, eu percebo que existiam mais barreiras do que aquelas que eu tinha consciência.
KELSEY ALPAIO: Sim. Pensando no relatório de 2022 de Mulheres no Trabalho, escreveu sobre o degrau quebrado, que significa que para cada 100 homens que são promovidos de posições inferiores para posições superiores, apenas 87 mulheres são promovidas e apenas 82 são de cor. Porque é que nos estão a enclausurar? Porque é que não nos levam a sério?
LAREINA YEE: O cerne não é não ser levada a sério. O cerne da questão são os preconceitos e comportamentos que existem no local de trabalho. E por isso, uma das coisas sobre as quais nós mais escrevemos são as micro agressões que existem, cerca de 1000 cortes ao longo do dia. Por isso, as mulheres vão ver o seu pensamento questionado, é provável que recebam menos apoio no que diz respeito ao modo como deseja evoluir. Qual é a próxima oportunidade que lhe vai surgir? Às mulheres de cor vão questionar a capacidade de dominar o inglês, vão-lhes perguntar sobre as suas origens, a idade, ou o erro de ser alguém mais jovem, e a lista continua.
AMY BERNSTEIN: Então, Lareina, quando está a trabalhar com uma mulher que vai dar o primeiro salto para uma posição de chefia, como é que aborda estas questões? Entrar numa nova função é apenas o primeiro teste. Discutem as micro agressões?
LAREINA YEE: Eu penso que as mulheres gostam de saber o que lhes espera. O poder dos dados é que nos dá um contexto atual. Diz-nos, viveu alguma coisa na passada terça-feira às 3 horas. Não és só tu. Não é uma experiência isolada. Na realidade, a maioria das mulheres americanas estão a viver a mesma coisa. Depois, a segunda coisa que me parecer ser muito poderosa é perceber, que podem existir cinco ou seis barreiras à minha frente. Eu posso ou não ir contra elas, mas não me vão surpreender. Porque alguém já partilhou algumas ideias comigo, e por isso se eu for contra uma dessas barreiras não me vou surpreender. Em bom rigor, vou estar preparada para as conquistar.
AMY BERNSTEIN: Portanto, essas mortes por cada mil momentos de corte, é importante perceber quando esse comportamento é uma micro agressão, ou quando passa ao lado e estamos imunes a isso?
LAREINA YEE: Essa é uma grande questão. Houve uma situação que vivi, que na altura não percebi muito bem. Deixe-me descrever. No meu próprio escritório, na minha própria empresa, era muito profissional, fui muito ouvida, fui muito valorizada pelas minhas contribuições, e senti-me profundamente respeitada. Fui a uma reunião com um cliente. Era a minha primeira reunião com um grande cliente, então cheguei cedo, estava bem preparada, li as minhas notas cerca de três vezes, tinha tudo memorizado, tudo o que ia apresentar. Eu estava superpreparada, porque é isso que se faz numa primeira reunião de executivos, de alto risco. Eu sentia-me animada por estar à mesa. Então, sentei-me à mesa, e o presidente, que não me conhecia, confundiu-me com a pessoa que deveria servir o chá. Isto passou-se na Ásia. Então ele olhou para mim e disse: “Quem é ela?” Aquilo que ele estava a querer saber é porque é que eu estava sentada. Senti, imediatamente, uma sensação de isolamento naqueles segundos, e uma espécie de síndrome do impostor. Porque é que eu estou aqui? Eu não conseguia pensar. O meu cérebro parou. Eu era como um veado cego pelos faróis. Eu nem conseguia… Será que ele? Ele disse aquilo em voz alta? Não deve ter demorado mais de dez segundos, quando o sócio sénior, no seu mais alto nível de autoridade ou poder disse: “Oh, ela está responsável pelo fluxo de trabalho que procura para recuperar o seu negócio. Por isso, vamos-lhe passar a palavra a ela, uma vez que é ela que está a liderar a reunião.” Aquilo que ele fez, foi devolver-me o poder. Isso foi um grande aliado. Alguém de tipo diferente, alguém do sexo masculino interveio e interrompeu esse preconceito no momento certo e depois mudou a dinâmica da reunião e criou uma certa segurança psicológica para mim. Todas aqueles palavras bonitas que eu não conhecia. Eu tinha acabado de sair da universidade. Foi o meu primeiro emprego.
KELSEY ALPAIO: Quero dizer, estes momentos, posso até pensar no meu primeiro emprego, e pensar apenas nos momentos angustiantes que me fizeram sentir como se eu não soubesse o que estava a fazer ou que não tinha sido feita para fazer o que estava a fazer. Quando fui até ao meu chefe e lhe disse: “Os meus subordinados diretos não me ouvem, eles não respeitam a minha autoridade. O que podemos fazer acerca disto?” Ele tentou ser esse aliado, e dou-lhe muito crédito por isso. Mas, no fim de contas, os meus subordinados diretos continuavam a não respeitar a minha autoridade e não respeitavam as minhas decisões. Então, eu pergunto, o que é que faria na posição do meu chefe ou como chefe de um novo gerente que precisa que a sua autoridade seja reforçada? O que é que faria nesta situação?
LAREINA YEE: Uma das técnicas que eu aprecio é ficar em pé com a pessoa. Eu tive essa experiência, tal como tu, e reuni um grupo de colegas, que estavam um pouco acima do meu valor. No fundo, eu sentia-me realmente intimidada. Será que as 30 pessoas que convidei para a reunião iriam aparecer? Será que eles queriam estar sobre a minha alçada? Será que iriam à reunião? O que um colega fez, foi voar para a reunião em Londres. Não estava no seu caminho. Não era conveniente. Mas ele lá foi e deu o pontapé inicial. E ele ficou lá comigo e disse: Estou muito animado por ter a Lareina a liderar isto. Definitivamente, precisamos desta iniciativa. Isto vai ser ótimo. Então, foi maravilhoso ver toda a gente.” Ele estava a usar o seu poder e a partilhá-lo comigo e reforçou e comunicou a todos que a líder ali era eu, e que me apoiava e esperava que todos me apoiassem e que criássemos algo de valor para a organização. Eu gosto de estar ao lado dela. O que é que o seu chefe poderia ter feito de diferente?
KELSEY ALPAIO: Eu acho que aquilo que ele poderia ter feito de diferente era quando alguém lhe perguntava algo sobre uma das minhas decisões, ele deveria ter dito, “Tudo bem, estou aqui a pensar porque é que vens ter comigo quando já te disse que é a Kelsey que é responsável pelas decisões,” ou “A Kelsey é a líder nesta área.” E fazer com que a pessoa percebesse e deixá-los investigar porque é que eles andavam atrás de mim ou porque é que não ouviam as minhas ordens ou decisões. Eu penso que poderia ter ajudado muito.
LAREINA YEE: Claro que sim. Amy, o que é que teria feito?
AMY BERNSTEIN: Bem, eu acho que a história que contou sobre o seu chefe, que demonstrou uma forte aliança, é uma história inspiradora. Mas o meu instinto na situação que descreveu, Lorena, e a que a Kelsey descreveu, é levá-los para um lado, ir para uma sala, fechar a porta e dizer “Vamos falar sobre o que aconteceu agora, ali.” Como se fosse destruir tudo. O meu objetivo seria lidar com aquele sentimento de isolamento e auto-dúvida, porque o entendo. Já o senti. É muito real, e acho que pode ser paralisador. Também penso que deve dar a volta a essa conversa e validar a situação. “Está nesta posição porque a mereceu, mas ninguém nasce a saber fazer este tipo de trabalho. Gerir é muito complicado.” É importante que as pessoas percebam que gerir é algo que exige muito esforço. E desenvolve competências, musculo, e memória muscular, por isso esta transição nem sempre é natural para as pessoas. Na realidade, é necessário fazer uma limpeza na nossa mente quando fazemos a transição de mero colaborador para gestor. E para falar sobre isso. Então, dependendo da relação que tenho com a mulher, gostaria de verificar novamente e fornecer uma caixa de ressonância, praticar conforme necessário, fazer o que puder para apoiar essa mulher enquanto ela está a passar por uma fase de transição muito difícil.
LAREINA YEE: Eu também penso que está instalada uma discussão difícil para os gestores mais jovens. Tem o poder, mas como é que deve utilizá-lo? Pode ser desconfortável dizer a alguém, “Não, isso não é aceitável. Isto é o que vamos fazer. Como é que usa o seu poder? É uma palavra que temos receio de utilizar no local de trabalho.
AMY BERNSTEIN: Isso é muito perspicaz. Relacionado com isso, vejo-me a dizer às mulheres, especialmente aquelas que assumem cargos de responsabilidade, para parar de se preocupar em ter toda a gente a gostar de si. Não se trata de ganhar um concurso de popularidade. Ganhar o respeito, é um tipo de jogo diferente, certo?
LAREINA YEE: Respeito e simpatia não são a mesma coisa.
AMY BERNSTEIN: Claro que não.
LAREINA YEE: Estamos sempre a confundir estas ideias.
AMY BERNSTEIN: Sempre.
KELSEY ALPAIO: Lareina, antes de a deixarmos ir, gostaria de ouvir aquilo que pensa sobre algumas das apreensões partilhadas por uma ouvinte, que está prestes a ser gestora. Ela já está preocupada com o facto de não ser levada a sério. Ela está preocupada com a ideia de ter autoridade. O que é que ela pode fazer para se preparar?
LAREINA YEE: Se está preocupada com alguma coisa, torna-se difícil estar sempre a dizer, “Oh não te preocupes com isso.” De certo modo, faz com que a pessoa se preocupe mais com a situação. É uma reação humana natural. Por isso, o melhor é seguir em frente. O que acontece se na minha primeira reunião as pessoas estão entretidas com uma série de coisas e não prestam atenção ao que tenho para dizer? O que é que eu faria? Assim, deixa de ser tão assustador, pois já tem um plano para o seu primeiro dia, primeiro mês. Outra questão é, e se estiver nessa posição e não estiver a funcionar muito bem nos primeiros meses? Eu acho que muitas vezes, quer as mulheres, quer os homens, interiorizam isso. Vão esconder isto dos outros. Portanto, a questão é, se as coisas estão a correr mal, ou se está preocupada que as coisas possam correr mal, quem são as três ou quatro pessoas em quem pode confiar? Podem até ser pessoas fora da empresa, podem ser colegas de outro grupo. Partilhe com eles que as coisas não estão bem e procure aconselhamento, ou simplesmente para dizer que as coisas não estão bem. Por vezes basta falar para nos sentirmos melhor.
KELSEY ALPAIO: Concordo. Eu sentia-me envergonhada com o facto de sentir que eu não era uma boa chefe, e por isso não falava disso com ninguém. Eu acho que isso dificultou a intervenção do meu chefe. E dificultou o papel dos meus colegas no meu período de transição. E ser honesta connosco próprias e com os outros pode ser a saída.
LAREINA YEE: Mas para fazer isso, precisa da tal segurança psicológica, pois pode não se sentir confortável em ir ter com a pessoa que a acabou de promover. É por isso que ter pessoas no seu local de trabalho, ou fora do local de trabalho, e colegas pode ser muito importante. Eu acho que se sentir que está a tropeçar ou se sentir vulnerável, é muito importante ir ter com alguém em quem confia, e que sabe que pode confiar no que vai partilhar, e partilha os seus interesses.
KELSEY ALPAIO: Sem dúvida.
AMY BERNSTEIN: Lorena, tudo isto foi muito bom. Muito obrigada por se ter juntado a nós.
LAREINA YEE: Muito obrigada Amy e Kelsey. Foi um prazer estar aqui.
KELSEY ALPAIO: Foi muito esclarecedor, para mim, ouvi-la a si e à Lorena a falar sobre poder, simpatia e respeito, e fez-me pensar naquilo que um dos nossos ouvintes partilhou connosco no início do episódio, o facto de ter utilizado a educação para tentar ganhar autoridade ou para conseguir que as pessoas fizessem aquilo que ela queria. E isso realmente mexeu comigo, pois eu fui essa pessoa. Eu sou a pessoa que tenta ser simpática e educada para conseguir o que quero. E, do mesmo modo, nunca funcionou muito bem para mim, mas gostaria de saber o que pensa sobre isto.
Leia a parte 2 deste artigo “Como gerir o receio de assumir posições de liderança”
