Traduzido e adaptado de How to Manage: Being Taken Seriously
Este excerto corresponde à parte 1 do artigo “Como gerir: ser levado a sério” .
Nesta parte 2, poderá perceber como gerir o receio de assumir posições de liderança.
Transcrição Áudio
AMY BERNSTEIN: Liderar com simpatia só lhe vai trazer problemas. Alguma vez conseguiu ganhar a alguém que não gosta muito de si sem desistir daquilo que é essencial para si? Ou seja, é isso mesmo, tem de perceber que mesmo que as pessoas gostem de si não vão permitir que ganhe alguma coisa. Por isso, para mim, o mais importante é dar prioridade às qualidades que lhe permitiram chegar à posição em que está. A sua competência, sinceridade, e abertura a novas ideias. Talvez esteja relacionado com o facto de não se interessar pelas hierarquias, trate todos como iguais e com respeito. Eu acho que se comunicasse tudo isso, iria ganhar o respeito. Agora, ser respeitada não significa que gostam de nós. O melhor é perguntar a si mesma o que é mais importante para si. Mas eu acredito verdadeiramente que se lidar com os valores que lhe permitiram chegar onde está, os valores que vai trazer para a equipa e para o projeto, vão dar-lhe o respeito que deseja. Isso é mais importante do que as pessoas gostarem de si, se é que me percebe. Outra questão é, com a sua nova função o poder também vem, e precisa de se sentir confortável com isso. Não precisa de ir contra isso com a simpatia. Não precisa de pedir desculpas por isso. Foi tudo merecido.
KELSEY ALPAIO: Certo.
AMY BERNSTEIN: E com esse poder, vem a responsabilidade que tem de aceitar.
KELSEY ALPAIO: Sim, acho que é algo interessante também, que é liderar não com simpatia, mas liderar com aquilo que te permitiu chegar onde chegaste, em primeiro lugar. E acho que aquilo que não foi fácil para mim, é que nessa altura, na altura em que me tornei gerente, eu não confiava nas minhas habilidades, porque sentia que não era boa nisso, então queria apoiar-me nessa simpatia. Mas, do outro lado, diziam-me para deixar de me desculpar, para mudar a maneira como falo, para não me exaltar no fim. Para parar de utilizar exclamações. Todas as coisas que eu usava, que eu achava que fazia as pessoas felizes ou fazia com que as pessoas gostassem de mim porque estava a dizer tudo de uma forma mais suave. E foi muito difícil para mim abandonar essas coisas, porque elas mostravam aquilo que eu era nessa altura. E então, quando deixei aquele emprego e deixei de ser gerente, foi quase um alívio porque parecia que não precisava de fingir ser alguém que não era. Mas ao mesmo tempo, eu pergunto-me, será que foi um bom conselho? Será que mudar a coisa certa de se fazer para ganhar autoridade foi o correto?
AMY BERNSTEIN: Bem, seja lá quem for que lhe deu esse conselho, provavelmente não entendeu bem o contexto, pois aconselhar a nunca pedir desculpa, quero dizer, seja lá o que for. Pedir desculpas se estamos erradas, mas não pedir desculpa por estar nessa posição, por dar uma ideia, por contribuir para um projeto. Não peça desculpa por oferecer valor. E se acreditar que o modo como se exprime a prejudica, então é necessário escavar até perceber porquê. Todos os modos de comunicar, seja estilo declarativo ou o pedido de desculpa desnecessário, sugere que não acredita em si mesma, que duvida do seu valor. E é importante que saiba que as pessoas conseguem ler essas pistas e essas pistas são impossíveis de ignorar. Portanto, quando a mensagem que está a tentar passar é, bem, eu não penso que tenho valor, então porque é que os outros vão pensar que essa mensagem tem valor? Por isso, eu nunca diria para não pedir desculpa. De facto, deve pedir desculpa se estiver errada.
KELSEY ALPAIO: Identifico-me muito mais com isso do que fingir que não me sinto mal com alguma coisa que fiz de errado. E acomodar-me com a culpa foi muito mais difícil, do que escrever um email a pedir desculpa pois essas duas palavras podem ter um impacto nas pessoas a quem eu causei um impacto negativo com os meus atos.
AMY BERNSTEIN: Bem, isso diz muito sobre o conhecimento que tem de si própria e a sua consciência de que cometeu um erro, quando sabe que fez algo que causou dor em alguém, ou que lhe custou algum tempo ou algo que nem sequer imagina. Portanto, acho que assumir o seu próprio comportamento e os seus próprios erros vão ajudá-la a crescer não só perante si mesma, como também aos olhos dos outros.
KELSEY ALPAIO: Certo. Se estiver a levar a sério os seus atos, toda a gente a vai levar a sério também.
AMY BERNSTEIN: Concordo. Vamos regressar a algo que disse. Referiu alguma coisa sobre os motivos que lhe permitiram ser promovida. Quais foram?
KELSEY ALPAIO: Bem, penso que é difícil falar sobre isso, pois eu acho que fui como que atirada para lá. Eu não senti que mereci o cargo por causa das minhas competências ou por causa de quem eu sou como funcionária. Eu apenas consegui o cargo, porque na realidade eu era a única pessoa que o conseguia fazer.
AMY BERNSTEIN: Tem a Certeza disso, Kelsey?
KELSEY ALPAIO: Quero dizer, talvez não. Eu acho que o meu chefe me queria dar uma oportunidade. Era isso que eu pensava. Era uma empresa pequena. Eramos seis, e era eu ou o CEO que deveria gerir esta nova pessoa. E para mim, foi algo do género, ele não tem de chefiar esta pessoa porque ele tem a empresa toda para gerir. Por isso, é que senti como se não merecesse o lugar, e talvez tenha sido por isso tão difícil curvar-me perante as minhas novas competências, que de facto me qualificavam para a posição, porque eu não achava que não tinha qualificações para a nova posição. Mas na altura, não pensava que merecia a função.
AMY BERNSTEIN: O seu chefe alguma vez lhe disse porque é que foi promovida, ou simplesmente disse “Agora és diretora, vai e gere”?
KELSEY ALPAIO: Eu acho que a forma como falamos sobre isto, foi uma oportunidade para aprender como gerir alguém e ter alguém que nos pode ajudar com o nosso trabalho, de modo que podes delegar e aprender como ser um gestor de pessoas. Eu acho que essa foi a mensagem.
AMY BERNSTEIN: Parece-me que isto foi uma espécie de reconhecimento de que essas eram as competências a ser desenvolvidas, significando que tinha as competências a serem desenvolvidas, certo?
KELSEY ALPAIO: Certo, sim.
AMY BERNSTEIN: Tudo bem. Portanto, uma das ideias que retiro desta conversa é que é realmente importante, da próxima vez que eu promover alguém a um cargo de gestão, dizer a essa pessoa porque é que eu acredito que ela é a pessoa certa para a função, porque se deve dar… aquilo que ouço, e até agora não tinha pensado nisso, é que é importante dar à pessoas que estão a assumir uma nova função algo a que se podem agarrar, o motivo pelo qual vão assumir o novo cargo e uma ideia concreta daquilo que o leva a acreditar nessa pessoa.
KELSEY ALPAIO: Sim.
AMY BERNSTEIN: Já disse, algumas vezes, que isto é o reconhecimento das suas competências e bla, bla, bla, mas isso é o que me surge na mente. Não é nada pensado, por isso acho que devo ser mais intencional sobre o assunto. Penso que a poderá ajudar, certo?
KELSEY ALPAIO: Penso que sim, uma das coisas que a Lorena disse, que mais me assustou, foi a ideia de ter de me inclinar perante o poder, e estou aqui a pensar qual é o teu conselho para se ter mais poder e estar confortável com a ideia de ter mais poder, e sentir-se bem com essa palavra.
AMY BERNSTEIN: Penso que se deve interrogar sobre a relação que tem com essa palavra. Será que pode dizer um pouco mais sobre o que a deixa pouco confortável em relação a essa palavra?
KELSEY ALPAIO: Por um lado, é impressionante ter poder, porque isso significa que tens responsabilidade, e agora tem pessoas que dependem de si.
AMY BERNSTEIN: Pois-pois.
KELSEY ALPAIO: E isso pode ser bastante assustador, mas por vezes é mais fácil ser assim, eu na verdade não quero ter esse poder, porque eu não quero ter essa responsabilidade. Eu não tenho de me sentir arrebatado. Quase que parece uma palavra que nos persegue, e derrama água sobre nós.
AMY BERNSTEIN: Claro.
KELSEY ALPAIO: Isso faz sentido?
AMY BERNSTEIN: Faz todo o sentido, e eu acho que a aceitação da responsabilidade é, para mim, mais fácil do que saber que os outros sabem que eu tenho poder. Eu raramente penso sobre o meu …digamos “meu poder”, eu tenho dificuldade em dizer estas duas palavras dessa forma, em parte porque, sabe como é, trabalhamos num mundo em que ninguém tem autoridade para tomar decisões unilaterais sobre nada, realmente, e o julgamento crítico exige que você obtenha o máximo de informações possível e permite obter a adesão das pessoas à sua volta e das partes interessadas; portanto, não está sempre a vender as ideias e a tentar responder a perguntas. Então, na verdade, não parece tão poderoso ser eu.
KELSEY ALPAIO: Certo.
AMY BERNSTEIN: Mas eu reconheço que aquilo que está a dizer, e imagino se a ajuda pensar sobre isso como algo que os outros pensam que sai de si, em vez de ser algo que é comunicado por si, do que uma vibração que emite.
KELSEY ALPAIO: Bem.
AMY BERNSTEIN: Isso ajuda, e soa a verdade?
KELSEY ALPAIO: Eu penso que sim. Quero dizer, é definitivamente reconfortante ouvir que quase parece uma palavra estranha para si também, porque acho que o meu medo de poder, e a ideia dele, penso que vem de um momento de fraqueza. Mas acho que não. Eu acho que está certa. Vem de, não quero pessoas… acho que voltamos à simpatia. Não quero que as pessoas tenham medo de mim e acho que exalar poder, como disse, pode deixar as pessoas com medo de nós.
AMY BERNSTEIN: Isso é interessante, porque está a misturar poder com intimidação.
KELSEY ALPAIO: Acho que sim. Eu penso que é mais ou menos por isso que me assusta.
AMY BERNSTEIN: Kelsey, eu intimido-a?
KELSEY ALPAIO: Não, eu acho que-
AMY BERNSTEIN: Ups, falhei.
KELSEY ALPAIO: Bem, deixe-me desenvolver. Não me assusta, mas tenho medo de entrar em contacto consigo, porque eu quero que goste de mim e que respeite o meu trabalho, então você intimida-me de uma forma que valorizo tanto a sua opinião, mas não me assusta.
AMY BERNSTEIN: Tudo bem, vou ter de absorver isso, mas…então, é interessante não me estender a mão, porque eu adoro que me estenda a mão. Recentemente, para este podcast, tivemos motivos para interagir e adoro interagir consigo. Fez muito do trabalho, do grosso do trabalho, neste podcast, e estou tão… Bem, em primeiro lugar estou muito impressionada com o que fez. O trabalho é tão bom e sinto-me muito agradecida pelo que fez, porque nos preparou para o sucesso. E eu sei que isso não foi fácil, e não é como se já o tivesse feito antes e foi direta, abordou o tema e fez um trabalho fantástico. E eu, definitivamente, aprendi, durante este percurso, que deveria dizer estas coisas em voz alta, que eu tenho de dizer estas coisas em voz alta, porque já estive no seu lugar e sei como é não ouvir.
KELSEY ALPAIO: Sim.
AMY BERNSTEIN: Por isso, disse-lhe isto a si.
KELSEY ALPAIO: Muito obrigada.
AMY BERNSTEIN: E disse.
KELSEY ALPAIO: Sim. Este é o melhor momento da minha semana. E estou deliciada com o que sinto depois de me ter dito o que disse, porque é verdade. É tão bom ouvir isso de alguém que admiro e que tem muito poder na nossa organização. E isso deixa-me a pensar, não importa em que fase da liderança é que está, o que importa é transmitir isso regularmente e dizer aos seus subordinados diretos e às pessoas da sua equipa, exatamente, aquilo que sente sobre o trabalho deles e dizer porque é que eles têm o papel que têm. Porque se eu puder fazer com que toda a gente se sinta do mesmo modo que me fez sentir ainda agora, isso é muito melhor do que ser simpático. Pode até não gostar de mim, mas sei que melhorei o seu dia e o seu trabalho ao dizer-lhe isso.
AMY BERNSTEIN: Mas nem sequer necessita de um poder diferencial para alcançar o que acabou de descrever.
KELSEY ALPAIO: Certo.
AMY BERNSTEIN: Quero dizer, trabalha em equipas sempre, e eu sei que há momentos em que reconhece os seus colegas, e se o disser, não se sinta fátuo, e não se sinta no topo. Não quer perder a credibilidade. E quer dizer aquilo que sente, certo?
KELSEY ALPAIO: Certo.
AMY BERNSTEIN: E fazer com que valha a pena.
KELSEY ALPAIO: Sim.
AMY BERNSTEIN: Mas esses momentos de reconhecimento e apreço duram muito, e são muito mais importantes para ganhar respeito. Ter alguém que gosta de trabalhar connosco é muito melhor do que ter toda a gente a gostar de nós.
KELSEY ALPAIO: É isso. Foi este o nosso programa. Eu sou a Kelsey Alpaio.
AMY BERNSTEIN: Eu sou a Amy Bernstein. A HBR tem mais podcasts sobre ajuda na autogestão, gestão de equipas e da sua organização. Ouça em hbr.org/podcasts, ou procure HBR nos podcasts da Apple, Spotify e noutros canais da sua preferência.
KELSEY ALPAIO: A equipa editorial e de produção de Women at work (Mulheres no Trabalho) é composta por Amanda Kersey, Maureen Hoch, Tina Tobey, Mack, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox e Hannah Bates. Robin Moore é o compositor desta música temática.
AMY BERNSTEIN: Na próxima semana a Amy G. vai-nos ensinar a lidar com o conflito.
AMY GALLO: Há algo de imediato que deseja fazer, porque parece mais confortável, fácil ou certo, e na verdade, precisa de pensar um pouco mais à frente. Daqui a um mês, na próxima semana, daqui a seis meses, a escolha que estou a fazer sobre como lidar com isso me vai trazer os resultados que quero?
AMY BERNSTEIN: Ela vai explicar como estar preparada para as discussões, mesmo antes de acontecerem, gerir a tensão no momento e chegar a uma conclusão.
KELSEY ALPAIO: Muito obrigada por nos ouvir. Mantenha o contacto comigo ou com as Amys sobre Como gerir ou sobre outro assunto diferente, basta que nos envie um email para WomenAtWork@hbr.org.
