Artigo traduzido e adaptado de “When yor team bypasses you to get things done“
O John, um executivo sénior numa organização sem fins lucrativos e meu cliente, deparou-se com um desafio inesperado com um dos seus subordinados diretos, o Alex. Durante um dos maiores eventos de angariação de fundos da organização, começou a notar um padrão preocupante: o Alex contornava repetidamente a “cadeia de comando”. Em vez de seguir a estrutura tradicional de hierarquias, ia diretamente ao chefe do John para obter atualizações e feedback. A situação agravou-se quando um parceiro externo importante mencionou a John uma alteração nos planos do evento — uma alteração de que ele nem sequer tinha ouvido falar. Nesse momento, sentiu a pressão aumentar ao perceber que estava a perder credibilidade junto de um parceiro crucial.
Para líderes como o John, este tipo de transgressão de limites pode parecer um golpe direto na coesão da equipa, no desempenho e na confiança, que Stephen Covey descreveu como “o ingrediente mais essencial para uma comunicação eficaz.” O desrespeito da equipa do John pela hierarquia estava a minar essa confiança e também a revelar problemas mais profundos: falhas na comunicação, protocolos pouco claros e uma má compreensão dos papéis e responsabilidades. Embora o estilo de liderança rígido, baseado no “comando e controlo”, tenha sido amplamente substituído por abordagens mais colaborativas, as estruturas e os processos continuam a ser essenciais, especialmente em organizações grandes e altamente interligadas, onde a falta de alinhamento pode afetar muito mais do que apenas a credibilidade pessoal.
Porque é que os colaboradores ignoram as chefias
As chefias deveriam parar para pensar porque é que os colaboradores sentem obrigação em ultrapassar a hierarquia. Compreender estas motivações pode revelar formas de reforçar ligações e voltar a envolver os elementos da equipa. Aqui ficam três razões chave para os colaboradores fugirem ao protocolo.
Falta de clarificação de funções e responsabilidades
Uma razão comum para contornar a cadeia de comando é a falta de clareza das funções. Os elementos da equipa podem não compreender totalmente as suas funções, responsabilidades ou a importância de seguir os processos estabelecidos, especialmente se derem prioridade aos resultados em detrimento do método. Para o John, isto gerou frustração, pois o facto de a sua equipa o contornar causou descontentamento tanto a ele como à equipa multifuncional, criando fricção e minando o espírito de colaboração.
Em organizações interligadas, “remar na mesma direção” é essencial para o sucesso. De acordo com o Organizational Health Index (OHI) da McKinsey, papéis claros e responsáveis estão entre os fatores mais críticos para a saúde organizacional.
Métricas de sucesso pouco claras
Quando os elementos da equipa não têm uma noção clara do que significa ter sucesso, podem procurar orientação junto de decisores hierarquicamente superiores para obter resultados mais rápidos e maior visibilidade. Esta urgência em encontrar clareza pode levá-los a ignorar os limites hierárquicos e a contornar o seu próprio gestor — e, sem métricas de sucesso bem definidas, esse comportamento pode até parecer justificado. Para trabalhadores com menos experiência, esta abordagem pode não ser vista como uma quebra de protocolo, mas sim como uma forma pragmática de alcançar os seus objetivos.
Favorecimento dos resultados em detrimento do processo
Em ambientes de alta pressão ou ritmo acelerado, os elementos da equipa tendem a dar prioridade aos resultados em detrimento dos processos, especialmente quando acreditam que contornar a cadeia de comando irá acelerar o seu trabalho. Este comportamento agrava-se quando os líderes enfatizam a obtenção rápida de resultados sem reforçar a importância de seguir os procedimentos. Como disse Peter Drucker: “Eficiência é fazer as coisas bem; eficácia é fazer as coisas certas.” Quando a eficiência surge em detrimento do processo, a estrutura organizacional pode ser vista como dispensável, enfraquecendo a coesão e a confiança.
O contorno da hierarquia pode prejudicar a dinâmica da equipa e gerar tensões. Quando os líderes são ignorados, transmite-se a ideia de que a hierarquia é opcional, fragilizando o respeito pela estrutura estabelecida. A confiança entre gestores e subordinados pode deteriorar-se, pois os gestores sentem-se marginalizados e os elementos da equipa habituam-se a uma comunicação inconsistente.
Estratégias para prevenir contornar hierarquias
Ao abordar estas causas de raiz, os líderes podem reforçar as estruturas necessárias e promover o alinhamento, fomentando uma cultura que equilibra a colaboração com o respeito pelos processos estabelecidos. Desta forma, criam um ambiente onde os elementos da equipa se sentem capacitados para inovar e crescer sem comprometer a confiança que sustenta a organização. Aqui estão quatro estratégias para os reintegrar, garantindo o seu sucesso enquanto preservam o envolvimento e a confiança da equipa:
- “Uma mensagem, uma equipa”
Uma das formas mais eficazes de evitar que a hierarquia seja contornada é através de uma comunicação clara e consistente. Os líderes podem alcançar isto se adotarem o princípio de “uma mensagem, uma equipa”, garantindo que todos os elementos da equipa estão alinhados com os mesmos objetivos e valores. O Modelo 7S da McKinsey é uma ferramenta valiosa neste contexto, pois enfatiza a estrutura para clarificar as relações de trabalho e os valores partilhados, assegurando que a comunicação está alinhada com os objetivos da organização. Isto implica avaliar se os canais de comunicação e as mensagens atuais apoiam eficazmente a visão e as metas da organização.
Além disso, a matriz RACI (Responsible – Responsável, Accountable – Responsável final, Consulted – Consultado, Informed – Informado) pode ajudar a definir claramente os papéis e responsabilidades. Ao estabelecer quem é responsável pelas tarefas, quem deve ser consultado e quem precisa de ser informado, este modelo reduz a ambiguidade e incentiva os colaboradores a seguir a estrutura de hierarquia adequada. Para reforçar o alinhamento, os líderes devem realizar reuniões semanais ou quinzenais entre equipas multifuncionais. Estas sessões permitem partilhar atualizações, esclarecer dúvidas e garantir uma comunicação consistente em toda a organização, promovendo uma comunicação coesa.
No caso do John, ele era o responsável final pelos projetos da sua equipa, enquanto o seu chefe apenas precisava de ser consultado. Inicialmente, o John preferia tratar de certas tarefas pessoalmente. No entanto, através do nosso trabalho de coaching, decidiu convidar o Alex a participar em conversas-chave. Esta abordagem não só proporcionou ao Alex maior visibilidade, como também preservou o nível de acesso que ele valorizava. Ao colaborar, o John conseguiu manter a estrutura desejada e manter o Alex envolvido — sem lhe retirar completamente a autonomia que procurava. Esta mudança capacitou a sua equipa, reforçou o alinhamento e promoveu uma cultura de colaboração e responsabilidade partilhada.
- Objetivos de equipa partilhados
Para reduzir a probabilidade de contornar a hierarquia, é essencial redefinir a responsabilidade, focando-se em objetivos de equipa em vez de conquistas individuais. Os OKRs (Objectives and Key Results – Objetivos e resultados chave) podem ajudar os líderes a estabelecer metas centradas na equipa, alinhadas com as prioridades mais amplas da organização. Desta forma, os elementos da equipa passam a encarar o sucesso como um esforço coletivo, e não como uma competição individual.
Uma tabela de desempenho equilibrada pode reforçar ainda mais esta abordagem, acompanhando objetivos em várias dimensões, como resultados para o cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Ao destacar as metas da equipa nestas áreas, promove-se uma abordagem unificada, reduzindo pressões competitivas que, de outra forma, poderiam levar a comportamentos de contorno da hierarquia.
No caso do John, ele desenvolveu uma carta da equipa para definir os objetivos partilhados, valores e princípios de funcionamento. Este documento estabeleceu um quadro claro de responsabilidade, garantindo que cada elemento da equipa compreendia o seu papel dentro do contexto mais amplo. No final, reforçou o respeito mútuo pelas estruturas e processos da organização, fortalecendo o alinhamento e a colaboração dentro da equipa.
- Reconhecer os comportamentos certos
A teoria do reforço comportamental oferece um quadro poderoso para promover a adesão aos canais de comunicação estabelecidos. Os líderes podem utilizar o reforço positivo para recompensar os elementos da equipa que respeitam as hierarquias, incentivando uma cultura de responsabilidade. O reconhecimento regular, seja através de elogios públicos ou de gestos informais, estabelece um padrão a seguir pelos outros. Por exemplo, um simples “obrigado por seguires o processo adequado” durante uma reunião de equipa pode aumentar a motivação, ao mesmo tempo que reforça a importância dos protocolos organizacionais.
Através do coaching, o John começou a utilizar o reforço positivo para reconhecer e recompensar os subordinados diretos que seguiam os canais adequados. Introduziu um programa de reconhecimento entre pares, destacando um “jogador de equipa do mês”. Esta iniciativa celebrava os colaboradores que davam prioridade ao trabalho em equipa e respeitavam os processos, reforçando os comportamentos desejados e promovendo um sentido de responsabilidade coletiva.
- Equilibrar autonomia com a estrutura
Os estilos de liderança não são universais nem servem para todas as situações. Como disse Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager, “54% dos líderes utilizam apenas um estilo de liderança, independentemente da situação, o que significa que, em 50% dos casos, estão a usar o estilo errado para responder às necessidades da sua equipa.”
Encontrar o equilíbrio certo entre autonomia e respeito pela estrutura é essencial para capacitar os elementos da equipa, garantindo, ao mesmo tempo, a observância da cadeia de comando. Os líderes podem aplicar o modelo de liderança situacional de Blanchard, que ajusta a orientação e o apoio consoante a experiência e competência de cada colaborador. À medida que a equipa cresce e se desenvolve, este modelo permite aumentar a autonomia, sem descurar a importância de seguir os processos estabelecidos.
Além disso, a criação de uma matriz de delegação pode ajudar a clarificar a autoridade na tomada de decisões, especificando quais as decisões que os elementos da equipa podem tomar de forma autónoma e quais exigem uma hierarquia formal. Isto reduz o risco de ultrapassagens involuntárias e assegura o alinhamento com as expectativas da organização.
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Quando os elementos da equipa contornam a cadeia de comando, surge uma oportunidade para os líderes avaliarem e reforçarem o alinhamento da equipa. A experiência do John com o Alex revelou falhas na comunicação e uma falta de entendimento partilhado. Ao abordar estes comportamentos com empatia, clareza e consistência, os líderes como o John podem fortalecer a responsabilidade e a coesão, ao mesmo tempo que sublinham a importância da estrutura organizacional. No final, esta abordagem de liderança proativa promove uma equipa colaborativa, capacitada e de alto desempenho, que se mantém alinhada com a missão e os objetivos da organização.
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