Em resposta à incerteza apresentada pelo Covid-19, muitas empresas euniversidades solicitaram aos colaboradores para trabalharem à distância.Embora cerca de um quarto da população americana já trabalhe à distância, pelomenos uma parte do tempo. No entanto, as novas políticas obrigaram ostrabalhadores e os seus empregadores a trabalhar à distância e separados unsdos outros.
Embora seja sempre preferível estabelecer um controlo à distância e terformação antecipada, em tempos de crise ou mudanças rápidas, esta preparaçãopode não ser viável. Felizmente, há passos específicos que os gestores podemutilizar para melhorar o comprometimento e a produtividade dos trabalhadores àdistância, mesmo quando há pouco tempo para se preparar.
Desafios mais comuns no trabalho à distância
Para começar os gestores devem compreender os fatores que podem tornar otrabalho à distância particularmente exigente. De outra forma os colaboradoresde alta performance podem vivenciar momentos de declínio no seu trabalho ecomprometimento, quando começam a trabalhar à distância, principalmente se nãohouver preparação e formação. Os desafios inerentes ao trabalho à distânciasão:
Ausência de supervisão física: Tanto os gestores como os colaboradores revelam preocupação quanto àausência de interações em pessoa. Os supervisores receiam que os colaboradoresnão trabalham com tanto afinco ou tão eficientemente (no entanto, asinvestigações apontam o contrário, pelo menos em alguns trabalhos). Muitosfuncionários, por outro lado, lutam contra o pouco apoio por parte da gestão ecomunicação. Em alguns casos, os colaboradores, sentem que os gestores àdistância não estão ao seu alcance, e por isso não ajudam nem apoiam narealização do trabalho.
Falta de informação: Ostrabalhadores à distância são normalmente confrontados com o tempo extra eesforço extra que têm que despender para localizar a informação dos seuscolegas. Até o simples ato de obter respostas para algo que parece ser simples,pode ser um obstáculo para um trabalhador à distância.
Este fenómeno vai para além das tarefas relacionadas com o trabalho, passapelos desafios interpessoais que podem surgir entre os colaboradores emteletrabalho. Estudos apontam que a falta de conhecimento mútuo entre oscolaboradores se traduz na pouca vontade de dar o benefício da dúvida emsituações de maior dificuldade. Por exemplo, se sabe que o seu colega doescritório está a ter um dia difícil, ao receber um email mais rude dele vaiperceber que isso é fruto do stress. Porém, se receber esse email de um colegaque está a trabalhar à distância, sem saber a sua atual situação, é capaz de sesentir ofendido, ou no mínimo pensar que ele é pouco profissional.
Isolamento Social: Asolidão é uma das queixas mais comuns do teletrabalho, pois os colaboradoressentem falta da interação social que experienciam no escritório. Pensa-se queos mais extrovertidos sofrem mais com o isolamento social a curto prazo,principalmente porque não têm oportunidades de se relacionar com os outros.
No entanto, sefor por um longo período de tempo, o isolamento social pode levar oscolaboradores a sentir a falta de “pertença” à organização, e pode até levar àintenção de deixar a empresa.
Distraçõescaseiras: Muitas vezes vemos imagens de pais emteletrabalho que mostram os pais com os filhos ao colo, a escrever nocomputador, muitas vezes sentados no sofá ou no chão da sala de estar. Naverdade, esta é uma terrível representação do trabalho virtual. Normalmente,encorajamos os empregadores a assegurar que os seus colaboradores têm espaçosdedicados ao teletrabalho e que têm alguém para cuidar das crianças antes depermitirem o teletrabalho. No entanto, numa situação de transição repentinapara teletrabalho, há uma grande probabilidade de os colaboradores não reuniremas condições acima e (e no caso de encerramento das escolas) terem a seu cargoos filhos. Até mesmo em situações normais as exigências familiares e domésticaspodem interferir no teletrabalho; é expectável que estas distrações, emsituações não planeadas, ocorram com mais facilidade.
Como é que osgestores podem apoiar os teletrabalhadores. O teletrabalhopode estar carregado de desafios, há uma série de pequenas coisas, simples e abaixo custo, que os responsáveis podem fazer para facilitar esta transição. Aquilo que se pode fazerinclui:
Definirencontros diários. Muitos gestores detrabalho remoto definem uma chamada diária para os seus colaboradores. Estaspodem ser sob a forma de chamadas individuais, no caso de os colaboradorestrabalharem independente dos outros, ou uma chamada em grupo, no caso de ser umtrabalho mais colaborativo. O importante é que as chamadas sejam regulares eprevisíveis e que seja sob a forma de fórum no qual os colaboradores sabem queo podem consultar, e que as dúvidas e questões serão ouvidas.
Fornecerdiferentes meios de comunicação: Só o email éinsuficiente. Os trabalhadores à distância beneficiam se tiverem maiordiversidade de tecnologias, como por exemplo vídeo conferência, o que dá aosparticipantes o campo visual que teriam se estivessem frente a frente. Avideoconferência tem muitas vantagens principalmente em grupos pequenos: oaspeto visual permite o aumento do conhecimento entre os colaboradores e ajudana redução da sensação de isolamento entre as equipas. O vídeo também é útil nocaso de assuntos mais complexos e sensíveis, pois há um caracter mais pessoaldo que a comunicação escrita.
Há outrascircunstâncias nas quais a colaboração rápida é mais importante do que ocontacto visual. Para estas situações, mensagens individuais de telemóvel (comoSlack, Zoom, Microsoft Teams, etc.) que podem ser utilizados para situaçõesmais simples, menos formais e também em momentos mais sensíveis.
Se a suaempresa não tem ferramentas tecnológicas a funcionar, há formas acessíveis deobter versões destas ferramentas para a sua equipa. Verifique junto dodepartamento de Informação e Tecnologia da sua empresa para se certificar deque há um bom nível de segurança antes de utilizar qualquer uma destasferramentas.
E crie regrasde comprometimento. O teletrabalhotorna-se mais eficiente e gratificante quando os responsáveis definemexpectativas quanto à frequência, meio, e horário de comunicação entre asequipas. Por exemplo, “Utilizamos a videoconferência para reuniões diárias, masutilizamos o IM quando algo é mais urgente.” Se possível, permita que os seuscolaboradores saibam qual a melhor altura do dia para o contactarem (porexemplo, “Estou mais disponível ao final do dia para qualquer chamada ouvideochamada, mas se surgir uma emergência durante o dia, enviem-me umamensagem.”) Finalmente, procure verificar a comunicação entre os elementos daequipa (para verificar se são apropriadas), de forma a perceber se estão apartilhar informação necessária.
Recomendamosque os responsáveis definam estas regras de comprometimento com oscolaboradores o mais cedo possível, idealmente durante a primeira reuniãoonline. Enquanto que umas escolhas quanto às expectativas possam ser melhoresdo que outras, o facto mais importante é que todos os colaboradores partilhemas mesmas expetativas quanto à comunicação.
Promovaoportunidades de interação social. Um dos passosfundamentais que os responsáveis podem dar é estrutura formas de interaçãosocial para os seus colaboradores, enquanto trabalham à distância (isto é, manterconversas informais sobre assuntos que não estão relacionados com o trabalho).Isto é válido para todos os trabalhadores à distância, mas especialmente paraos trabalhadores que tiveram, que abruptamente, passar para teletrabalho.
A melhor formade estabelecer alguma interação social mais básica é falar de assuntos que nãoestão relacionados diretamente com o trabalho, no início da reunião, (porexemplo, “Vamos passar os próximos cinco minutos a falar do que se passa nasnossas vidas. Que tal o fim de semana?”) Outra opção incluifestas de pizza virtuais (nas quais é entregue pizza aos colaboradores na horada reunião), ou festas virtuais de escritório (nas quais algumas embalagenspodem ser enviadas, com antecedência, e todos abrem as embalagens à mesmahora). Estes tipos de eventos podem até parecer artificiais ou forçados,responsáveis experientes em teletrabalho revelam que estes eventos reduzem osentimento de isolamento e promovem o sentimento de pertença.
Ofereçacoragem e apoio emocional. Principalmente no casode uma mudança abrupta para teletrabalho, é importante para os gestoresreconhecerem o stress, ouvir as preocupações e ansiedades dos colaboradores, ecriar empatia com as suas lutas. Se um novo telecolaborador está a lutar e nãoa comunicar o stress ou ansiedade, pergunte como é que eles estão. Uma simplesquestão “Como é que está a correr esta situação de teletrabalho?”, pode levar adar informação que não estaria à espera de ouvir se não fizesse a pergunta. Sefizer a pergunta, certifique-se que vai ouvir com atenção a resposta, e devolvarapidamente ao colaborador, para ter a certeza que percebeu. Permite que aansiedade ou preocupação do colaborador seja o centro da conversa, em vez deser a sua.
A pesquisa eminteligência emocional e contágio emocional diz-nos que os colaboradores olhampara os seus diretores à espera de sugestões em como reagir em situações decrise ou situações difíceis. Se um diretor mostrar stress ou impotência istovai-se transformar naquilo que Daniel Goleman chama de “efeito truque parabaixo” nos colaboradores. Os líderes eficientes seguem uma abordagem dupla,reconhecendo o stress e a ansiedade que os colaboradores podem experienciar emsituações difíceis, mas também dão confiança às suas equipas, ao utilizarfrases como “temos isto seguro”, ou “isto é difícil mas eu sei que conseguimoslidar com isto,” ou “vamos procurar meios de utilizar as nossas forças duranteeste tempo.” Com este apoio os colaboradores estão mais aptos a aceitar osdesafios com objetivo e intenção.
Acrescentamosa nossa nota de coragem para todos os líderes a enfrentar o teletrabalho pelaprimeira vez: Vai conseguir.
Texto adaptado do artigo da autoria de Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman e Erin E. Makarius publicado no dia 18 de março de 2020 disponível em: https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers.
