As pessoas podem ser verdadeiramente relutantes quando se trata de deixar de ter o controlo total. Os managers, normalmente, hesitam em delegar tarefas e tomadas de decisões, mesmo quando há benefícios em fazê-lo. No entanto, ninguém que trabalha ou trabalhou em grandes empresas vai admitir que as decisões passam de pessoa em pessoa, atrasando o trabalho. Por isso, como é que se encoraja a delegação de tarefas?
Pararesponder a isto, é preciso compreender por que é que as pessoas delegam astomadas de decisões, e quando é mais provável fazê-lo. Uma pesquisa,recentemente publicada na Organizational Behavior and Human Decision Processes,demonstra que, embora os trabalhadores defendam, ativamente, a sua própriahabilidade de tomar decisões, têm tendência a afastar aquelas que podem afetar os outros – especialmente se as escolhas tiverem resultados poucoatrativos. Em sete experiências, descobriu-se que os participantes que estavamencarregues de escolher as refeições, hotéis, investimentos ou tarefas paracompletar, eram cerca de duas a três vezes mais propícios a delegar, se aescolha final afetasse os outros, e se as opções não fossem atrativas.
Talvez isto pareça intuitivo, mas asrazões pelas quais as pessoas preferem delegar escolhas, quando essas afetamoutros, não são assim tão simples. Podem ser exploradas algumas ideias: Épor ser mais difícil escolher por outra pessoa? Tomar decisões pelos outros é,de facto, mais complicado do que fazer escolhas pessoais. Quando questionados sobrecomo avaliavam a dificuldade das decisões, descobriu-se que não era possívelprever a tendência dos participantes para delegar as escolhas. E se o resultadonão afetasse a tomada de decisão? Durante a experiência, concluiu-se que as pessoas se preocupam tanto com os resultados dos outros como com os seus próprios.De facto, o quanto se importavam com os resultados não afetava a suapredisposição para delegar as escolhas que era suposto fazerem pelos outros.
Seráque as pessoas consideram que poderá haver alguém mais capaz de tomar a decisão? Mesmo assim, embora seja mais provável que osparticipantes deleguem a experts do que a não-experts, as tarefas continuam a ser passadas a pessoas que possuem têm qualquer conhecimento relevante na área.
Seráque ficam preocupados por serem culpados se a decisão correr mal? O desejo deevitar a culpa contribui para a tendência de delegar escolhas que podem afetaros outros. Mas isto não é tudo: as pessoas delegam mesmo quando as identidadessão anónimas.
Oque acontece é que, tanto a culpa como a responsabilidade resultam na delegação de tarefas. Descobriu-se que evitar o sentimento de responsabilidadepelos resultados, leva as pessoas a delegar. No geral, sentem-se pior com as decisõesque afetam negativamente os outros do que com decisões que tenham as mesmas consequênciasnelas próprias. E estas preocupações são complementadas pelo medo de seremculpadas ou criticadas por fazer uma má escolha. Delegar torna-se atrativoporque permite-lhes passar o fardo a outro.
Claroque as tomadas de decisão não são passadas a qualquer um. Uma vez que serexpert parece não ser um requisito, o que mais importa é que o colega tenhaautoridade suficiente para assumir responsabilidade pelas consequências daescolha. Os participantes apenas delegam tarefas quando o outro é de um status igual ou superior ao seu, para poderem ter, oficialmente, responsabilidade pelos resultados da sua decisão. Evitam, assim, delegaraos subordinados.
Nesteestudo foi possível perceber como é que os líderes delegam mais quando é útil emenos quando não é. Isto porque há alturas nas quais um manager deve ter a decisãofinal – por exemplo, quando decide mais rapidamente e mais conscientemente doque um membro da sua equipa. Assegurá-los de que não serão culpados pelosresultados, ou mesmo preservar o anonimato nas tomadas de decisão, pode reduzira tendência de passar a ‘batata quente’ ao outro, embora não a elimine completamente.Em alternativa, há alturas quando a não disposição de delegar pode ser ineficaze stressante para gestores e colaboradores. Se os managers estão relutantes emdelegar, devido ao medo de serem culpados pelos atos dos elementos da suaequipa, esta experiência sugere que aliviar esta pressão pode ser benéfica paraambas as partes.
Alémdisso, estas descobertas enfatizam o valor do entendimento da dinâmica da delegaçãode tarefas para uma gestão mais eficaz. Uma liderança de sucesso aprecia asescolhas das pessoas, como pretendem fazer as escolhas e se querem serresponsabilizadas por tal.
Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Steffel, Elanor F. Williams, Jaclyn Perrmann-Graham publicado em 30 de agosto de 2016 disponível em http://tinyurl.com/jfhto5u.
