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Artigo traduzido e adaptado de “Why Leadership Teams Fail“

Na procura por um bom desempenho, os CEOs e executivos frequentemente ignoram um fator crucial para o sucesso organizacional: a saúde da sua equipa de liderança. Isso representa um grande problema, pois uma equipa disfuncional pode prejudicar seriamente a execução da estratégia e corroer a moral. Além disso, a saúde de uma equipa sénior pode determinar o sucesso ou fracasso do mandato de um CEO.

Para compreender melhor que tipo de problemas afetam as equipas de liderança e como os líderes os podem resolver, entrevistámos recentemente mais de 100 CEOs e executivos séniores como parte de um programa de investigação de vários anos. O que encontrámos durante este processo foi um relato recorrente de insatisfação e desilusão.

Muitos dos líderes, que pediram anonimato, disseram-nos que as suas equipas tinham muitos problemas internos e que frequentemente não conseguiam trabalhar em equipa de forma eficaz. “Quando cheguei ao lugar de CEO,” contou-nos um deles enquanto trabalhávamos para o nosso livro The Next Leadership Team, “havia uma equipa extremamente disfuncional. Não existia praticamente comunicação dentro da equipa, a comunicação com o conselho de administração não refletia a realidade, e a comunicação com os níveis de gestão inferiores era completamente inexistente. As pessoas na equipa simplesmente não gostavam de trabalhar umas com as outras.”

É compreensível que a maioria dos CEOs não goste de falar abertamente sobre os problemas das equipas de liderança. Mas a nossa pesquisa sugere que a disfunção é bastante comum. Em vez de trabalharem em conjunto para promover os interesses da empresa, muitas equipas procrastinam, envolvem-se em lutas políticas, ficam presas a debates pouco produtivos, deixam-se dominar pela complacência, entre outros problemas. O resultado é que as empresas que lideram acabam por sofrer.

Claro que cada equipa de liderança sénior tem a sua dinâmica única, mas a nossa pesquisa observou alguns padrões recorrentes. Neste artigo, vamos apresentar uma tipologia dos tipos mais comuns de disfunção que afetam as equipas de liderança e oferecer soluções para ajudar os líderes a abordar os problemas específicos das suas equipas, promovendo o alinhamento e o alto desempenho.

Tanque de tubarões, Parque de Diversões e Mediocracias

As equipas de liderança tendem a exibir um dos três principais padrões de disfunção. O primeiro, caracterizado por conflitos internos e manobras políticas, chamamos de tanque de turbarões (Shark Tanks). O segundo, caracterizado pela evasão de conflitos e uma ênfase excessiva na colaboração, chamamos de Parque de Diversões (Petting Zoos). E o terceiro, caracterizado por complacência, falta de competência e um foco doentio no sucesso passado, chamamos de mediocracia (mediocracies). Todos estes três padrões afetam negativamente o desempenho da equipa e da empresa e podem ser igualmente disruptivos.

O tanque de tubarões (Shark Tanks). Apenas líderes altamente ambiciosos chegam ao topo, e é inevitável que eles entrem em competição entre si—para promover as suas ideias, aceder a recursos escassos ou conquistar promoções. Dentro de certos limites, isso é saudável e importante, pois a competição estimula a inovação e impulsiona os resultados. Mas, sem controlo, pode transformar-se numa rivalidade destrutiva e egoísta, em que as reuniões se tornam campos de batalha para agendas pessoais, as decisões são tomadas através de lutas de poder em vez de discussões abertas, e as equipas têm dificuldades em alcançar consensos e implementar iniciativas estratégicas. Assim é a vida no tanque de tubarões.

Vamos considerar o exemplo de um banco suíço que estudámos. Depois de um novo CEO ter sido contratado, analistas da indústria e a imprensa criticaram a nomeação. Pouco tempo depois, alguns elementos da equipa de liderança aproveitaram essa crítica para tentar ocupar o lugar do CEO. Esses executivos começaram a difamar o CEO internamente, atrasaram a implementação de projetos essenciais que ele tinha iniciado, lutaram entre si por projetos e responsabilidades e até deixaram escapar informações confidenciais para a imprensa que retratavam o CEO e outros possíveis concorrentes ao cargo de forma negativa. Este comportamento prejudicou a moral da equipa e dificultou a capacidade do banco de implementar projetos críticos destinados a melhorar a rentabilidade e a competitividade. A situação foi tão grave que o presidente do conselho teve de intervir, demonstrando apoio ativo e público ao CEO para pôr fim às especulações sobre uma possível substituição.

Porque é que as equipas de liderança se transformam em tanques de tubarões? A nossa pesquisa sugere que muitas vezes isso acontece porque o CEO ou o executivo que lidera a equipa não estabelece uma orientação clara, não define limites ou controla comportamentos agressivos emergentes entre os elementos da equipa. Mesmo que seja só um único elemento descontrolado que tome medidas egoístas pode levar os outros a abandonar o espírito de colaboração, enfraquecendo a moral e a eficácia da equipa.

Os líderes devem estar atentos a vários sinais de que a sua equipa de executivos competitivos corre o risco de se tornar num tanque de tubarões. Os elementos podem começar a abordar o CEO individualmente para discutir temas que deveriam ser debatidos em reuniões de equipa. Ou podem começar a negociar entre si ou envolver-se em lutas de poder fora das reuniões, evitando a discussão e o debate em grupo sobre decisões importantes. Outro sinal de alerta é quando as decisões espoletam discussões acaloradas, ou quando até mesmo decisões relativamente simples se transformam em autênticos “braços de ferro”. Os executivos podem continuar a questionar e a criticar planos após terem sido decididos ou resistir à sua implementação, a menos que sejam obrigados a fazê-lo. Também podem começar a falar mal uns dos outros e a formar alianças contra rivais, dando prioridade ao ganho pessoal em detrimento do bem coletivo.

O Parque de Diversões (The petting zoo). O segundo padrão de disfunção envolve uma abordagem equivocada e diferencial da cooperação. Assim como a competição, a cooperação é essencial para uma equipa saudável – mas, quando os elementos de uma equipa de liderança sacrificam o debate vigoroso em prol de uma fachada de harmonia, o desempenho organizacional tem consequências.

Aqui está o que os elementos da equipa presos no “parque de diversões” se esqueceram: o trabalho executivo é, por natureza, um desporto de contacto. Os problemas que as equipas de topo enfrentam raramente têm uma solução óbvia; é por isso que não foram resolvidos nos níveis inferiores da organização. Para lidar com os problemas complexos que lhes são apresentados, os elementos de uma equipa de liderança precisam de debater ativamente. Devem desafiar as ideias uns dos outros, questionar suposições e contrariar-se em debates. Mesmo enquanto colaboram rumo a um objetivo comum, são impulsionados pelas forças do conflito, da competição e da ambição. Quando essas forças desaparecem, o que resta é um “parque de diversões”, onde reina uma atmosfera de simpatia ineficaz. Todos evitam o confronto, as reuniões tornam-se câmaras de eco, as ideias não são desafiadas e as decisões são tomadas sem uma avaliação crítica suficiente. O que faz com que, as equipas encontrem poucas oportunidades de inovação, renovação e crescimento.

Uma grande empresa de serviços europeia que estudámos exemplificava este tipo de disfunção. A equipa de liderança trabalhava junta há muitos anos e operava com um forte sentido de camaradagem. Os líderes tinham as suas próprias áreas de responsabilidade, mas todas as decisões eram tomadas com unanimidade. Quem é que não gostaria disto?

Muita gente, ao que parece. Durante as reuniões da equipa, havia pouco ou nenhum debate, os elementos da equipa aprovavam automaticamente as propostas uns dos outros, e os problemas de desempenho raramente eram discutidos abertamente, para evitar colocar qualquer líder em evidência. Os elementos da equipa eram relutantes em desafiar o status quo ou em responsabilizar-se mutuamente por falhas, pois receavam perturbar a harmonia da equipa. Esta falta de franqueza e de críticas construtivas impedia a equipa de identificar e resolver problemas críticos, e a empresa via-se incapaz de atingir as suas metas de crescimento e rentabilidade.

Um único elemento da equipa que age de forma egoísta e sem controlo pode forçar os outros a abandonar a ética colaborativa, condicionando a moral e a eficácia da equipa.

Face à ambição e competitividade dos elementos das equipas de liderança, por que razão algumas equipas se transformam em “parques de diversões”? Muitas vezes, porque o líder da equipa coloca uma ênfase excessiva na colaboração. A confiança mútua e a abertura – ingredientes-chave da colaboração – exigem um grau significativo de vulnerabilidade. Os elementos da equipa que desafiam e confrontam ativamente os seus colegas podem ser mal interpretados como se estivessem a usar essa vulnerabilidade para benefício próprio – mesmo que estejam a reagir para o bem da equipa. Por vezes, também existe uma contrapartida: os elementos da equipa podem concordar em não invadir o território uns dos outros, comprometendo-se com uma forma de tolerância mútua que beneficia cada pessoa individualmente, mas prejudica o desempenho da equipa como um todo.

Não é assim tão fácil perceber quando é que uma equipa começa a tornar-se um “parque de diversões”, porque as mudanças acontecem gradualmente e sem conflitos abertos. Superficialmente, a equipa de liderança pode parecer estar a trabalhar em harmonia. Os sinais a procurar incluem discussões suaves, falta de intensidade emocional e um debate pouco robusto. Por vezes, a equipa de liderança simplesmente não está disposta – ou não consegue – ter um confronto saudável para chegar à melhor solução. Em vez de colocar as questões em cima da mesa, os executivos podem envolver-se num “teatro de desempenho”, focando-se nas boas notícias e minimizando os problemas. Também pode notar que, os elementos da equipa fazem acordos informais sobre projetos e decisões em conversas fora das reuniões, para evitar conflitos durante as mesmas.

A mediocracia. Enquanto os dois primeiros padrões de disfunção surgem de uma ênfase exagerada na competição ou na colaboração, o terceiro padrão emerge quando nem a competição nem a colaboração são suficientemente valorizadas. Os elementos da equipa não têm as competências ou a motivação necessárias para impulsionar o desempenho das suas unidades individuais; ao mesmo tempo, existe pouco espírito colaborativo na equipa. Os executivos trabalham de forma isolada, o que impede a sinergia e leva a esforços duplicados e oportunidades perdidas.

Um CEO que entrevistámos recordou-se do que encontrou ao assumir a liderança de uma empresa europeia de serviços profissionais que passava por um período de estagnação. No início do seu mandato, conduziu uma investigação de três meses sobre a equipa de liderança – e descobriu que se tinha tornado uma mediocracia. “A equipa não estava realmente à altura do propósito,” disse-nos ele. “Os indivíduos não eram suficientemente fortes. Não tinham as competências para gerir uma organização em ascensão. Mais fundamentalmente, senti que não estavam a trabalhar juntos como uma equipa e não tinham um sentido de propósito corporativo. A palavra nem sequer existia no vocabulário.”

Nas mediocracias, há uma incompatibilidade entre o que a equipa precisa de fazer e o que é capaz de fazer. Por vezes, longos períodos de sucesso são a causa: em vez de se desafiarem e desenvolverem planos para responder às exigências do futuro, as equipas tornam-se complacentes, fixam-se em glórias passadas e desenvolvem uma preferência prejudicial pelo estatuto. Outras vezes, a fonte do problema é um líder que permite que a equipa se divida em dois grupos – um que prefere a competição e outro que prefere a colaboração. As mediocracias também podem surgir quando os líderes não se ajustam a situações em mudança. As equipas que funcionam bem num ambiente estável podem não estar preparadas para lidar com crises económicas, e aquelas que são ideais para liderar uma reviravolta podem não conseguir orientar um crescimento constante.

Inverter o caminho
Se detetar algum destes sinais de alerta, terá de descobrir como colocar a sua equipa novamente no caminho para um desempenho elevado. A forma como fará isso depende do tipo de disfunção que está a enfrentar.

Do tanque de tubarões a uma equipa de estrelas. O conflito está presente em todo o tanque de tubarões, e a única maneira de apaziguar a situação é localizar a sua origem o que, muitas vezes, acaba por ser uma ou duas pessoas que estão a ter comportamentos egoístas, transformando a colaboração em competição agressiva. Se descobrir que este é o caso, terá de confrontar os indivíduos e torná-los cientes dos efeitos do seu comportamento. Pode começar por lhes dar orientação e oferecer acompanhamento, mas, se não estiverem dispostos ou capazes de trabalhar consigo para mudar o comportamento, talvez seja necessário afastá-los da equipa. Esta pode parecer uma decisão errada, especialmente se forem colaboradores de alto desempenho, mas, considerando o efeito prejudicial que têm na equipa como um todo, será a melhor opção a longo prazo—quanto mais cedo o fizer, melhor.

Foi isso que Adel Al-Saleh fez na T-Systems, uma divisão da Deutsche Telekom. Pouco depois de iniciar funções como CEO, tentou que a sua melhor equipa colaborasse mais, mas descobriu que alguns dos seus executivos resistiam abertamente aos seus esforços, causando, previsivelmente, uma situação disruptiva. Então, ele decidiu afastá-los. Esta decisão teve um efeito tranquilizador e permitiu à equipa trabalhar de forma mais produtiva.

Se pretende não só controlar, mas também prevenir comportamentos típicos de “tanque de tubarões”, será necessário definir claramente para a sua equipa quais os comportamentos desejáveis, aceitáveis e inaceitáveis. Os líderes de equipas seniores fazem isto com pouca frequência, mas encontramos alguns que adotaram abordagens eficazes. Morten Wierod, o CEO da ABB, uma multinacional suíça-sueca, discute explicitamente os comportamentos esperados com cada pessoa que se junta à sua equipa de liderança. Alguns CEOs e executivos até vinculam a compensação ao cumprimento das expectativas e à colaboração produtiva em projetos essenciais. Por exemplo, John Hinshaw, COO (Chief Operating Officer) da gigante bancária HSBC, utiliza avaliações de 360 graus para garantir que os comportamentos dos elementos da sua equipa estão alinhados com as normas definidas.

Ser um exemplo é fundamental para promover a mudança de comportamento. Quando mostra comportamentos típicos de “tanque de tubarões”, está obviamente a definir um exemplo para a equipa. Por isso, analise cuidadosamente as suas interações com a equipa e adote uma abordagem deliberada para modelar os comportamentos desejáveis. Quando perguntámos a Greg Poux-Guillaume, CEO da empresa holandesa de produtos químicos Akzo Nobel, como evita comportamentos excessivamente competitivos, ele disse-nos: “Procuro não usar a informação de forma tática. Dou a todos a mesma informação. E filtro muito pouco. Isso reduz bastante a política na equipa.” Ao fazer isto, ele sinaliza que valoriza comportamentos abertos e colaborativos.

Fornecer feedback regular é também importante para conter a competição excessiva. Depois de esclarecer quais os comportamentos desejáveis, e de os praticar pessoalmente é preciso dar reforço positivo aos que os adotam e reforço negativo aos que não o fazem. Sara Mella, responsável pelo setor de banca pessoal no Nordea, o maior banco da região nórdica, identifica meticulosamente as pessoas que se envolvem em debates saudáveis e que priorizam os objetivos da equipa em detrimento de ganhos pessoais. Depois, encoraja-as a liderar a equipa, removendo-se gradualmente do processo e institucionalizando os comportamentos.

De parque de diversões a equipa sinérgica. Mudar comportamentos num ambiente de parque de diversão exige uma abordagem diferente da necessária num tanque de tubarões: é preciso encorajar mais conflito entre os elementos da equipa de liderança, na forma de debates críticos e construtivos. No entanto, isto só será possível se primeiro se criar uma base de confiança e segurança psicológica. Todos na equipa devem sentir-se confortáveis para trazer problemas à mesa, sem receios de reações ou aproveitamentos por parte de outros elementos ou até do CEO.

Uma forma de incentivar conversas difíceis e produtivas na equipa é garantir que dados relevantes estejam disponíveis para todos, o que ajuda a fundamentar o debate em factos, não em opiniões. Um CEO contou-nos que, ao começar a trabalhar com a sua equipa, nenhum dos responsáveis de unidades ou áreas funcionais apresentava dados operacionais, de vendas ou de rentabilidade detalhados nas reuniões, o que dificultava uma avaliação neutra do desempenho. Como primeiro passo, o CEO implementou reuniões de revisão mensais e exigiu que os dados fossem partilhados previamente. Isto permitiu que todos se focassem na análise e discussão dos números de forma neutra e baseada em dados, onde os membros da equipa podiam levantar questões para discussão sem parecer que estavam a fazer um ataque pessoal.

Outra forma de contrariar a mentalidade de parque de diversão é monitorizar e melhorar a qualidade das discussões. “No início,” contou Mario Greco, CEO da Zurich Insurance, “as pessoas não queriam falar abertamente. Todos mantinham uma postura defensiva, e não se falava nem discutia naturalmente. Alguns até traziam consultores para as reuniões.” Para resolver este problema, Greco mudou o foco das reuniões executivas de questões de políticas e procedimentos para a interpretação de propósito e princípios. Durante as reuniões quinzenais, ele avaliava cuidadosamente a quantidade de discussão, quantas pessoas se manifestavam e colocavam questões ou desafiavam colegas, e o nível de aceitação dos elementos ao serem desafiados. Estas reuniões, disse Greco, tornaram-se uma forma de avaliar regularmente o funcionamento da equipa.

Mais debate pode, naturalmente, significar menos consenso no processo de tomada de decisões. Para os elementos de um parque de diversão, isso pode parecer errado — mas não é. Cabe à gestão de topo discutir, debater e discordar, e é responsabilidade de um líder presidir ao processo, facilitando a tomada de decisões e atuando como desempate quando não surge um consenso claro.

De uma mediocridade para uma equipa de alto desempenho. Se verificar que a maioria dos seus líderes não é adequada para os seus cargos ou não tem capacidade para a função, poderá ser necessário reconstruir significativamente a sua equipa. Foi isso que Jonathan Lewis fez quando assumiu o cargo de CEO na Capita, uma empresa de serviços do Reino Unido, em 2017. Ele substituiu toda a equipa e contratou novos executivos, baseando-se não apenas nas suas competências de gestão, mas também na forma como se alinhavam com o propósito, valores e compromissos estratégicos definidos para a empresa. Com a nova equipa, Lewis conseguiu reconstruir a empresa durante a pandemia mundial, que afetou fortemente o negócio voltado para o cliente. Ele aumentou o foco na satisfação dos clientes, melhorou a imagem pública e as classificações Net Promoter Score, além de reverter o desempenho financeiro da empresa.

Ao reconstruir a sua equipa, é essencial encontrar o equilíbrio certo entre competição e colaboração, o que significa contratar pessoas cujos talentos e estilos sejam diferentes, mas complementares. Dave Fredrickson, vice-presidente executivo da unidade de oncologia da AstraZeneca, dá prioridade a essa ideia de equilíbrio ao compor a sua equipa. “Quero ter organizadores e sonhadores,” disse ele, “misturados com realizadores determinados.” Acrescentou que considera essencial definir expectativas comportamentais claras. Informa todos os membros de que, em certos momentos, os colaboradores naturais terão de agir de forma competitiva, e os concorrentes naturais terão de agir de forma colaborativa. Ele lidera pelo exemplo, mostrando o comportamento mais desejável em cada situação.

Ao combinar diferentes tipos de personalidades, pode ser útil definir em que áreas devem predominar comportamentos colaborativos ou competitivos. Por exemplo, Erwin Mayr, CEO do Wieland Group, líder global em produtos de cobre, deixou claro para a sua equipa que, em certas áreas (como tecnologias da informação, sustentabilidade e compras), espera um foco em coordenação e resolução de problemas em equipa. Em outras (como portfólio de produtos e decisões de preços em mercados individuais), prefere uma abordagem mais competitiva, que confere liberdade de decisão a cada unidade de negócios. Esta abordagem ajuda a evitar confusões e cria uma responsabilização muito maior entre os elementos da equipa.

Passos para Equipas de Alto Desempenho
A nossa investigação sugere que, muitas vezes, é a falta de clareza – estratégica, operacional e comportamental – que abre caminho para a disfunção nas equipas de liderança. Sem expectativas claramente definidas, os elementos da equipa lutam para entender os seus papéis e como as suas contribuições se encaixam no panorama geral.

Independentemente do tipo de disfunção que uma empresa precise de enfrentar, existem vários passos gerais que todos os líderes devem dar para garantir a saúde das suas equipas:

Desenvolver uma visão e propósito claros: Articule uma visão inspiradora para o seu mandato, que sirva de guia para a tomada de decisões e crie um sentido de propósito partilhado.

Focar no alinhamento: Organize a sua equipa com pessoas cujas competências e temperamento estejam em sintonia com a sua visão e propósito. Assegure-se de que possuem experiências e pontos fortes que contribuam para o sucesso coletivo da equipa.

Definir responsabilidades: Estabeleça de forma clara os objetivos, papéis e autoridade na tomada de decisões para evitar confusões e desperdício de esforços.

Estabelecer normas comportamentais: Deixe claro quais são as normas que espera que a equipa observe, e incentive os membros a segui-las através de coaching, exemplos e feedback individual e coletivo.

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Abordar a disfunção numa equipa de liderança pode ser desafiador, uma vez que implica fazer escolhas difíceis sobre as pessoas com quem trabalha de forma mais próxima. No entanto, é essencial que ponha de lado preferências pessoais e siga uma abordagem analítica, como a recomendada neste artigo: primeiro diagnosticando o tipo específico de disfunção que afeta a sua equipa e, em seguida, adotando uma abordagem direcionada para resolvê-la. Só assim será possível liderar uma equipa capaz de elevar a organização a um novo nível de desempenho.

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Artigo traduzido e adaptado de “How Companies Can Use LLM-Powered Search to Create Value“

À medida que os modelos de linguagem avançam a um ritmo acelerado, muitos líderes de negócios ainda estão a tentar perceber como é que podem por esta tecnologia a funcionar. Por um lado, procuram áreas onde estas ferramentas de IA possam rapidamente provar o que valem. Por outro, querem criar os alicerces para uma transformação em larga escala.

A IA está a tornar-se uma parte natural de tudo o que fazemos e é intrínseco a cada área de negócios, integrando-se de maneira contínua nos diversos processos para aumentar a eficiência e a inovação. Uma área promissora que pode causar impacto imediato e ajudar a construir uma base sólida é a pesquisa e recuperação de informações com modelos de linguagem extensa (LLM). Esta abordagem pode transformar a forma como as empresas interagem com os seus próprios dados, desbloqueando insights, fomentando novas ideias e orientando para tomar decisões mais informadas.

Os utilizadores da web já adotaram esta competência, usando-a para melhorar a pesquisa com resumos e visões gerais geradas pela IA. Muito rapidamente, a pesquisa por links será substituída por interfaces conversacionais que permitirão aos utilizadores refinar as consultas e aprofundar o entendimento por meio de perguntas de acompanhamento. Estes modelos não se limitam ao texto – áudio, vídeo e imagens, também fazem parte desse novo paradigma de pesquisa e recuperação. Esta experiência multimodal é apenas umas das razões pelas quais os utilizadores continuam a procurar aplicações mais avançadas de pesquisa com a IA.

Agora, pense como estas poderosas capacidades podem ser utilizadas por toda a empresa: ferramentas de chat que permitem aos colaboradores consultar facilmente documentos de políticas, conduzir sessões de perguntas e respostas com os dados mais recentes das vendas da empresa ou manter conversas significativas com todo o conhecimento institucional. Mas há oportunidades ainda maiores. Essas capacidades avançadas de pesquisa e recuperação com a IA generativa podem auxiliar na criação de documentos, relatórios, códigos, sistemas de recomendação e muito mais.

Neste artigo, explora-se as técnicas mais recentes que impulsionaram a pesquisa e recuperação baseadas na IA generativa e partilhamos casos de uso inovadores e reais que têm retorno. Em seguida, discutiremos os riscos e os desafios associados a esses casos de uso e partilhamos seis táticas que as empresas podem adotar para aproveitar esta capacidade de modo eficaz e responsável.

A pesquisa com base na LLM está mais forte

Nos últimos anos, os modelos de linguagem extensos (LLM) evoluíram rapidamente, assim como os softwares mais amplos dos quais são parte integrante. Em particular, muits LLMs foram sendo aprimorados por uma inovação chamada “geração aumentada por recuperação” (RAG2), na qual o conteúdo é extraído de uma base de dados conhecida, o que torna a recuperação de informações mais confiável e reduz o recurso a ajuste fino (ou novo treino) dos LLMs. O uso de RAG e outras inovações técnicas recentes são respostas diretas a desafios anteriores, como as “alucinações” ou respostas incorretas que os sistemas possam ter recuperado. O ecossistema RAG está a melhorar rapidamente a precisão de recuperação e a criação de conteúdo usando o conteúdo recuperado. Estas melhorias permitem que as empresas aproveitem os seus próprios conjuntos de dados exclusivos, transformando processos de negócios e modos de trabalho, questionando a consulta de um conjunto de documentos conhecidos.

Os sistemas RAG também estão a ser utilizados em conjunto com a “aprendizagem por reforço com feedback humano” (RLHF3), que se refere à combinação de conhecimento recuperado com o feedback humano para refinar o comportamento do modelo e gerar respostas mais precisas e contextualmente relevantes. Isto permite que os utilizadores orientem o sistema a preferir determinados conteúdos dentro do índice de pesquisa ou vetorial, com base no feedback do utilizador. Dando prioridade ao conteúdo que consideram mais relevante para o seu caso. Esta abordagem tem implicações múltiplas. Por exemplo, os RH que utilizam a RAG com RLHF podem dar prioridade a exibir informações de políticas de RH que estejam alinhadas com as necessidades especificas de um colaborador ou com as suas consultas recorrentes. Com o tempo, o sistema aprende e adapta-se para preferir documentos e diretrizes que o funcionário frequentemente referencia ou considera particularmente útil, criando assim um processo de recuperação de informações mais personalizado e eficiente.

Estas melhorias desbloqueiam um novo potencial, quer para os humanos, quer para agentes baseados em LLM, projetados para realizar micro-tarefas e trabalhar em conjunto para alcançar um objetivo maior com a ajuda de um input humano no processo. Agora, um número cada vez maior de empresas procura resolver problemas no fluxo de dados, desde as próprias estruturas do banco de dados até como melhorar os canais de dados.

Obter melhores informações e mais rapidamente é sempre prioridade para os negócios. Nos motores de pesquisa públicos, os resumos gerados pela IA mudaram o ponto de partida dos utilizadores: em vez de clicar em links e tentar orientar, estes podem examinar uma resposta compilada dos principais resultados da pesquisa. Isso pode não ser perfeito, mas pelo menos, ajuda a orientar a pesquisa. Essa é a experiência que as empresas procuram incorporar nos seus próprios sistemas, trazendo respostas a consultas relevantes que abrangem questões internas, como as que estão relacionadas com as políticas empresariais, e sistemas interativos voltados para o cliente.

Já temos exemplos disso em vários setores. Por exemplo, uma empresa melhorou a forma como responde aos problemas dos clientes e a eficiência e eficácia das operações do call centre. Ao usar o RAG para inserir o LLM nas suas bases de dados internas, uma combinação de agentes de atendimento ao cliente, humanos e baseados na IA, encontra-se rapidamente as informações relevantes para o cliente e fornece-se resultados mais personalizados, vinculados e informações reais e confiáveis especificas da empresa. O RLHF aprimora ainda mais este processo.

Vejamos o setor da informação e tecnologia, onde abordagens semelhantes estão a ser utilizadas para melhorar o ciclo de vida do desenvolvimento do software (SDLC4). Com acesso às exigências dos negócios, documentação de produtos e repositórios de código, os sistemas de LLM e agentes estão a automatizar e a melhorar a qualidade da organização de acumulação de trabalho, produção de casos de teste, criação de códigos e outras áreas-chave do SDLC. Emboras estes casos possam não parecer casos de uso diretamente relacionados com a pesquisa e recuperação, na realidade, eles seguem os mesmos requisitos principais: processar uma consulta para entender a sua intenção principal, mapear informações relevantes existentes e recuperar o conteúdo conhecido que possa servir de forma eficaz à pesquisa.

Desafios e riscos

As soluções LLM e outros sistemas de pesquisa gerados por GenAI (Inteligência Artificial generativa) não estão isentos de potenciais falhas, nenhuma solução tecnológica o está. Embora a Geração Aumentada de Recuperação (RAG) e outras inovações permitam o acesso a melhores dados e mais relevantes, não eliminam o risco de falhas. Os sistemas de GenAI podem, e ainda o fazem, exibir informações pouco precisas. Por exemplo, um sistema projetado para recuperar políticas relevantes para uma consulta. O que acontece se houver várias versões do mesmo tipo de política no repositório? Ou se houver orientações conflituosas entre diferentes políticas?

As empresas têm de ser capazes de articular as respostas erradas que podem surgir e promover esta consciência entre os utilizadores e criadores.

Este projeto deve ser inserido num quadro de IA responsável, que forneça uma abordagem a toda a empresa para identificar, mitigar e monitorizar os vários riscos associados ao usa da IA, e o que é necessário para remediar essas questões. Por exemplo, desenvolver um entendimento compartilhado do que se acredita ser uma fonte de dados autorizada é essencial; os modelos por si só não têm consciência para saber disso, por isso eles devem ser instruídos, ou caso contrário, a informação errada espalha-se. O velho ditado “entra lixo, sai lixo” aplica-se ao domínio da GenIA. Portanto, dedicar tempo no início do processo para garantir dados bem organizados só traz benefícios a longo prazo em termos de precisão e consistência.

Outro risco dos sistemas de GenAI é a saída de dados e outros problemas de privacidade, e as implementações de tipo RAG não eliminam completamente esses problemas. Nos últimos 18 meses, houve uma grande pressão por parte dos utilizadores corporativos para ter uma base segura de modelos GenAI implementados nas suas instalações, sem que os dados (prompts, documentos, etc.) fossem enviados ao fornecedor ou à comunidade de código aberto. No entanto, essas implementações locais não impedem a saída de informação das organizações – um funcionário de vendas pode ter acesso a dados confidenciais dos Recursos Humanos se forem expostos ao mesmo modelo. Por essa razão, continuamos a defender práticas de gestão que exigem firewalls onde dados sensíveis são considerados e devem ser protegidos.

Além disso, há riscos como preconceitos e transparência, que persistem porque esses problemas derivam de várias fontes: o modelo de GEnAI subjacente, o uso pretendido da aplicação e as expetativas dos utilizadores. Embora os próprios fornecedores se estejam a esforçar para melhorar as capacidades de monitorização assíncrona para identificar de forma responsável informações potencialmente prejudiciais, as empresas ainda precisam de práticas internas para possibilitar o uso eficaz para a procura e recuperação. Estar consciente de como uma recuperação enviesada se pode manifestar e incorporar instruções adicionais para a sua mitigação no contexto de um uso específico, especialmente, quando se trata de informações sensíveis sobre pessoas ou comunidades, é uma capacidade empresarial que necessita de ser desenvolvida como parte de um quadro mais amplo de IA responsável.

Embora o uso interno nas empresas possa apresentar desafios de cibersegurança limitados, em comparação com as aplicações voltadas para os consumidores externos, as empresas ainda precisam de permanecer atentos quanto a possíveis ataques, como roubo de dados e de prompts, que podem comprometer a eficácia das soluções ao longo do tempo para uma ampla gama de utilizadores. A monitorização é necessária para cada caso de utilização e aplicação para entender como estão a ser utilizados ou abusados e onde é que o desempenho se pode deteriorar.

Seis táticas para melhorar esta competência eficazmente e responsavelmente

Embora os desafios persistam e possam continuar a evoluir ao longo do tempo, não há dúvida de que a transição para a pesquisa e recuperação habilitadas por modelos de linguagem extensa (LLM) e IA generativa continuará. Para fazer isso de forma eficaz, as organizações devem considerar seguir vários passos:

1. Definir claramente os casos de uso.

Colabore com as equipas de negócios na definição dos requisitos e com as equipas técnicas ou fornecedores responsáveis pela construção e implementação para alinhar uma solução com resultados claramente mensuráveis, de modo a possibilitar uma avaliação futura.

1. Estabelecer processos de triagem que considerem, quer o risco, quer o valor.

Considere não apenas o ROI (Retorno sobre o investimento) do caso de uso, mas também a sensibilidade dos dados utilizados, o potencial de danos que a aplicação pode causar, e os utilizadores-alvo ao dar prioridade aos casos que merecem investimento. Incorpore uma abordagem por níveis de risco na avaliação dos casos.

1. Investir em práticas relacionadas com a coleta de dados, teste e validação para estabelecer uma base confiável.
   Reconheça que o uso eficaz de modelos de linguagem extensa (LLM), especialmente aqueles usados em tarefas de pesquisa e recuperação, ainda requer uma base de factos sólida. Por isso, os esforços de transformação de dados devem continuar, com foco, quer na qualidade dos dados que alimentam os modelos, quer nos fluxos de trabalho gerais para obtenção, rotulagem, armazenamento, acesso e processamento de dados.

1. Incorporar práticas de teste padronizadas.
   Avaliações ad hoc são limitadas; alinhe-se a um processo padrão de desenvolvimento de modelos apoiado por guias práticos e práticas de teste predefinidas para possibilitar sistemas de qualidade, resilientes e bem testados.

1. Estabelecer capacidades de monitorização.
   Considere que as coisas mudam; os dados mudam, a forma como os utilizadores interagem com os sistemas muda, a tecnologia muda, e as necessidades dos sistemas também mudam ao longo do tempo. Reconheça que esses sistemas precisam de monitorização contínua de desempenho e de métricas definidas para que exista algo (e alguma forma) para monitorizar.

1. Implementar campanhas de formação, sensibilização e comunicação.
   Equipar os colaboradores com o conhecimento para construir, implementar e utilizar de forma eficaz e responsável as ferramentas de IA generativa é tão importante quanto a infraestrutura técnica e o controlo de gestão de risco necessários. Identifique as necessidades de aprendizagem e sensibilização sobre IA generativa em toda a organização e crie programas de educação e comunicação personalizados.

É provável que a procura continue a ser uma aplicação dominante para modelos de linguagem extensa e para IA generativa multimodal durante algum tempo. No entanto, esses sistemas ainda requerem dados eficazes, ferramentas e gestão para operar de forma eficaz, em grande escala. Práticas de IA responsável e gestão associada devem sustentar todas as implementações de IA. Com um panorama tecnológico em constante mudança, considere os casos de uso com base no impacto e no risco, e invista nas funções subjacentes que possibilitam uma expansão responsável em diversas áreas.

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Artigo traduzido e adaptado de “6 Essential Leadership Skills — and How to Develop Them“

A forma como trabalhamos mudou, tal como também mudou o conceito de liderança.

“Os melhores líderes do século 20, respondiam às questões, definiam a visão e a estratégia,” diz Kirstin Lynde, fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança Catalyze Associates. “Mas os melhores líderes do século 21 são os que fazem questões. Eles procuram feedback e novas perspetivas, e fazem perguntas interessantes sobre si próprios, sobre a sua equipa e sobre o ambiente.”

A pandemia teve um impacto profundo e duradouro na dinâmica das lideranças, observa Jeffrey Sanchez-Burks, um cientista comportamental da Stephen M. Ross School of Business da Universidade do Michigan. “O ponto onde as pessoas se encontravam durante o confinamento – a iniciar o percurso académico, a iniciar a procura de um emprego, a iniciar uma função de gestão, ou simplesmente a saltitar entre trabalho remoto e cuidados da família – definiu aquilo que somos hoje,” diz-nos o cientista. “Os gestores têm de estar sintonizados com estas dinâmicas e têm de se adaptar às diferentes necessidades e desafios que as suas equipas enfrentam.”

Esta transformação vai além da experiência individual, acrescenta Shimul Melwani, professor associado da organização comportamental da Kenan-Flagler Business School da Universidade da Carolina do Norte. “Enfrentamos uma transformação tecnológica massiva com a IA,” diz o professor. “Aos trabalhadores é exigida flexibilidade, propósito, e equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar, tudo isto enquanto as organizações navegam numa época da polarização do valor.”

Mediante estas mudanças, os nossos peritos identificam seis competências de liderança que se tornaram essenciais no local de trabalho mais atual e oferecem conselhos práticos para o desenvolvimento dessas competências.

1. Abertura Emocional

Esta expressão, cunhada por Sanchez-Burks, capta a capacidade de compreender e sintonizar as dinâmicas emocionais do seu pessoal. “Tem tudo a ver com a leitura que se faz, avaliar o humor coletivo, e reconhecer o desenho emocional da sua equipa,” diz Sanchez-Burks. Estão todos em sintonia, ou existe uma tensão escondida? Há coesão, ou observam-se falhas na compreensão? Todas as vozes estão a ser ouvidas, ou algumas perspetivas são postas de lado?

Os gestores de sucesso guardam estes sinais para adquirir uma compreensão mais profunda do modo como os elementos da sua equipa processam informação, lidam com o risco e mantêm-se comprometidos. Esta consciência mais apurada permite a construção de relações mais fortes, assim como promove conexões mais profundas, o que por sua vez promove a retenção e o comprometimento do pessoal. “É uma fonte rica de informação que o ajuda a manter as pessoas por mais tempo e a apoiar-se mais.”

Como sintonizar com a dinâmica emocional da sua equipa

Desenvolver competências exige prática e esforço intencional, diz Sanchez-Burks. Ele recomenda procurar recursos que estejam focados na dinâmica do grupo e nas emoções coletivas. Exercícios de autorreflexão, como registos sobre as interações da equipa e as suas interpretações dessas interações, podem melhorar a sua consciência com o passar do tempo.

Por sua vez, Lynde aconselha um acompanhamento do ambiente da equipa mais regular. Na sua próxima reunião de grupo, experimente este exercício: peça a toda a gente para escrever, anonimamente ou não, três coisas que eles gostam no trabalho e que os motiva, e três coisas que são frustrantes. Depois de recolher as respostas, demore algum tempo a vê-las e dar feedback. Fale sobre os pontos positivos e negativos. Mostre abertura e honestidade; a transparência ajuda a construir a moral e confiança na equipa. “Pode não ser capaz de resolver todos os problemas, mas esta é uma forma mágica de mostrar à sua equipa que se preocupa com eles,” diz Lynde. “As pessoas querem sentir que são ouvidas.”

Sanchez-Burks sugere que também devemos praticar aguçar o radar emocional fora do contexto profissional. Tente observar as conversas em locais públicos, como cafés. Preste atenção às insinuações, reações, e ao modo como as pessoas se relacionam ou não se relacionam. Observe as nuances das relações e procure pistas não verbais como expressões faciais, linguagem corporal, e o silêncio. Pense nisto como observador com propósito. “Divirta-se a fazer isto,” diz-nos Burks.

2. Comunicação Adaptativa

Esta competência implica saber como e quando adaptar o seu comportamento e o estilo de liderança à situação e à audiência. Os líderes bem-sucedidos adaptam a sua abordagem em função do momento e para promover o desempenho da equipa. “Os líderes precisam de saber como tocar nas cabeças e nos corações,” diz Burks. “Isso significa não só compreender como é que os outros se sentem, mas utilizar esse conhecimento para influenciar, motivar e orientar.”

Relacionar-se com a energia emocional da sua equipa pode fazer a diferença na resolução de problemas e na construção de relações; ajuda-a a trabalhar com uma visão mais convincente. De forma simples: as vibrações são importantes.

Se precisa que a sua equipa se mobilize em torno de um projeto ou um objetivo organizacional, pode por exemplo, manter um tom positivo e emocionalmente consistente, que permita que todos se concentrem e cheguem ao fim da corrida. Mas quando o plano envolve um desafio complexo relacionado com estratégias de negócio, permitir uma mistura de emoções, pode fazer surgir novas ideias. “A diversidade emocional, provoca a criatividade,” acrescenta Sanchez- Burks.

Como adaptar melhor o seu estilo e ir de encontro ao momento e à audiência

“A regra de ouro – trate as pessoas como gostaria de ser tratado – está fora de moda,” diz-nos Lynde. “Agora devemos seguir a regra de platina: trate as pessoas como elas querem ser tratadas.”

Isto exige um esforço concertado na construção de relações. Quer faça parte de uma equipa, ou esteja à frente de uma equipa, reserve tempo para conversas individuais para perceber quais as preocupações dos seus colegas, as suas prioridades, e o modo como veem o mundo. Crie empatia. Faça um esforço genuíno para compreender as perspetivas e os sentimentos dos seus colegas. “Não fale demasiado,” diz Lynde. “Questione e preste atenção.”

Lynde também recomenda ferramentas como a avaliação DISC (modelo de avaliação do tipo de personalidade), uma medida de comportamento interpessoal, ou o Life survey, que analisa estilos de trabalho individual, para adquirir maior conhecimento da personalidade das pessoas. “Isto permite uma nova lente para nos vermos. Algumas pessoas são focadas nos negócios, outras orientadas para as tarefas, e depois há aquelas que são mais focadas nas pessoas.”

Já Sanchez-Burks reparou que muitas vezes, instintivamente, tentamos mudar os sentimentos de um colega – tentamos animá-lo ou acalmá-lo. Por vezes, é suficiente reconhecer as suas emoções. “Deixar que a pessoa compreenda os seus sentimentos sem os tentar mudar ajuda a construir uma relação de confiança.”

Uma reflexão consciente também pode ser bastante útil. Antes de uma reunião, ou de uma conversa importante, defina objetivos para aquilo que quer alcançar e de que modo é que os quer percecionar. Depois, é tempo de rever de que modo é que os objetivos foram alcançados e considerar alguns ajustes para a próxima vez. Este exercício ajuda a desenvolver autoconsciência e adaptação.

3. Pensamento Flexível

Quando as situações parecem imprevisíveis e incertas, há uma tendência natural para desenvolver um pensamento rígido, que limita a nossa capacidade de pesar diferentes soluções para os problemas. Para se ser um líder eficaz em tempos tão desafiantes, temos de ser capazes de manipular as prioridades em jogo e manter ideias opostas nas nossas mentes. “Os líderes têm de estar abertos ao paradoxo.” diz Melwani.

Isto significa abraçar a ambiguidade, procurar novas perspetivas e compreender o contexto geral. Quando as chefias afirmam que estão abertas a novas opiniões, de acordo com os estudos, os elementos das equipas sentem-se mais seguros a partilhar as ideias, levando, em última análise, a decisões mais ponderadas e resultados mais fortes. “Prosperar no meio da incerteza significa apoiar-se, não se deixar intimidar”, diz-nos Melwani.

Como melhorar a sua agilidade mental

Lidar com o desconhecido é desafiante e por vezes demasiado assustador. “Tem que ter os pés bem assentes na terra, vão surgir muitos obstáculos,” afirma Lynde.

No passado, os líderes sentiam-se pressionados a ter resposta para tudo, mas o ritmo de mudança tecnológica exige uma abordagem diferente, acrescenta Lynde. Tal como a IA, a resolução de problemas está agora muito centrada na capacidade de dar as instruções mais engenhosas, do que armazenar a informação na nossa cabeça. Para Lynde “A grande pressão para os gestores é fazer as perguntas certas.”

Fazer as perguntas certas permite que “vá além da sua perspetiva dura e abrace diferentes possibilidades e formas de pensar,” diz Sanchez-Burks.

Melwani recomenda atividades que promovem, por si só, a agilidade mental, como por exemplo, o mapeamento da mente. O mapeamento da mente é uma técnica de organizar as ideias em diagramas e organizar informação muito semelhante a um gráfico, mostrando as relações que existem entre as ideias. Pode tirar apontamentos das reuniões em forma de diagrama, também pode experimentar durante discussões de grupo e sessões de brainstorming (discussão de ideias). “Vai de encontro ao seu lado criativo,” afirma Melwani. “E ajuda a explorar visualmente as ideias e descobrir as conexões que podem não ser obvias no imediato.”

4. Procura de perspetiva, recolha e coordenação

Os estudos mostram que o poder reduz a empatia e diminui o foco. Portanto, não surpreende que os gestores de negócios à medida que sobrem na hierarquia corporativa, passem a confiar mais nas suas próprias opiniões e não valorizem tanto a perspetiva dos outros. Mas uma gestão eficaz em qualquer nível, é essencial para procurar ativamente pontos de vista e integrar novas informações na sua abordagem.

Esta competência de gestão também é fundamental para tarefas como a negociação, gestão de riscos, pensamento estratégico e resolução de conflitos. “Quando nos colocamos no lugar dos outros, tornamo-nos ouvintes mais focados e utilizamos uma perspetiva mais ampla e holística para encontrar o caminho a seguir,” diz-nos Melwani.

Como ampliar a compreensão de diferentes perspetivas:

Faça uma reflexão, regular, sobre as situações passadas e futuras e tente perceber de que modo é que compreender a visão dos outros pode melhorar os resultados. O objetivo e questionar as suas crenças e “entrar na mente dos outros”, afirma Melwani. Questione as suas suposições; aquilo que dá como garantido, pode esconder os seus maiores pontos fracos.

Melwani também aconselha expandir a rede de contactos, quer seja dentro, quer seja fora da organização, com pessoas que tenham visões do mundo diferentes das suas. Procure feedback dessas pessoas e de outras que possam ajudar a descobrir os seus preconceitos e a desafia-lo.

Outro método eficaz? Ler mais romances. A ficção obriga-nos a mergulhar nas perspetivas das personagens de diferentes origens, incluindo raças, nacionalidades e géneros diferentes. Os estudos sugerem que essa exposição amplia a compreensão de pontos de vista variados e dos desafios que as pessoas enfrentam nas suas vidas. “Quanto mais fizer isso, mais competente se torna,” diz Melwani.

Compreender como os outros o percebem e como os outros o veem é essencial para o crescimento, acrescenta Lynde. “Às vezes, são as grandes coisas da vida que não estão à nossa frente, outras vezes são as pequenas coisas que nos seguram.”

Compreender como você é percebido e como os outros o veem é essencial para o crescimento, acrescenta Lynde. “Às vezes, são grandes coisas das quais você está longe da realidade; outras vezes, são pequenas coisas que estão a apoiar.”

5. Competências estratégicas disruptivas

Esta é uma competência que envolve desafiar o que status quo. Em vez de se agarrar a ideias estabelecidas, os gestores devem identificar e questionar práticas ultrapassadas para explorar novas ideias que possam melhorar os resultados. “Não se trata de quebrar as regras, apenas pela ideia de quebrar, mas sim de questionar práticas antigas e procurar uma aprendizagem e melhoria contínuas,” diz Melwani.

Esta é uma estratégia particularmente eficaz para promover a inclusão e equidade na sua empresa e na sua equipa. Para construir um ambiente mais aberto e inclusivo, os gestores precisam de repensar e rever normas profundamente arraigadas.

Como ficar mais confortável em desafiar o status quo

Lynde aconselha a aproveitar as ideias e perspetivas dos outros para abrir novas possibilidades. Lembre-se: As pessoas que estão na linha de frente e colegas de diferentes departamentos veem coisas que no seu caso pode não perceber. “Pense como é que pode, na qualidade de líder, adquirir o hábito de explorar a imaginação e o conhecimento dos outros enquanto procura ideias,” “Pode não só ampliar a sua visão, como também faz com que os outros sintam que as suas contribuições são importantes,” diz Lynde.

Ele sugere reservar os últimos 10 minutos das reuniões semanais para perguntar a todos: O que poderíamos fazer melhor? Essa prática incentiva os elementos da equipa a trazerem sugestões. Mesmo que não esteja oficialmente a liderar as reuniões, ainda pode contribuir para uma cultura de inovação oferecendo ideias de melhoria. “A estratégia é uma responsabilidade compartilhada,” diz Lynde.

Finalmente, apoie a sua equipa na aprendizagem de novas competências, na implementação de projetos piloto e na aprendizagem com os erros. Abrace a disponibilidade para enfrentar novos desafios e experimentar o seu próprio trabalho. “Inspire-se no desenvolvimento de software e adote uma abordagem ágil: teste, experimente e repita,” afirma Lynde.

6. Resiliência autoconsciente

Na qualidade de líder, é esperado que esteja sempre disponível para apoiar os seus colaboradores, seja em questões de trabalho ou necessidades de saúde mental. “Espera-se que se dissocie da sua humanidade, mas os líderes também são humanos,” diz Sanchez-Burks. “O topo da linha pode ser bastante solitário.”

A autoconsciência envolve reconhecer as suas próprias limitações e entender quando procurar apoio. Essa competência de liderança importante não se trata apenas de gerir o seu próprio stress, mas também de dar um exemplo saudável à sua equipa, ao estar consciente das suas necessidades e limites, demonstra força e autocuidado, contribuindo para um ambiente de trabalho positivo.

“Os líderes enfrentam os mesmos desafios que os outros, gerem o trabalho, o stress e as exigências da vida, mas também se espera que carreguem o peso das suas equipas.” diz Melwani.

Como fortalecer a resistência emocional e a resiliência mental

Para apoiar a sua equipa eficazmente, precisa de uma rede de apoio sólida. Melwani recomenda procurar recursos, quer dentro, quer fora do trabalho, como mentores, conselheiros e grupos de colegas. Ter pessoas que possam oferecer conselhos construtivos é inestimável — “especialmente se puderem ajudar com ajustes em tempo real,” ela diz.

Lynde sugere uma prática simples, mas poderosa: peça feedback, regularmente, a seis ou oito pessoas que melhor o conhecem no trabalho — o seu chefe, colegas e subordinados diretos. Pergunte-lhes: O que estou a fazer bem? E o que poderia melhorar? Dê-lhes uma semana para refletir, e depois faça um acompanhamento para ouvir as suas ideias.

Escolha algumas áreas para focar e, em seguida, faça perguntas específicas como: Há cinco meses, disse-me para trabalhar para me tornar um melhor ouvinte. Tenho tentado não interromper e evitar o telemóvel. Como está a ser o meu desenvolvimento?

Lynde recomenda repetir esse processo duas a três vezes por ano. Pode temer que admitir fraquezas o faça parecer menos competente. “Mas, na verdade, está a aprender a receber feedback,” diz Lynde. “Isso faz com que pareça mais forte e mais humano.”

Sanchez-Burks sugere estudar os atletas favoritos para se inspirar no modo como eles gerem os estados físicos e mentais para melhorar o seu desempenho. “Manter o desempenho máximo não é sustentável,” diz ela. “É preciso saber quando diminuir o ritmo, como se recuperar e como aumentar a resistência.”

Desenvolver estas seis habilidades de liderança não é apenas sobre o seu crescimento pessoal, mas sobre como moldar o futuro do trabalho e inspirar aqueles à sua volta. Os líderes estão sob novas pressões para manter desempenhos em níveis mais altos e se adaptar rapidamente às mudanças. Mas, embora “a liderança hoje seja mais difícil, também é mais desafiante,” diz Melwani. “Há mais oportunidades para promover mudanças reais e causar um impacto positivo duradouro.”

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Lead Like a Coach“

O local de trabalho moderno exige uma mudança no estilo de liderança. Ouvimos constantemente: O modelo de comando e controlo é algo do passado. Hoje, precisamos de gestores que saibam fazer questões pertinentes, facilitem a resolução de problemas, e ofereçam apoio e orientação às suas equipas. Resumindo, precisamos de líderes comprometidos com uma cultura de treino.

Porém, transformar essa visão em realidade, tem-se mostrado complicado. Apesar de se alocar muitos recursos à construção da capacidade treino através de programas de desenvolvimento, muitas organizações reportam poucas mudanças nos comportamentos da gestão ou melhorias nas relações com os funcionários. Para ser correto, muitos gestores simplesmente não têm tempo para fazer as coisas de um modo diferente ou para participar em programas longos de formação. Neste momento, enfrentam um aumento da carga de trabalho e burnout, e ainda assim, pedem-lhes para adotar um estilo de liderança mais paciente e facilitador. O que é que pode correr mal?

Enquanto algumas organizações continuam a tentar escapar a este dilema, a formação em liderança intensiva em termos de tempo, outros exploram a inteligência artificial como um atalho. Se a avalanche de ferramentas de IA que está no mercado dos recursos humanos automatizar as rotinas dos gestores, segundo a teoria, então, talvez se possa conseguir mais espaço para um estilo de liderança coaching. Caso contrário, então, talvez tenhamos de dar um passo em frente e delegar orientação em tempo real e apoio aos funcionários a uma nova onda de ferramentas coaching de IA.

As ideias garantem uma avaliação séria. Mas foram tão badalados que podem tornar-se uma distração.

Nós somos cientistas comportamentais e estudamos e aconselhamos as organizações sobre como fortalecer o desempenho e a cultura no trabalho, e descobrimos que há uma forma mais simples e mais fácil de gerir e que ajuda os gestores a desenvolver um estilo de liderança como um coach: Em vez de lhes pedirmos para fazer formações que consomem muito tempo ou adotar as novas tecnologias, encorajamos os gestores a transformar as interações que eles mantêm com os funcionários em momentos de formação.

Algumas destas interações ocorrem durante a rotina do local de trabalho, algumas são individuais, reuniões semanais, e acompanhamento de projetos. Outras fazem parte da infraestrutura de desempenho, como por exemplo, definição de objetivos, conversas para dar feedback, avaliações de desempenho e reconhecimento. A ideia aqui subjacente, é ajudar os gestores a desenhar orientação em tempo real, estímulos e motivação que pode mudar a natureza da relação que os gestores mantêm com a sua equipa.

Esta abordagem, que se pode chamar treino diário, pode trazer benefícios significativos. Neste artigo, vamos introduzir o modelo ao discutir três experiências que tivemos para avaliar o impacto, e que envolveu milhares de funcionários da AstraZeneca, Sandoz e Vodafone.

Definição de objetivos na AstraZeneca

Há sempre o risco de um processo de definição de objetivos parecer transacional quando implementado numa organização com milhares de funcionários. O desejo de uma visão unida pode facilmente transformar-se em algo desmotivador quando os objetivos da empresa são em cascata, a partir do topo e se traduzem em simples KPIs (Key Performance Indicator – Indicadores Chave de Desempenho) anuais para o ciclo de avaliação seguinte. Há aqui uma oportunidade perdida, pois a definição de objetivos pode ser a situação perfeita para os funcionários definirem aspirações pessoais para o ano seguinte, e para os gestores e para as equipas reiniciarem e alinharem com aquilo que pretendem atingir em conjunto.

Na AstraZeneca, o processo de definição de objetivos acontece em janeiro. Este timing inspirou-nos para relacionar a experiência com o efeito do recomeço, no qual as pessoas se envolvem em comportamentos aspiracionais pois já passaram marcos temporais importantes como os aniversários e a passagem de ano. Para estimular esta mentalidade nos funcionários da empresa, pedimos a um gestor sénior que criasse um pequeno vídeo em que dissesse aos colegas, num tom de conversa entre pares, que sempre achou que o estabelecimento de objetivos era um ótimo momento para reflexão pessoal e novos começos, e que o sucesso era encontrar formas de atingir três níveis – como indivíduo, como parte de uma equipa e como parte de uma organização.

Este vídeo integrou-se nas comunicações regulares de definição de objetivos da empresa e depois distribuído aleatoriamente por cerca de 5.000 pessoas. Os funcionários que interagiram com a mensagem tiveram uma probabilidade significativamente maior de introduzir objetivos no sistema de Recursos Humanos e descreveram os seus objetivos com mais pormenor. Algumas semanas após a distribuição do vídeo, recolhemos dados de inquéritos anónimos dos funcionários e descobrimos que os do grupo do “novo começo” tinham uma probabilidade significativamente maior de concordar que os líderes da AstraZeneca se preocupavam com as suas aspirações pessoais. Resumindo, um pequeno momento de coaching melhorou a relação entre os colaboradores e os líderes seniores, ao mesmo tempo que incentivou um maior envolvimento no processo de definição de objetivos.

Reuniões individuais na Sandoz

Na Sandoz, a nossa atenção voltou-se para as reuniões individuais entre o gestor e a equipa, uma interação que exige muito tempo e energia, mas à qual raramente é dada a atenção que merece como veículo de mudança cultural. Sem essa intencionalidade, os gestores ocupados e as suas equipas podem utilizar as reuniões individuais apenas como uma oportunidade para analisar as suas tarefas e listas de afazeres atuais.

Em colaboração com uma equipa da LMU Munique e do INSEAD, propusemo-nos imaginar de novo a forma como as reuniões individuais eram conduzidas, de modo a melhorar as relações entre os gestores e a dinâmica das equipas. Testámos duas abordagens alternativas para as reuniões individuais em comparação com um grupo de controlo, tendo ambas adotado uma orientação simplificada para os gestores, juntamente com uma abordagem do tipo coaching. Na primeira, pedimos aos gestores que passassem o controlo da conversa aos funcionários, encorajando-os a expressar o que era importante para eles e em que áreas precisavam de apoio. No segundo, pedimos aos gestores que ajudassem a simplificar a vida dos funcionários, centrando a discussão individual na forma de eliminar barreiras, distrações e bloqueios à prestação do seu contributo mais valioso.

Distribuímos aleatoriamente os novos guias por cerca de 1.000 equipas da Sandoz e medimos o efeito na dinâmica da equipa. O impacto foi de grande alcance, sendo os principais efeitos resultantes da conversa individual conduzida pelo funcionário e não pelo diretor. Em comparação com o grupo de controlo, as equipas que receberam este guia registaram um aumento de 12% nos sentimentos de segurança psicológica, um aumento de 15% na perceção dos seus gestores como modelos a seguir e um aumento de 21% nas perceções positivas do desenvolvimento de carreira. Lembrem-se: Este efeito não surgiu de um programa de desenvolvimento ou transformação novo e demorado, mas sim de um redesenho informado por coaching de uma interação gestor-funcionário que já estava a decorrer.

Conversas sobre desempenho na Vodafone

A nossa última experiência centrou-se nas conversas sobre desempenho na Vodafone, um momento de elevada prioridade tanto para o gestor como para o colaborador, devido aos riscos envolvidos na relação de ambos. Nas organizações empresariais, esta conversa inspira frequentemente algum receio, mas é também uma oportunidade para conhecer os pontos fortes e os passos que precisam de ser dados para se atingir os objetivos. Na Vodafone, queríamos promover uma conversa de feedback genuinamente produtiva, orientada para o crescimento dos colaboradores e da organização. Para tal, incentivámos os gestores a iniciar conversas exploratórias e bidirecionais que ajudassem os elementos da equipa a identificar áreas de desenvolvimento.

A experiência tinha por objetivo responder a duas questões. A primeira dizia respeito ao enquadramento. Qual é a melhor forma de compreender o objetivo de uma conversa sobre desempenho? Trata-se essencialmente de ajudar os colaboradores a definir e a atingir os seus objetivos individuais? Ou trata-se de os ajudar a compreender como podem fazer um trabalho melhor para melhorar o desempenho da Vodafone. A segunda questão dizia respeito ao estilo: O que funciona melhor numa conversa sobre o desempenho, um estilo direto, sem rodeios, mas claro, ou um estilo de coaching mais “suave” e menos direto?

Alocamos aleatoriamente mais de 3000 gestores a um de cinco grupos, de modo a podermos estudar a forma como as quatro combinações possíveis das abordagens organização-vs.-indivíduo e direto-vs.-coaching eram comparadas com um grupo de controlo. Foi uma experiência rica, com muitas conclusões, mas o mais importante é que vimos os resultados mais positivos no grupo que se concentrou nos objetivos individuais e depois seguiu com um estilo de feedback de coaching. Especificamente, descobrimos que, em comparação com o grupo de controlo, os gestores deste grupo tinham 22,8% mais probabilidades de registar o feedback no sistema de Recursos Humanos da Vodafone, e os seus empregados tinham muito mais probabilidades de se sentirem responsáveis por atingir os seus objetivos.

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O coaching diário baseia-se em três ideias fundamentais. Em primeiro lugar, em vez de tentar transformar os seus líderes encaminhando-os para programas de formação intensivos em tempo e muitas vezes dispendiosos, concentre-se em tirar o máximo partido das interações e experiências diárias que definirão a sua relação com as suas equipas. Faça tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar esses momentos. Em segundo lugar, se quiser melhorar esses momentos, comece por adotar um estilo de liderança tipo coaching. As nossas experiências demonstraram os efeitos positivos dessa abordagem em contextos informais e formais, tanto para os gestores locais como para os líderes seniores. Finalmente, lembre-se que este modelo é sustentado pela experimentação. Nos estudos acima, projetamos intervenções que supúnhamos que funcionariam no contexto da organização e das suas prioridades – e então avaliamos cuidadosamente o nosso impacto. Por outras palavras, o coaching diário não é uma resposta pronta para uso. É um modelo de mudança de comportamento que se pode adaptar à cultura e às necessidades de cada organização.

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Artigo traduzido e adaptado de “A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life“

 

Aprenda a dizer “não” e a delegar

Os workaholics tendem a ser muito maus a delegar. O impulso de ter sempre algo para fazer, faz com que eles prefiram assumir as tarefas por conta própria em vez de delegar noutras pessoas. Eles não dizem “não” a pedidos, porque é gratificante ser solicitado para realizar uma tarefa. Além disso, a necessidade de que tudo seja feito perfeitamente impede-os de confiar nos outros, e de confiar que os outros façam o trabalho de acordo com os seus padrões.

Ultrapassar esta predisposição requer prática. No podcast Worklife com Adam Grant, o professor de Wharton fala sobre como ele exercita dizer “não” com mais frequência do que está naturalmente inclinado. Ele faz isto definindo prioridades, o que pode lembrar o método da Matriz de Eisenhower para a sua lista de afazeres. Aqui está como ele descreve o seu método:

• A quem ajudar? Em primeiro lugar, a família, em segundo os estudantes, os colegas em terceiro, e todos os outros em quarto lugar.

• Quando ajudar? Em horas designadas que não interferem com os meus objetivos.

• Como ajudar? Em areas onde a minha contribuição pode ser fundamental.

Ele acrescenta, “Agora, quando as pessoas chegarem com pedidos que vão para além da minha disponibilidade, eu encaminho-os para fontes relevantes: um artigo ou um perito.”

Talvez para si, as pessoas que quer ajudar são da sua família e amigos, e os colegas de trabalho a seguir. O momento em que ajuda pode variar, mas pode ser em situações que não interfiram com o seu autocuidado – por exemplo, dizer “não” a pedidos para a hora de almoço e em qualquer momento antes das 9h e após as 17 horas. O “como” pode servir como limite necessário, se o pedido for maior do que o esperado, pode ajudar nos primeiros dois passos e orientar sobre como proceder de forma independente a partir daí. Em última análise, este exercício serve como um lembrete de que o seu tempo é seu.

Outra ideia é manter os seus mantras por perto, como um lembrete e um mecanismo de autocondução. Uma mulher que entrevistei nos Workaholics anónimos lembra-se de dizer “não” mantendo um cartão na sua mesa, sempre ao alcance da sua visão. Nele, estão duas afirmações que ela aprendeu no grupo de Anónimos: “A minha vida é plena e subagendada” e “Eu digo não, mesmo quando me oferecem o melhor.”

Definir o relógio do Workaholic

Os viciados em trabalho têm tendência a subestimar o tempo que vão perder a fazer uma tarefa, por isso comprometem-se a fazer muitas coisas em pouco tempo. Esse é o erro do “relógio do workaholic”, que leva a tantos problemas, não apenas para o próprio, mas também para todos os outros que são arrastados para projetos e tarefas com prazos irrealistas. E, ao contrário dos funcionários ou colegas que podem simplesmente ficar atrasados com essas tarefas, os workaholics são muito propoensos a fazer tudo o que puderem fisicamente para tentar cumprir as tarefas, muitas vezes à custa do seu bem-estar.

Para reajustar este relógio, deve em primeiro lugar reconhecer que o seu relógio está desajustado e, em seguida, avaliar o quanto está desajustado. Então, na semana seguinte, antes de começar uma tarefa, anote o tempo que acha que levará e depois compare com o tempo que realmente demorou a fazer a tarefa. Por exemplo, se estimou que demoraria duas horas para completar uma tarefa, mas na verdade levou três horas, isso significa que demorou 1,5 vezes o tempo estimado (3 dividido por 2). Eu recomendo usar um cronómetro antes de iniciar a tarefa. Faça isto várias vezes e para várias tarefas para identificar o padrão entre o tempo estimado e o tempo real de conclusão, e descubra, em média, quanto tempo a mais leva do que o previsto.

Agora, digamos que eu penso demorar 20 horas a fazer uma tarefa, mas sei que, em média, demoro 1,8 vezes mais que o tempo estimado. A minha primeira conta seria o tempo esperado (20 horas) multiplicado pela minha “Velocidade de workaholic” (1,8), com um total de 36 horas que eu realmente deveria alocar para concluir a tarefa. Há, no entanto, um detalhe: um sujeito viciado em trabalho pode olhar para o número e pensar: “OK, 36 horas são cerca de dois dias e meio de trabalho”, porque está a contar trabalhar 14 horas por dia. Em vez disso, deve-se forçar a planear esse tempo numa base de programação não workaholic. Ou seja, deve estender o prazo alguns dias, ou então traga mais elementos para a equipa para aliviar a carga de todos os elementos.

Também pode tentar implementar o cálculo do relógio do workaholic no seu processo de preparação para projetos maiores. Ao saber o tempo a alocar a cada tarefa, será capaz de dar prioridade e organizar cada uma das tarefas de acordo com o tempo necessário. Ao fazer isto regularmente, este exercício ajuda a aliviar a intimidação e ansiedade em torno da gestão de tempo.

Controlar a ruminação

No cerne do vicio do trabalho está algo que é positivo — uma paixão por algo. O problema surge na incapacidade de moderar essa paixão, de desligá-la. Quando a paixão se torna uma obsessão avassaladora — a ponto de o workaholic procurar ativamente maneiras de alimentá-la.

O Adam Grant chamou-me uma vez de “metaworkaholic”, que é alguém que tenta aplicar os seus hábitos de trabalho excessivos para estudar hábitos de trabalho obssessivos. Nas nossas conversas, também falamos sobre o modo como tentamos evitar ativamente uma maratona de Netflix ou distrações no Youtube. Para nós, é preciso força de vontade para não trabalhar. Nós precisamos de nos forçar a não nos envolver na próxima tarefa.

Grant tem uma estratégia para lidar com essa tendência. Se ele percebe que está a ruminar sobre o trabalho, por exemplo, está a passar tempo com a família e a pensar no trabalho, está a abrir o computador enquanto vê televisão, ou sente-se ansioso, ou culpado por não estar a trabalhar, ele obriga-se a parar. Ele pergunta-se a si mesmo, porque se sente assim. Ele tem algumas perguntas e afirmações que repete a si mesmo: “Quem disse que eu deveria estar sempre a trabalhar? Eu nem tenho chefe!” e “. Qual é o ponto de estabilidade no emprego se eu não posso decidir por mim mesmo quantas horas vou dedicar aos projetos?”

Podemos criar os nossos mantras específicos, para situações especificas, quando nos encontramos em momentos semelhantes. Pode ser algo tão simples como: “Esse trabalho pode esperar. Eu preciso de tempo de descanso para recuperar.” Eu também recomendo praticar todas as técnicas de mindfulness que puder e encontrar uma que funcione, seja meditação, seja exercícios de respiração ou algo diferente. Lembre-se: não vai conseguir simplesmente eliminar a ruminação. Precisa de aprender a ouvir e a lidar com ela.

A ruminação é uma das tendências mais difíceis de combater no vicio pelo trabalho, porque é uma das mais internas. A ruminação acontece na mente, onde ninguém vê, e é difícil de controlar. Pensamentos e sentimentos surgem, quer queira, quer não queira. E o que sente pode ser bem diferente do que o mundo vê.

Além disso, os workaholics frequentemente dizem a si mesmos que não podem parar de trabalhar porque os seus alunos, pacientes, clientes ou consumidores contam com eles. Eles usam o medo de decepcionar as outras pessoas como um impulsionador. Pode ser útil conversar com algumas dessas pessoas. Perguntar se elas se sentem decepcionadas se dedicar um pouco menos de tempo ou parar de comunicar com elas após o horário de trabalho. A minha experiência com workaholics é que eles ficam surpresos ao ver como as pessoas se sentem aliviadas ao saber que estão a tomar medidas para melhorar o seu bem-estar.

Dedicar-se ao descanso e recuperação

Os nossos corpos não são fisicamente capazes de permanecer sempre no modo de luta ou fuga. Parte de uma resposta saudável ao stress é acalmar o nosso sistema regulatório, o que nos permite regressar à homeostase. Os estudos mostram de forma definitiva que, quando descansamos e nos envolvemos em atividades de recuperação, temos um melhor bem-estar, especialmente quando temos muitas responsabilidades.

Infelizmente, os workaholics disseram que até mesmo o sono se torna um incomodo e uma perda de tempo, e eles ficam irritados por não conseguirem eliminar o sono das suas vidas- Descansar quando não estão a dormir parece duplamente uma tolice, porque, nas suas mentes, isso não é necessário. No entanto, como formadora de gestão de burnout, Emily Ballesteros disse-me: “O único momento em que descansa não deve ser quando está em sono profundo. É preciso descansar durante as horas em que está acordado.”

Aqui estão quatro maneiras de adotar o descanso e a recuperação como uma forma de combater tendências de workaholics, incluindo conceitos da literatura de recuperação sobre como reduzir a tensão no nosso corpo e melhorar o nosso bem-estar, conforme descrito pelas investigadoras proeminentes Sabine Sonnentag e Charlotte Fritz:

Distanciamento Psicológico. Este é um verdadeiro desconectar mental do trabalho, desligando os seus pensamentos relacionados com o trabalho quando não está no escritório. Para facilitar o distanciamento psicológico, force-se a uma atividade que não esteja relacionada com o trabalho e que direcione a sua atenção para outra coisa (ou outra pessoa). Pense em atividades que lhe pareçam interessantes ou em pessoas com quem pode passar mais tempo. Se se obrigar a envolver neste tipo de atividades, pode conseguir desligar-se do trabalho. Isso pode incluir coisas como imergir num bom livro ou uma série de TV, cozinhar ou reencontrar um velho amigo (mas resista à tentação de falar sobre o trabalho!)

Atividade fisica. Claro que, todos sabemos qua a investigação médica mostra os efeitos positivos do exercício no humor e na atividade física, mas também nos pode ajudar a descansar e a recuperar do trabalho. A atividade física mostra-se ainda mais benéfica para os viciados no trabalho do que para o trabalhador comum. Um estudo mostrou que os sujeitos com tendências mais viciantes eram mais felizes à noite e sentiam-se mais recuperados de manhã nos dias em que praticavam exercício físico ou desporto após o trabalho.

Relaxamento. A meditação ou outros exercícios de relaxamento, como o ioga, reduzem a ativação do sistema nervoso, o que diminui a frequência cardíaca, ajuda a respirar mais profundamente e relaxa os músculos. Literalmente, consegue sair da resposta luta ou fuga, reduzindo o stress. Muitos dos indivíduos com quem conversei nos Workaholics Anónimos partilharam formas de relaxar. A Debra, uma conselheira clínica licenciada, disse que tira alguns minutos todas as manhãs para praticar colocar bolas de golfe na sala de estar enquanto ouve música jazz. Além disso, ela e uma amiga comprometeram-se a fazer duas pausas silenciosas todos os dias para respirar três ou quatro vezes lenta e profundamente.

Experiências de mestria. Isso significa envolver-se em atividades não relacionadas com o trabalho que o desafiem a aprender e crescer. Qualquer atividade se pode enquadrar nesta categoria. Para um dos meus alunos de pós-graduação, é a marcenaria. O meu editor toca guitarra. Outros podem dedicar-se a aprender uma nova língua, aperfeiçoar as habilidades culinárias ou de jardinagem, ou começar um novo desporto. Pode ser qualquer coisa. O mais importante é que perceba o que é mais restaurador para si, porque controlar o que escolhe fazer no seu tempo de lazer também está relacionado com a obtenção de resultados positivos.

Eu também encorajo a experimentar libertar mais tempo durante as horas normais de trabalho. Agende exercícios, descanso e experiências de mestria. Alguns estudos sobre exercícios durante a hora de almoço, por exemplo, mostraram que as pessoas regressam depois da pausa com mais vigor para terminar o dia de trabalho. Tome decisões intencionais em relação à recuperação em vez do trabalho. Não há problema em fazer algo que lhe dá prazer, com o simples objetivo de encontrar alegria.

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Se é um workaholic, a ideia de desligar vai ser difícil. Pode até sentir uma reação física ao pensar em reservar algum tempo no meio do dia para não trabalhar.

Tudo isso é normal, e é por isso que mencionei repetidamente “forçar” a si mesmo a tentar algo, estar aberto a uma abordagem alternativa e ser disciplinado e honesto consigo mesmo. Eu entendo. Embora hoje, eu seja muito melhor em algumas coisas (como estabelecer limites para proteger os meus fins de semana), ainda sou um projeto em andamento. Em dezembro passado, fui de férias sem o meu computador, pela primeira vez na vida adulta — o que, para mim, foi um grande passo. Se isso parece assustador, tente uma noite sem o computador como um pequeno começo. Lembre-se: essas coisas exigem esforço. Mas esse esforço, prometo, compensa e pode levá-lo a um lugar mais saudável e feliz.

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Artigo traduzido e adaptado de “A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life“

A minha filha Alex, nasceu há três anos, estava eu no meio do meu doutoramento, a lidar com as provas semestrais. Foi num café, onde eu tentava resolver um exercício que tinha ficado para casa, que começaram as minhas contrações. Eu dizia a mim própria que eu ia continuar até que as contrações fossem consistentes, o que demorou algumas horas, até as dores serem insuportáveis. Eu, com alguma relutância parei de trabalhar e fui para casa (e a seguir para o hospital).

As minhas memórias desse dia, e dos dias posteriores ao nascimento da Alex, deveriam ser sobre a experiência do parto, a alegria do nascimento de uma filha, e a constituição de uma família. Porém, eu vivi momentos de extrema ansiedade e pânico, pelo simples facto de não conseguir concluir os meus exames semestrais, ao ponto de me ter obrigado a regressar aos estudos 72 horas depois do nascimento da minha filha. A semana seguinte foi repleta de noites sem dormir e trabalho árduo quando a energia assim me permitia. Acabei por tirar duas semanas, mas depois dessa “pausa”, regressei aos meus estudos e ao meu trabalho como professora.

Pergunto-me a mim mesma, porque é que eu não solicitei uma substituta até ao final do semestre, ou pedi uma extensão do meu plano curricular? Como é que eu consegui investir tanto no trabalho quando tinha uma recém-nascida em casa? A resposta é simples: eu era viciada em trabalho.

Uma pessoa viciada em trabalho não é, simplesmente, uma pessoa que trabalha muitas horas, na realidade a correlação entre o número de horas de trabalho e o excesso de trabalho ou vicio do trabalho é muito reduzida. Em vez disso, a expressão viciada em trabalho, refere-se a uma incapacidade nociva de desligar do trabalho. Quando o trabalho domina os nossos pensamentos e atividades, em detrimento de outros aspetos da nossa vida, como os relacionamentos, a saúde, então estamos perante uma dependência do trabalho. Este diagnóstico não é clínico – não consta do Manual Diagnóstico e Estatístico de Transtornos Mentais, mas os estudos sobre isto são profundos e convincentes. Uma pessoa viciada em trabalho é nociva para a pessoa que vive este vicio e para a organização para a qual trabalha. Muitas vezes, as próprias organizações contribuem para uma cultura de excesso de trabalho sem se aperceberem disso. Embora eu tenha tentado reverter este tipo de cultura, os esforços não são suficientes. A mudança está no colaborador e tem de ser pessoal.

Ainda hoje, me sinto culpada por ter dado prioridade ao meu trabalho em detrimento da minha filha, durante os primeiros meses de vida da Alex. Por causa do meu trabalho de investigação, que está na maioria publicada no meu livro, Never Not Working: Why the Always-on Culture is bad for Business – and How to Fix it, é que sei que o meu caso não é único. Muitos dos sujeitos que entrevistei partilharam sentimentos muito semelhantes de culpa e arrependimento por serem workaholics.

Vejamos o Gabe, que é o CEO de uma empresa de tecnologia. O Gabe apercebeu-se que tinha dado demasiado ao trabalho, da forma mais insólita, quando estava a ver o último episódio da série The Notebook. Quando refletia sobre a forte ligação entre o casal, o Gabe lembra-se do arrependimento que sentiu. Pensou na sua própria relação com a mulher e os seus filhos, e percebeu que não estava a viver a vida que queria. Ele gostava mais do seu trabalho do que da sua família. Nessa altura, o Gabe trabalhava entre 60 e 80 horas por semana. Mesmo quando não estava a trabalhar, o Gabe admitia que estava sempre a pensar no trabalho.

Depois temos a Ellen, uma líder educativa. Ela trabalhava das 8 da manhã às 10 da noite todos os dias, e acordava muitas vezes a meio da noite para enviar mais um email. A Ellen também descurou o autocuidado. Quando o médico encontrou um nódulo no peito e foi necessário marcar uma lumpctomia, a Ellen negociou, dizendo que tinha de esperar até às férias, o que significava esperar um mês. Na altura do procedimento, o tumor triplo negativo já se tinha desenvolvido fortemente. Se a Ellen tivesse esperado mais, o cancro seria fatal. Ao olhar para trás, ela percebe que os sucessos profissionais tiveram um custo pessoal muito elevado. Se pensarmos como ela adiou a lumpctomia, a Ellen lamenta “Que tipo de idiota é que eu era? Eu fiquei entre a vida e a morte, tudo por causa do vicio do trabalho.”

O Gabe, a Ellen e eu – e muitos como nós – somos, inacreditavelmente, adeptos do nosso trabalho, parecemos muito confiantes, competentes e produtivos. Mas esta produtividade tem um custo muito elevado na nossa vida pessoal. Noticias de última hora: não vale a pena.

Se se reconhece nas nossas histórias e quer mudar, tenho boas notícias: é possível perder essas tendências de adição ao trabalho e ter sucesso quer na vida pessoal, quer na vida profissional, sem ter de escolher entre as duas. Neste artigo, vou abordar exercícios que podem ajudar a identificar-se como uma pessoa dependente do trabalho e como começar a mitigar essa situação. Eu percebi que estas atividades eram extremamente eficazes, principalmente, para pessoas que sentem que têm um problema, mas não sabem por onde começar. Também descobri que pequenas melhorias, têm tendência a ter um maior e mais duradouro impacto.

Vamo-nos focar em seis estratégias:

• Redifinir “urgente”

• Reiniventar a lista de afazeres

• Aprender a dizer que “não” e a delegar

• Arranjar a máquina de dependência de trabalho

• Controlar a ruminação

• Dedicar-se ao descando e à recuperação

Redifinir “urgente”

As pessoas que trabalham demasiado têm tendência a ver tudo que está relacionado com o trabalho como alta prioridade: o livro Workaholics Anonymous’s Book of Discovery chama a isto “multitarefa frenética”. Muitas pessoas com quem conversei dizem que se sentem quase viciadas em adrenalina quando estão nesse modo; não há melhor forma de criar uma mini-crise perpétua do que atribuir urgência a tudo. O problema é que isso siginifica que colocamos o nosso corpo e a nossa mente num estado de constante “luta ou fuga”, o que aumenta significativamente o nosso nível de stress.

A Lauren, que concordou em oferecer uma entrevista para o meu livro, é uma ex-académica e membro da Workaholics Anónimos, uma organização internacional sem fins lucrativos que realiza reuniões para aqueles que desejam parar de trabalhar compulsivamente. Ela relembrou um episódio durante uma viagem de férias, quando parou num supermercado, num dia bastante quente, para comprar um bolo para uma festa de família. Enquanto o seu marido estava à espera no carro, com os filhos que choravam, ela ficou no estacionamento com o bolo a derreter, enquanto conversava ao telefone. “Estava a ter uma conversa com a nova coordenadora de estudos… para garantir que ela estava a fazer tudo certo. A lembrar todos os pequenos detalhes.”

“Parecia urgente”, diz Lauren. “E parecia que as coisas iam descarrilar em mim se eu não estivesse lá.” Era tão urgente que a Lauren interrompeu as suas férias, estragou o bolo e deixou a sua família num estado miserável – tudo para iniciar uma ligação com uma pessoa que, aliás, não gostava de ser microgerenciada.

No fundo, as questões como as de Lauren resumem-se a definir prioridades. Nem sempre é fácil, mas às vezes a imposição rígida de restrições artificiais é uma boa maneira de começar a redefinir a sua relação com o trabalho e a perceber o que é “urgente” de uma forma diferente. Por isso, recomenda-se fazer uma revisão retroativa das tarefas. Isto pode ajudar a perceber que nem tudo é tão urgente como parece naquele momento.

Observe a lista de afazeres da sua lista, digamos, a lista do mês passado, e pense na importância que essas coisas têm agora. Pergunte a outras pessoas o que elas acham. Pode perceber que aquilo que definia a importância de cada uma das tarefas não era verdadeiro, mas sim o seu reflexo de dependência de trabalho de tratar todos os trabalhos inacabados como algo que precisa de ser terminado com urgência (e com perfeição!). Mas, ao olhar para trás, vai perceber que a tarefa não era assim tão importante e não precisava de ser feita naquele período. Por exemplo, qual era o assunto urgente de Lauren com a coordenadora de estudos? Ao refletir ela observou: “Nem me lembro.”

Faça anotações sobre essas tarefas e tente identifica-las quando surgirem novamente. Quando isso acontecer, questione-se criticamente se é realmente uma prioridade. Se não for, coloque-as mais abaixo na sua lista.

Existem outras maneiras de pensar sobre as urgências. Na sua TED Talk, “Uma médica de emergência ao falar sobre a triagem da sua vida incrivelmente ocupada”, a Dra. Darria Long Gillespie usa um modelo de triagem de sala de urgências para recategorizar os seus afazeres. O vermelho é algo ameaçador à vida. O amarelo é sério, mas não tão urgente quanto o vermelho. O verde é algo menor. Há ainda uma outra categoria: preto, o que significa que nenhuma medida pode salvar o paciente. Aplicar essa perspetiva a uma lista de afazeres, com disciplina e honestidade, força-nos a tomar decisões sobre o que é realmente importante, em vez de tratar tudo como urgente. Por exemplo, quando um colega nos pede ajuda para encontrar um contrato pode ser algo pontual, mas não é tão urgente como o prazo de um projeto que se está a aproximar rapidamente e no qual tem trabalhado dia após dia. Então, o pedido do colega é verde, e o seu prazo é amarelo. No seu estado mais saudável, apenas as questões pessoais, de saúde e familiares devem escalar para vermelho e preto.

Com o tempo verá que, mesmo deixando tarefas de trabalho para segundo plano, o céu não vai cair só porque não a completa no imediato, quer com perfeição, quer de alguma forma.

Reinventar a lista de afazeres

Assim que tenha redifinido o conceito de “urgente”, pode estar na hora de olhar mais de perto a sua relação com essa lista como um todo. Isso porque, para a pessoa viciada no trabalho, uma lista de tarefas torna-se um convite ao excesso de trabalho. Ficamos quase viciados em antecipar e depois em obter, a satisfação de riscar itens da lista. E há um bom motivo para isso: os estudos mostram que definir uma meta pode dar-nos um impulso de dopamina. Sentimos emoções positivas e somos motivados a continuar a trabalhar para alcançar outra meta. No entanto, a dura realidade é que estas listas de afazeres nunca serão totalmente concluídas. Para a pessoa viciada em trabalho, este facto torna-se em algo que reforça o próprio comportamento.

Por exemplo, num estudo, os investigadores descobriram que, quando as pessoas têm uma elevada carga de trabalho, elas querem fazer uma pausa, mas não estão disponíveis para a fazer quando sentem uma forte vontade de acabar a tarefa. Algo que tiramos da lista hoje, significa menos uma tarefa amanhã, em teoria. Agora imagine o mesmo cenário para alguém viciado em trabalho, que vê ter muito trabalho como algo positivo. Para eles, a vontade de garantir mais trabalho, adicionando mais itens à lista, supera qualquer satisfação de completar uma tarefa. Para o workaholic, uma pausa é um sinal de que algo está errado. Uma lista de afazeres que diminui, é uma ameaça que desperta a necessidade de preencher o vazio.

Pode quebrar esse padrão, no entanto, deve reinventar a sua lista de afazeres e o seu propósito. O segredo é transformá-la num documento onde a conclusão de uma tarefa não seja o objetivo principal. Não se deve centrar em riscar tarefas. Em vez disso, pode usar a sua lista de afazeres como um método de mapeamento e definição de prioridades.

Uma forma de fazer isto, é utilizar a Matriz de Eisenhower. Esta matriz também é conhecida por “matriz do urgente versus importante”, esta ferramenta ajuda os indivíduos a identificar quais as tarefas onde eles devem dispender muito (ou pouco) tempo. Comece por observar a sua lista de coisas a fazer, que provavelmente é um conjunto de itens numerados, e coloque todos os itens na matriz.

Para o viciado em trabalho, quase tudo vai acabar no quadrante superior direito. Tudo é urgente e importante! Mas se conseguir mapear as tarefas com um pouco de autorreflexão e honestidade e superar a sensação de que todo o trabalho é extremamente importante, poderá começar a abrir mão de algumas tarefas. Por exemplo, coisas que caem no quadrante inferior direito (alta urgência, baixa importância) são facilitadoras do comportamento do sujeito viciado em trabalho. Estas coisas parecem necessárias, mas não são. Os sujeitos é que estão a superestimar a urgência, talvez por medo de que, ao trata-las com menos urgência, os outros o irão julgar. Ou pode significar que se está à procura de adrenalina ao ter uma tarefa urgente pela frente.

Tente abrir mão das tarefas deste quadrante completamente, ou pelo menos adiá-las. Diga a si mesmo: “Isso não é importante agora. Isso pode esperar.” Também deve ter coragem de eliminar completamente as coisas que não são urgentes e com pouca importância (quadrante superior esquerdo) e aprenda a respeitar, mas não abordar imediatamente os itens de alta importância e baixa urgência (quadrante superior esquerdo). Com o tempo, vai perceber que relevar algumas tarefas não é o fim do mundo, nem da sua carreira.

Algo também importante, é certificar-se que coloca na matriz a lista de afazeres que não estão relacionados com o trabalho. Se realmente deseja redefinir a sua vida e escapar à dependência do trabalho, deve ter pelo menos uma tarefa de alta urgência e alta importância que não esteja relacionada com o trabalho.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Manage Feedback Like An Olympic Athlete”

Enquanto apoiava a equipa feminina de volleyball americana, como psicólogo de desempenho, durante os jogos olímpicos de Londres em 2012, Nicole Davis, um elemento importante da equipa abriu-se sobre o sistema implacável de feedback que comandava cada um dos seus movimentos como uma atleta olímpica: “Durante oito anos, cada bola que toquei ou não toquei, cada decisão que tomei no campo, cada hora que estive no ginásio foi observada e contabilizada. Isso transformou-se numa medida do meu progresso e do meu potencial para subir ao pódio olímpico. “A sua vida era um verdadeiro aquário.”

Este feedback não dizia apenas respeito aos aspetos físicos do jogo. A dieta da Nicole, o horário de sono, a saúde mental e até mesmo as suas atividades de lazer eram vistas segundo o impacto que poderiam ter no seu desempenho físico. A ideia de um dia de folga, tornou-se em algo estranho. Os dias de descanso eram estratégicos, não um alívio. As suas férias eram muitas vezes focadas na recuperação e saúde mental do que lazer e exploração. A Nicole que agora é minha colega na Finding Mastery, diz que a pressão omnipresente para manter e superar os seus padrões de desempenho, significava que cada escolha que fazia tinha de contribuir para o seu sucesso olímpico.

Viver debaixo do peso do escrutínio e comparação ensina, não só, a estes atletas a exceder-se no seu desporto, como também, a aproveitar o feedback para uma melhoria continua. Aprender a discernir qual o feedback que se deve aceitar e qual é o filtro que melhor nos ajuda a prosperar, e estas lições aplicam-se a qualquer um de nós.

Porque é que é tão difícil de receber feedback

Para a maioria das pessoas, o feedback é difícil de receber pois quando tem valor vem associado aos resultados de desempenho, assume-se como uma ameaça direta à nossa identidade, por oposição a uma informação valiosa sobre como melhorar. A nossa identidade está muitas vezes associada ao nosso desempenho em determinada área.

Para nos protegermos, muitas vezes, instintivamente, pomos de lado ou minimizamos este feedback, mas ao fazer isso, estamos a perder o conhecimento valioso que nos poderia ajudar a melhorar. Em vez de nos focarmos no progresso e ativamente tentar alcançar os nossos objetivos, estamos preocupados em evitar os erros, que muitas vezes esconde a nossa capacidade de alcançar o sucesso que tanto desejamos.

Perde-se na resposta defensiva o reconhecimento de que o feedback é realmente sobre o comportamento, e não sobre a pessoa.

De que forma é que os atletas olímpicos fazem a gestão do feedback

Tive o privilégio de trabalhar com equipas dos últimos quatro jogos olímpicos, e mais recentemente em Paris com a equipa de volleybal de praia com as atletas de prata Brandie Wilkerson e Melissa Humana-Paredes, e identifiquei algumas estratégias de feedback da arena olímpica que podem ser utilizadas no mundo dos negócios.

Forme um círculo de conselheiros em quem confia o feedback.

A base da estratégia do feedback olímpico é procurar estabelecer um compromisso para ser melhor a cada dia. Deixe a melhoria ser a sua Estrela do Norte, e deixe que guie cada ação e decisão.

Os atletas olímpicos reconhecem o benefício de ter uma equipa que consegue perceber os seus pontos mais fracos, responsabilizá-los e estruturar as suas práticas e hábitos, direcionando os esforços. Para construir uma equipa que possa dar feedback claro, honesto e gentil sobre como melhorar, identifique um pequeno grupo de pessoas em quem pode confiar. Estas pessoas podem ser familiares, amigos, colegas, mentores ou especialistas. A lista deve ser pequena. Certifique-se que cada pessoa esteja comprometida em apoiar e proteger.

Pergunte-se a si mesmo: quem é que está do seu lado? Quem é que verdadeiramente o entende, não apenas uma versão resumida e refinada, mas a versão que luta, que se esforça e se sente vulnerável enquanto tenta entender a vida que está a viver. Quem é que é fiel à verdade? Em quem é que pode confiar para ser honesto consigo? Quem é que viveu uma vida que respeita?

Separe o feedback útil de opiniões

As opiniões e o feedback podem parecer semelhantes, mas as opiniões, em primeiro lugar, refletem os pensamentos e as perspetivas daquele que as dá, enquanto o feedback é desenhado para beneficiar e guiar aquele que é o seu recetor.

As opiniões refletem pontos de vista individuais, partilhados para partilhar sentimentos ou pensamentos, e na maioria das vezes não são solicitadas. Pelo contrário, o feedback é específico, baseado em observações, útil, e é dado com o objetivo de promover o crescimento, normalmente como resposta a um pedido.

Quando trabalhei com o Seatle Seahawks, trabalhávamos sob o lema de que “nós sabemos” a verdade sobre o que está a acontecer na nossa equipa. O mundo exterior – os média e os fãs – apenas lançavam as suas opiniões, e algumas até podiam atingir um ponto sensível de vez em quando, mas não deixavam de ser opiniões, não eram feedbacks úteis. Os atletas olímpicos não são diferentes. Eles estão concentrados no feedback daqueles que os conhecem – e o resto é ruído.

Tente gerir a sua resposta emocional.

Além do seu grupo de confiança, você é o seu próximo melhor feedback. É um diapasão melhor do que a maioria das pessoas à sua volta, só você sabe se os seus pensamentos, emoções e fisiologia estão em harmonia ou dissonância. Essa consciência permite identificar mudanças subtis no seu estado físico e mental, fornecendo feedback imediato e preciso sobre o que está ou não a funcionar.

As emoções podem distrair e obscurecer as lições que acompanham os desafios e os contratempos. Para desbloquear as informações valiosas dentro das suas experiências, assim como os atletas olímpicos, pode aprender a gerir as emoções de forma eficaz.

Preste atenção ao que desencadeia os seus sentimentos e como eles afetam os seus pensamentos e ações. Quando encontrar emoções fortes, reserve algum tempo para refletir e fazer uma pausa. Em vez de reagir impulsivamente, considere o que a emoção sinaliza ou como é que se relaciona com a situação em questão. Mude o seu foco do turbilhão emocional (o ruído) para os insights dentro da experiência (o sinal). Pergunte-se o que é que não correu bem, o que é que pode ser melhorado e quais as lições que pode retirar.

Comprometa-se a aplicar o feedback útil que recebeu

Os atletas olímpicos incorporam meticulosamente as sugestões nos seus regimes de treino e esforçam-se por fazer mudanças tangíveis, estabelecendo um padrão elevado de como usar o feedback de forma eficaz. Esse compromisso com a ação é o que muitas vezes distingue os atletas de elite dos restantes.

A maioria das pessoas pode reconhecer o feedback, reconhecer o seu valor e até mesmo expressar intenções de mudança. No entanto, muitas vezes não conseguem implementar o feedback de maneira consistente. Essa lacuna entre intenção e ação pode surgir de vários fatores, incluindo a falta de um plano claro, baixa motivação ou o desconforto de alterar hábitos enraizados.

Para acabar com essa lacuna, deve-se procurar desenvolver uma abordagem sistemática para incorporar o feedback. Devem ser delineados passos específicos para integrar o feedback na rotina. Assim como, manter um registo dos esforços e melhorias. Faça disto uma parte regular da rotina, em vez de um esforço único. Se alguma coisa não estiver a funcionar como esperado, deve haver disponibilidade para ajustar a abordagem.

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Com uma estratégia de feedback olímpica em vigor, não vai precisar de avaliar cada feedback que recebe. Reconhecer a diferença entre a crítica destinada a derrubar e as orientações que visam fortalecer consome muitos recursos internos.

Portanto, à medida que navegamos pela vida, devemos aplicar esta mentalidade olímpica. Devemos ser seletivos quanto ao feedback que interiorizamos e devemos usá-lo como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional. Devemos separar aquilo que fazemos daquilo que somos, garantindo que, enquanto procuramos a excelência nas nossas vidas diárias, permanecemos ancorados no nosso valor inerente. Essa abordagem não só nos preparar para a próxima competição ou marco profissional, como também nos equipa para o desafio intricado e bonito que é viver.

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Artigo traduzido e adaptado de “5 Tips for Writing Meaningful Thank-You Notes” 

Quando recebi uma bicicleta nova que os meus avós me deram quando ainda era criança, a minha mãe não me deixou sair de casa para dar uma volta de bicicleta, sem que eu escrevesse uma mensagem de agradecimento aos meus avós. Eu recordo-me de ter andado a pensar nisso, mas desde essa altura que os agradecimentos têm sido a minha paixão.

Os benefícios de expressar gratidão

Em 2000, quando comecei a colaborar com The Estée Lauder Companies, o meu chefe, Leonard Lauder, na altura o CEO cessante, reforçou a lição da minha mãe sobre gratidão e notas de agradecimento, reforçando o seu poder como ferramenta de comunicação e de gestão. (“Nada me deixa mais feliz do que escrever uma nota de agradecimento,” escreveu nas suas memórias.) Um comunicador excecional, bem conhecido pela sua elegância e cuidado, este homem construiu um império com o nome da sua mãe. Para Lauder a gratidão é uma porta aberta para relações significativas: “Na minha opinião, as notas de agradecimento, mesmo que seja apenas uma linha, ajudam-me a estabelecer uma relação. Assim que se cria empatia, pode-se agradecer, assim como também se pode aconselhar e fazer sugestões,” disse-me Lauder.

Esta é uma abordagem de gestão bastante inteligente. Mostrar apreço e reconhecimento aos que merecem, gera entusiasmo, reforça a vontade de trabalhar e lealdade. Quando observamos as listas das empresas com as taxas de rotatividade mais baixas, o “ambiente positivo” é uma das principais razões que mantém as pessoas – assim como os ordenados e os benefícios. Não há melhor forma de criar um ambiente positivo, do que mostrar gratidão.

Também é uma estratégia de marketing interessante. Antes da empresa ter a possibilidade de pagar a publicidade mais tradicional, Lauder e a sua mãe Estée escreviam, manualmente, mensagens de agradecimento aos seus clientes, aos clientes dos centros comerciais, e às vendedoras que trabalhavam atrás dos balcões. Tudo isto ajudava a distinguir uma marca no início de vida das grandes marcas no mercado – ficou claro que que esta empresa de cosméticos era diferente, mais personalizada.

E não é só no início. Quando a empresa se transformou em empresa de capital aberto, há cerca de trinta anos, o Leonard enviou mensagens de agradecimento a todos os que trabalharam para a oferta pública, assim como a todos os potenciais investidores que ouviram o lançamento da empresa. A oferta de 17 de novembro de 1995 foi um sucesso; ao final do dia as ações já tinham aumentado 33%, em grande parte devido à confiança e admiração que a família Lauder construiu ao expressar a sua gratidão. No início de 2022, o valor de mercado das empresas Estée Lauder era de $100 biliões.

Também existem benefícios quando expressamos a nossa gratidão, mesmo aqueles que achamos que não merecem. Nunca vou esquecer o dia em que eu e o Lauder olhávamos atentamente para a secretária de uma poderosa editora de uma revista enquanto ela permanecia sentada, quase sem manter contacto visual. A sua conduta fria, depreciativa enervou-me, mas o Leonard manteve-se calmo durante toda a reunião.

“Não te esqueças de lhe enviar uma mensagem a agradecer por nos ter recebido,” disse-me o Leonard, quando passávamos a segurança.

“A sério?” Perguntei

“Absolutamente,” respondeu-me. “É isso que nós fazemos.”

Eu retive a respiração enquanto escrevia a mensagem de agradecimento à editora irritadiça. Mas depois percebi que a técnica de escrever as mensagens é a razão pela qual todos os editores, mesmo os mais irascíveis, o adoram. Ao mostrar a generosidade às pessoas mais rudes enfraquece a negatividade e desarma as pessoas, e pode fazer com que se verifique uma mudança no humor e de atitude. Quando voltei a ver a tal editora, ela estava mais aberta e mais recetiva para ouvir falar dos nossos produtos.

Cinco princípios para escrever mensagens de agradecimento eficazes

Então, como é que se faz isso bem feito? Existem cinco princípios que aprendi sobre mensagens de agradecimento eficazes.

Demore algum tempo a pensar.

No que toca ao coração, a velocidade, raramente, é uma virtude. Antes de passar para o papel, pense bem no que quer que a outra pessoa saiba, qual é o sentimento que pretende que perdure, e como espera que se sintam depois de ler a mensagem. Pode ser difícil encontrar esse tempo para escrever com horários tão ocupados, por isso, pode ajudar reservar algum tempo para isso, podem ser uns minutos ou uma hora. As manhãs de sábado são reservadas para refletir nas notas que vou escrever durante a semana. Eu tenho uma caixa de linho cinzenta na minha secretária que, está cheia de material de escritório personalizado e alguns cartões divertidos. Isso transforma o ritual de escrever mensagens de agradecimento mais divertido e fácil.

Agradeça àqueles que são normalmente esquecidos.

Perca algum tempo a agradecer às pessoas que têm a sua gratidão como garantida. Para Lauder, isso significava escrever cartas aos trabalhadores da produção, ao segurança, ou à criança que deixava um desenho na sua secretária (O Lauder mandou uma mensagem de agradecimento à minha filha de seis anos quando ela lhe deixou um pássaro em origami). Eu guardei muitas das mensagens de agradecimento das minhas chefias ao longo dos anos.

Seja especifico.

As melhores têm detalhe. Não faça um agradecimento simples pelo jantar; exalte os detalhes e inclua algo que o influenciou. Quando enviei uma mensagem para uma chefia antiga a agradecer tudo que aprendi com ela, descrevi que o feedback específico que me havia dado, proporcionou o meu desenvolvimento pessoal. Tal como o Lauder me ensinou: “Vai muito para além de escrever mensagens de agradecimento, é reconhecer o sucesso e as coisas bem feitas. Faça-o de uma forma pessoal para si e muito pessoal para quem recebe a mensagem. Certifique-se que não é uma mensagem feita. Tenha a certeza que é uma mensagem sentida.”

 

Faça valer a pena.

Quando uma mensagem de agradecimento tem impacto, é porque fez mais do que expressar a gratidão – a mensagem educa e clarifica, ilumina ou incita à paixão. Ofereça algo de valor, compreensão, ou uma informação. Por exemplo, quando vi um colega com dificuldades em manter uma conversa com a chefia direta, escrevi-lhe uma mensagem, a agradecer-lhe o facto de ter tomado a difícil decisão de ter tido a conversa e ter lidado com a conversa com dignidade. Esta mensagem mostrou o meu respeito e reforçou a ideia de que ele fez as escolhas certas.

Nunca é tarde demais

Mesmo que o presente tenha chegado há seis meses ou mais, é melhor escrever a mensagem do que não dizer nada. Peça desculpa por ter demorado, e siga em frente sem mais desculpas e mostre os seus sentimentos. O destinatário vai apreciar e pode até perdoar o seu atraso. E isto é ainda mais importante se o presente não for algo tangível: pode demorar anos a perceber o impacto da pessoa na sua vida. Não permita que isto o impeça de exprimir a sua gratidão. Faça desta atividade uma parte da sua rotina, pense se há alguém a quem deve enviar uma carta de agradecimento.

As cartas de agradecimento podem parecer algo infantil, ou para os mais jovens a ingressar numa carreira, quando tentam deixar uma boa impressão. Mas a reciprocidade que vem com a partilha da gratidão pelo presente, pelo excelente trabalho, ou atenção pessoal é a chave para construir relações significativas que os administradores tanto apreciam. E, finalmente, há uma razão pela qual os peritos listam a gratidão como um ingrediente essencial para a felicidade. Ao escrever uma carta estou a ligar-me àqueles de quem gosto, aos amigos, aos colegas num mundo que é muitas vezes polémico e superficial. Na era do email e das declarações de 280 caracteres, as mensagens de agradecimento funcionam como pequenas lembranças de potencial ilimitado e do poder de agir com graciosidade.

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Artigo traduzido e adaptado de “Research: How to Build Consensus Around a New Idea” 

Imagine-se numa reunião onde uma nova ideia foi lançada, que foge bastante daquilo que são as práticas normais da empresa. A pessoa responsável está confiante e quer seguir em frente, mas rapidamente a sua voz é abafada pela cacofonia de opiniões, entusiasticamente, opostas.

Como é que se consegue organizar perante tanto ruído? Que peso dar a cada uma destas opiniões? O que significa este desacordo em relação à ideia?

Num artigo recente, publicado na Nature Human Behavior, exploramos porque é que as pessoas entram em desacordo sobre o valor de uma ideia. Através de uma série de experiências e arquivos, foi possível descobrir que quanto mais novidade uma ideia for, mais as pessoas discordam sobre essa ideia.

Também descobrimos que as pessoas interpretam o desacordo como um sinal de risco, reduzindo a sua crença no valor da ideia, tornando cada vez mais difícil o apoio à ideia. As más noticias é que esta novidade do desacordo forma uma barreira à inovação transformando as ideias criativas em algo pouco apelativo. Mas compreender porque é que este problema ocorre cria oportunidades para lidar com o problema. Avaliamos as nossas descobertas com o objetivo de propor estratégias para ajudar as equipas a chegar a um acordo quando estão perante ideias novas.

Como é que os critérios afetam as perceções de valor

Estudos anteriores descrevem a criatividade como “novidade que é útil”, onde a novidade é definida como o grau de afastamento das ofertas já existentes. Quanto mais novidade for a ideia, mais difícil é comparar ao que já existe. Por outras palavras, quanto mais novidade for uma ideia, mais difícil será estabelecer critérios comuns de referência para avaliar a ideia.

A falta de critérios de avaliação comuns, leva a que cada pessoa crie os seus próprios, uma versão idiossincrática, considerando os desafios ou potenciais prémios. Isto pode resultar em diferentes conclusões sobre o valor de uma mesma ideia. Propomos que quanto mais recente seja uma ideia, mais critérios sejam utilizados, permitindo uma maior variedade de crenças sobre o valor dessa ideia.

Comparar a novidade e o valor

Para testar a nossa hipótese, desenvolvemos quatro estudos. No primeiro estudo, utilizamos 1,088 ideias de negócios do reality show Shark Tank e questionamos 1,927 americanos para avaliar a novidade dessas ideias. Das 250 ideias de negócios mais originais e das 250 ideias de negócios menos originais, perguntamos a 1,000 americanos para avaliar o valor dessas ideias. Tal como tínhamos previsto, quanto mais novidade revestia a ideia, mais variabilidade havia no valor projetado.

De seguida, examinamos os resultados de audiências dos filmes que passaram no festival de cinema de Sundance entre 2015 e 2022. Este festival de cinema, felizmente, tem muitas categorias para filmes, incluindo géneros clássicos como documentários americanos e mundiais, e categorias mais avant-garde, como o grupo “NEXT” para filmes que utilizam métodos inovadores de narrativa, e o grupo “Midnight”, que apresenta filmes que “desafiam a categorização”. Analisamos as classificações do público para os 523 filmes que tinham mais de uma avaliação de espectadores e confirmamos novamente que a nossa hipótese de que, nos grupos de filmes mais inovadores, houve maior variabilidade na perceção de valor ou na pontuação atribuída aos filmes.

O problema dos modelos desfasados

De seguida, procuramos avaliar como modelos partilhados ou diferentes avaliações impactavam as crenças sobre valor. No nosso terceiro estudo, classificamos 200 participantes americanos em duas condições, pedimos a cada um para avaliar a arte realizada por uma sociedade alienígena de um planeta distante. O primeiro grupo observou quadros, altamente aclamados na sociedade alienígena, do artista A; e o grupo dois observou pinturas de um artista B também reconhecido na sociedade. Cada grupo observou 20 quadros que continham uma mistura de obras dos dois artistas. Os dois grupos tiveram de avaliar o valor dos quadros que viram. Percebemos que cada grupo considerou a arte do seu próprio artista prototípico como a mais valiosa e a arte do outro artista de menor valor, confirmando nossa teoria de que, quando as pessoas têm diferentes pontos de referência para avaliação, os seus julgamentos de valor diferem, mesmo para as mesmas obras de arte.”

Também testamos, se associar valor com novidade iria impactar na variabilidade. Na nossa quarta experiência, pedimos a 200 participantes americanos que tinham experiência em trabalhar na indústria hoteleira para reverem 19 novidades para sandwiches e outras 19 ideias menos inovadoras, também para sandwiches, definido através de um questionário anterior.

Dividimos os participantes em dois grupos: grupo padrão e grupo novidade-como-valor. Pedimos a ambos os grupos para avaliar o valor das sandwiches, mas ao grupo novidade-como-valor perguntamos, “Num restaurante especializado em sandwiches onde nunca ninguém teria provado, qual seria a possibilidade de esta sandwich fazer parte de um menu?”

Descobrimos, na mesma linha dos nossos estudos, que havia uma grande variabilidade na avaliação das ideias das sandwiches no grupo padrão. Porém, o grupo a quem foi pedido para avaliar as sandwiches tendo como foco a novidade, percebemos que o efeito principal desapareceu, o que mostra que dar às pessoas critérios claros para avaliação silencia a tendência de variabilidade no julgamento das pessoas para o valor de ideias inovadoras. A variação das pontuações diminui ainda mais quando controlamos para os participantes que tinham trabalhado especificamente em restaurantes, fornecendo mais evidências de que o contexto partilhado e os pontos de referência comuns podem ajudar a limitar a divergência na perceção de valor.

De que modo é que o acordo afeta a avaliação

Finalmente, para testar o impacto do desacordo, ou variabilidade, que pode ter no valor percebido, recrutamos 401 participantes americanos com experiência em investimentos. Perguntamos-lhe até que ponto é que eles estariam interessados em investir num produto eletrónico inovador, mas primeiro eles iriam receber algumas avaliações do produto de amigos próximos ou conselheiros. Um dos grupos percebeu uma grande variabilidade nas avaliações dos conselheiros, onde alguns avaliam o produto com pontuações muito altas e outras com pontuações baixas. No outro grupo, a amplitude de opiniões era mais reduzida, com a maioria das pessoas a atribuir um valor médio ao produto. Aos participantes foi-lhes pedido que avaliassem o valor do investimento, a vontade de investir, até que ponto é que poderia ser um investimento de risco, e até que ponto é que o produto é inovador e único.

Confirmando a nossa hipótese, os participantes no grupo com grande variabilidade estavam menos disponíveis para investir no produto e achavam o investimento arriscado, embora ambos os grupos achassem a ideia inovadora. Isto confirma a nossa teoria que a variabilidade, ou o desacordo, de que apenas a novidade de uma ideia, faz com que as pessoas estejam menos disponíveis para investir no produto.

Os nossos estudos corroboram a ideia que diferentes modelos de avaliação podem levar a grandes diferenças na perceção de valor de uma mesma ideia, e que o conflito causado pelas diferentes crenças de valor também pode levar a avaliações negativas de novas ideias. Então, de que modo é que os administradores cortam este desentendimento e colocam os avaliadores na mesma linha de pensamento? Fazemos as seguintes sugestões:

Como criar consenso

Pode ser tentador interpretar o feedback conflituoso sobre uma ideia como um sinal de que a ideia é má e por isso deveria ser rejeitada – imaginem a contenção na conferência de 3M quando Spencer Silver propôs criar um produto com um adesivo muito fraco (O Silver continuou e criou os Post-it).

Porém, ver a contenção como um sinal de ambiguidade em vez de negatividade pode ajudar a ver uma oportunidade escondida, além do risco. Propomos utilizar o feedback conflituoso como um sinal de que necessita de explorar os critérios segundo os quais os avaliadores fazem decisões sobre o valor de uma ideia.

Reúna informação sobre os pontos de referência dos avaliadores

Faça aos avaliadores questões como: Quais são as ideias que está a comparar a esta nova ideia? Com que base é que considera esses pontos de referência um sucesso ou um fracasso? Qual é a ideia de sucesso que se associa a esta ideia? Como seria o fracasso?

Ao perceber quais são os critérios dos avaliadores, pode julgar com mais clareza de que forma é que se ajusta à nova proposta. Será que alguns julgamentos estão enviesados, pelo humor do avaliador ou outros fatores que são irrelevantes para avaliar o valor da ideia? Discutir a forma como alguém avalia alguma coisa, em vez de simplesmente julgar a opinião, pode alargar o âmbito da conversa, e ajudar as equipas a determinar os critérios mais importantes ou relevantes.

Estudos anteriores mostram que os indivíduos, erradamente, assumem que os outros partilham os seus pensamentos. Ao identificar pontos fracos e fortes nas diferentes perspetivas, os avaliadores podem utilizar a discussão para criar um consenso sobre os fatores mais pertinentes a utilizar na avaliação da nova ideia.

Desenvolva critérios para centrar as discussões

Uma outra forma de criar consenso é construir e disseminar critérios com antecedência. Peça aos funcionários para avaliarem a ideia com base em fatores específicos, como, por exemplo, pontos logísticos fortes e fracos ou vantagens em comparação com as ofertas existentes. Conhece estudos de caso que pode partilhar, antecipadamente, que se relacionem com os pontos fracos ou fortes dessa nova ideia? Oferecer pontos de referência comuns pode ajudar a focar a discussão.

Também pode criar reuniões separadas para ancorar as conversas. Uma reunião pode ser baseada numa viabilidade logística ou nos custos potenciais de uma nova ideia. Enquanto outra poderia centrar-se nas formas pelas quais a nova ideia pode impactar a eficiência ou melhorar o relacionamento com os clientes, por exemplo. Centrar as avaliações oferecendo critérios específicos em vez de abrir espaços para discussões alargadas, pode ajudar a direcionar o feedback e dar-lhe utilidade.

…

As ideias criativas são importantes para manter as empresas fortes e ajudá-las a crescer e adaptar-se. Da mesma forma, o feedback diverso também é crucial. Embora o nosso estudo se tenha centrado no modo como os critérios divergentes podem sufocar novas ideias, uma limitação do estudo é que ele não explora o extremo oposto, o pensamento em grupo, onde novas ideias podem ser prejudicadas por um excesso de concordância entre os avaliadores. As discussões em grupo podem levar as pessoas a convergir demasiado, mas esta pesquisa investigou as pessoas julgando o valor de forma independente, sem a influência dos outros. A nossa pesquisa oferece descobertas úteis para os administradores que enfrentam opiniões divergentes e disputas em torno de novas ideias, e apresenta soluções para alinhar os colaboradores, criando formas de apresentar avaliações significativas de um conceito novo.

Compreender porque é que as pessoas entram em desacordo sobre o valor das ideias criativas, cria oportunidades para antecipar que a falta de consenso pode ocorrer. Entender a falta de consenso como um sinal para investigar, avaliar e ponderar os raciocínios utilizados por diferentes avaliadores ajuda a facilitar as decisões ponderadas, superando o que de outra forma pode ser uma barreira significativa à inovação.

 

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