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Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“

Dinamismo. As equipas dinâmicas lidam com a mudança de forma constante e positiva. Estas equipas procuram ativamente informações dentro e fora da organização para aproveitar oportunidades e antecipar desafios. Estas equipas também demonstram uma inclinação para a ação, respondendo com rapidez e flexibilidade a novos cenários, ajustando planos e executando-os tal como estipulado. Investem em recursos para acelerar a inovação e proteger iniciativas contra qualquer fator que possa comprometê-las. Definem compensações e incentivos que promovem a assunção de riscos e não penalizam o fracasso.

Nos negócios, tal como na vida, reconhecer a possibilidade de falhar é importante, pois é uma fonte fundamental de aprendizagem e mudança positiva. Contudo, as equipas de alto desempenho tendem a evitar este comportamento. No mundo de grande responsabilidade em que operam, o fracasso pode ser uma perspetiva assustadora, mas a aversão ao risco enfraquece o dinamismo e impede que os líderes respondam eficazmente às mudanças.

Uma abordagem mais eficaz é as equipas de topo reconhecerem publicamente as oportunidades de aprendizagem que o fracasso oferece. Foi o que aconteceu a uma grande empresa farmacêutica com a qual trabalhámos. A equipa responsável pelo centro de excelência em talento da empresa — que apoia uma mão de obra de 80.000 pessoas — dedica 15 minutos de cada reunião mensal a analisar o “fracasso do mês”. É um ponto da ordem de trabalhos que muitos aguardam com expectativa, pois é construtivo e isento de julgamentos.

Colaboração. O núcleo central das equipas é a colaboração. A colaboração combina direção, disciplina, motivação e dinamismo e a prosperar num ambiente de conexão, inclusão e confiança. Comportamentos colaborativos incluem desenvolver relações pessoais, dar a todos uma voz igual e cumprir compromissos. As equipas que se destacam na colaboração criam a segurança psicológica necessária para dar e receber feedback, ouvir ativamente, fazer brainstorming, resolver problemas e assumir responsabilidades. Nada disto acontece por si só. É difícil colaborar bem e de forma consistente sem orientação e prática.

A colaboração pode ser especialmente desafiadora durante fusões ou em ambientes de equipas multiculturais. Considere o caso de uma empresa de tecnologia sediada na Ásia com a qual trabalhámos. Depois de adquirir um concorrente europeu, a empresa passou por um longo período de integração, durante o qual ocorreu uma intensa disputa sobre quem se tornaria o diretor executivo regional da nova organização. Quando a decisão foi finalmente tomada, o novo diretor executivo regional herdou uma equipa de topo fragmentada e zangada, que, de alguma forma, tinha de encontrar uma maneira de corresponder às elevadas expectativas de crescimento definidas pela sede. Durante os primeiros seis meses, os elementos da equipa perseguiram objetivos individuais, enfrentaram dificuldades em tomar decisões e evitavam o confronto.

Para quebrar este ciclo, o diretor executivo regional agendou uma série de reuniões fora do escritório destinadas a construir relações pessoais e a promover empatia mútua, dois fatores essenciais para a colaboração. A primeira reunião começou com a partilha de histórias que destacavam os valores e experiências passadas dos elementos da equipa. Citações anónimas e dados sobre o funcionamento da equipa foram recolhidos previamente e apresentados para ajudar a criar uma visão das suas forças e lacunas. Dois aspetos em particular ajudaram a equipa a fortalecer os laços. Primeiro, o diretor executivo regional deu o exemplo ao mostrar vulnerabilidade, reconhecendo uma área em que precisava de melhorar. Em segundo lugar, a equipa criou uma carta de princípios que identificava o seu propósito, comportamentos desejados, áreas de foco e prioridades para o ano.

Construir uma coesão também foi uma prioridade fundamental. Após a reunião fora do escritório, a equipa começou cada reunião com um “momento de equipa”, durante o qual os elementos falavam sobre os seus comportamentos e planeavam encontros sociais para fortalecer as relações. No prazo de um ano, o diretor executivo regional observou uma melhoria significativa na colaboração. O apoio mútuo e a empatia tornaram-se claramente visíveis durante as reuniões. Com base na carta de princípios, a equipa começou a comportar-se como um coletivo.

Quatro passos para o sucesso

As equipas de topo que procuram ser mais eficazes podem dar estes passos.

1. Comprometimento e investimento. O primeiro passo é assumir um compromisso de que o trabalho em equipa é uma competência central em todos os níveis da sua organização — e que você e a sua equipa irão dar exemplos de comportamentos coletivos corretos. A sua equipa deve comprometer-se explicitamente a investir tempo e dinheiro no desenvolvimento e manutenção das cinco características discutidas anteriormente. Quatro horas uma vez por ano durante uma reunião de executivos fora do escritório não serão suficientes, e o financiamento não pode ser remendado a partir de outros orçamentos. Será necessário garantir recursos e reservar tempo na sua agenda, com intervalos regulares, para trabalhar estas competências até que se tornem comportamentos habituais.

O preço de não investir tornou-se evidente para muitas empresas durante a Covid. Nos dois anos de trabalho remoto que se seguiram aos confinamentos, uma equipa de liderança viu a sua coesão deteriorar-se. “Perdemos as nossas ligações pessoais”, disse-nos o CEO. “Parecia que nos tínhamos desmantelado.” Ao redigir uma nova carta de princípios para a equipa, comprometeram-se a reunir presencialmente de forma regular. Uma equipa de projeto elaborou um orçamento para viagens, alojamento e outros custos, destinando dois dias por trimestre a estas reuniões, sendo meio dia dedicado à formação sobre eficácia da equipa.

2. Olhe-se ao espelho. Para avaliar como a sua equipa está a trabalhar atualmente, realize um diagnóstico de eficácia da equipa. Foque-se em compreender como a equipa se vê a si própria e como é vista pelos outros. Utilize um questionário ou entrevistas para recolher as opiniões dos elementos sobre a sua experiência na equipa — desde a cultura e o clima até às operações e rotinas. Consulte os seus subordinados diretos ou organize grupos focais para obter uma perspetiva externa. Faça perguntas sobre se a equipa está a demonstrar as cinco características mencionadas ou não. Sempre que possível, assegure o anonimato e a confidencialidade para incentivar a sinceridade.

Este processo revela verdades que podem ajudar uma equipa a melhorar mais rapidamente. Considere a experiência de um CEO de uma empresa que, com base em evidências informais e nas suas próprias observações, estava convencido de que as dificuldades da sua equipa resultavam da animosidade entre dois responsáveis de unidades de negócios. No entanto, inquéritos anónimos e entrevistas confidenciais revelaram que os problemas eram mais profundos, incluindo uma falta geral de concordância sobre a estratégia global da empresa e a existência de grupos internos e externos. O CEO designou os dois responsáveis pelas unidades de negócios para copresidir a uma série de sessões de triagem estratégica e forneceu-lhes formação em gestão de dilemas, ajudando-os a identificar interdependências entre os seus respetivos objetivos. Rapidamente deixaram de se bloquear ou ignorar mutuamente para colaborar. Seis meses depois, um novo estudo revelou um forte alinhamento estratégico entre os elementos da equipa e uma diminuição significativa de sinais de divisões.

3. Definir a viagem e começar. De seguida, deve planear o caminho da sua equipa mediante estes novos comportamentos coletivos. Não pode delegar este trabalho ao departamento de Recursos Humanos ou a qualquer outra pessoa. Comece por perguntar: “Como precisamos de trabalhar em equipa para ajudar os outros a concretizar a nossa estratégia?” Parta dos objetivos de negócio que estabeleceu com a sua equipa para a empresa e utilize os resultados do diagnóstico de eficácia da equipa para identificar quais as lacunas que mais afetam a sua execução. Por exemplo, se estiver a lançar uma transformação de vários anos, será crucial resolver deficiências no dinamismo da equipa que podem atrasar as mudanças. Se fizer parte de uma nova equipa formada após uma fusão, comece por clarificar o papel de cada elemento para estabelecer disciplina e preparar o terreno para a colaboração.
4. Mantenha o impulso. Definir e iniciar a caminhada são tarefas fáceis quando comparadas com a sua manutenção ao longo do tempo. Muitas equipas alinham-se rapidamente em torno das prioridades, reúnem-se para um evento de lançamento e fazem planos para reuniões futuras—mas depois falham na sua concretização. Alguns chamam a isto o “boom splat” (teoria do forte impacto). Quando isso acontece, as empresas tendem a justificar a falta de ação, insistindo que outros trabalhos se tornaram mais importantes. No entanto, manter o impulso e corrigir a rota quando necessário, é essencial para mudar comportamentos e assegurar que a mudança se mantém.

Fatores facilitadores

Seguir esses passos é difícil, mas recompensador. Vários fatores podem ajudar:

Reúnam-se. A eficácia das sessões presenciais não tem substituto. Organize o seu programa anual em torno do maior número possível de encontros presenciais que o orçamento permita. Poupe noutras áreas.

Crie hábitos. Nas reuniões ordinárias, dedique alguns minutos à aprendizagem em equipa. Nas reuniões mensais ou trimestrais, reserve uma hora—ou até um dia—para se concentrarem exclusivamente na equipa. A dedicação contínua de tempo é mais importante do que a quantidade de tempo dedicada.

Seja oportunista. As equipas de topo enfrentam frequentemente a falta de tempo, por isso aproveite reuniões agendadas para outros fins para trabalhar na coesão da equipa.

Adapte-se. Os elementos da equipa devem concordar sobre as competências e hábitos que precisam de desenvolver e estar preparados para recorrer a diferentes abordagens à medida que o ambiente de negócios evolui. Quando a equipa precisar de enfrentar um evento adverso inesperado, por exemplo, deve adotar comportamentos mais orientados para a ação.

Torne o trabalho em equipa real e aplicável. Integre o desenvolvimento de competências com a execução das atividades de trabalho. Pratique debates construtivos e a escuta ativa no contexto de questões específicas que a empresa enfrenta (como, por exemplo, onde construir uma nova fábrica).

Reforce. Entre as sessões de trabalho, incentive a formação de subgrupos para criar equipas que reforcem o que aprenderam—através de revisões pós-ação, por exemplo.

Medir. A medição regular do progresso da equipa ajudará a manter a trajetória correta. Seis a doze meses depois, realize inquéritos ou entrevistas com os elementos da equipa e outras partes interessadas. Depois, celebre os progressos alcançados e estabeleça novos objetivos.

Comunique. Com o tempo, habitue-se a tornar públicos os seus objetivos e a partilhar, quer erros, quer sucessos. Se conseguir modelar este comportamento e promover uma cultura de melhoria contínua, outras equipas da organização também se sentirão seguras e motivadas para mudar.

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Desde que iniciou o seu trabalho de autoaperfeiçoamento, a equipa de liderança da Root tornou-se mais focada e intencional. Os elementos participam em debates mais construtivos, delegam melhor as decisões certas e são mais colaborativos e transparentes. A comunicação tornou-se mais clara. O desempenho da empresa tem sido excelente. Agora, a Root está a preparar-se para lançar outra revisão estratégica de cinco anos e, embora os líderes seniores ainda trabalhem para melhorar a sua eficácia enquanto equipa de topo, sabem que estão à altura do desafio, porque já viram os resultados. A sua equipa também pode alcançar o mesmo.

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Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“

O que poderia alcançar a nossa equipa de liderança sénior se trabalhássemos na máxima capacidade? E o que nos está a impedir de o alcançar? Estas foram as perguntas que os líderes da Root Capital colocaram em 2022.

Fundada em 1999 por Willy Foote, esta organização sem fins lucrativos oferece pequenos empréstimos de capital a cooperativas agrícolas em África, América Latina e Sudeste Asiático. Durante as duas primeiras décadas de sucesso, a empresa foi gerida por Foote e uma equipa de líderes apaixonados e enérgicos. No entanto, à medida que crescia em dimensão e ambição, também aumentavam os desafios de gestão. Em 2018, a empresa contratou um diretor de operações para supervisionar as operações diárias, permitindo que Foote se dedicasse mais à cultura organizacional e às relações com as partes interessadas.

Em 2020, a Root lançou uma estratégia de crescimento a cinco anos, que incluía novos serviços de crédito e consultoria. Isso implicava mudanças em determinados papéis na equipa de topo e a criação de vários novos cargos. Além disso, exigia um elevado nível de integração e colaboração interfuncional; nenhum dos quais era um ponto forte da organização. A inovação parecia frequentemente desligada do negócio, a execução da estratégia era demasiado lenta e demasiadas decisões ascendiam ao topo, atrasando o funcionamento da organização. Depois, a pandemia chegou, tornando todos os aspetos de liderança da empresa mais difíceis e causando repercussões cumulativas no funcionamento interno da equipa de gestão sénior e da organização como um todo.

Em 2022, os principais líderes da Root tinham perdido a estrutura e a disciplina de se reunirem, debaterem e liderarem como uma equipa. Alguns executivos participavam nas discussões sobre como alocar novos investimentos de capital, enquanto outros não. A comunicação tornou-se compartimentada e inconsistente. A organização mais ampla ansiava por clareza de propósito e direção vindas de cima, mas não as estava a receber. “Éramos uma equipa apenas no nome”, diz Foote. “Estávamos à deriva, e a organização percebia e sentia isso.”

Os líderes da Root chegaram a um ponto de reflexão crítica. Decidiram confrontar-se a si próprios, e com vulnerabilidade e humildade começaram a concentrar-se em desenvolver novos comportamentos coletivos que os ajudassem a ser mais eficazes como equipa. Examinaram tudo, desde a frequência das reuniões e a forma como debatiam questões até à maneira como desenvolviam a estratégia em conjunto.

O investimento da Root na sua equipa de topo teve um grande impacto no desempenho organizacional. Isso não é surpreendente: um estudo recente da Bain & Company, que envolveu 1.250 empresas, descobriu que organizações lideradas por equipas executivas altamente eficazes apresentavam um crescimento de receitas, rentabilidade e retorno total para os acionistas três vezes superiores à média do grupo de estudo. A investigação também mostra que equipas de liderança altamente eficazes estão correlacionadas com taxas consistentemente elevadas de retenção de funcionários, produtividade e moral. Em resumo, são multiplicadores de força: a eficácia irradia da equipa de topo por toda a organização.

Mas o mesmo acontece com a ineficácia. As equipas de topo que funcionam mal podem espalhar desmotivação por toda a empresa, criando um forte entrave à produtividade, reduzindo as receitas e aumentando a rotatividade dos funcionários. O problema é generalizado: cerca de dois terços dos executivos seniores inquiridos em 2020 pelo Center for Creative Leadership consideravam que a sua equipa de topo era ineficaz, e apenas 20% achavam que a sua equipa era de alto desempenho. (Definimos uma equipa de topo como qualquer equipa de liderança responsável pela criação de uma estratégia e pela sua execução por outros na organização, unidade de negócios ou função.)

É fácil compreender os desafios que os líderes enfrentam. Trabalhar em equipa é difícil a qualquer nível, mas para as equipas de topo, os desafios multiplicam-se exponencialmente. Estas equipas são responsáveis por enfrentar os problemas mais complexos e críticos da organização, por isso as suas dificuldades são quase existenciais. Como um especialista afirmou, estas equipas “existem para resolver problemas realmente difíceis”.

Parte do problema é que as empresas dão prioridade ao desenvolvimento de líderes individuais em detrimento das equipas de liderança; uma escolha compreensível, dado que as escolas de negócios, os livros de gestão e os media celebram a liderança como uma competência individual. Outro obstáculo ao alto desempenho das equipas são as dinâmicas internas. É comum que elementos individuais ou grupos tenham pontos de vista opostos ou estilos de comunicação conflituosos; também é comum que as equipas não abordem, ou sequer reconheçam, essas dinâmicas. Para prejuízo próprio, as equipas de topo tendem a manter essas dificuldades em segredo, receando que reconhecer os seus problemas possa abalar a confiança das muitas partes interessadas. Em vez disso, ou funcionam silenciosamente na mediocridade, ou o CEO tenta resolver o problema substituindo elementos da equipa aparentemente problemáticos.

Ambos os caminhos levam à disfunção. Em vez disso, as organizações precisam de dar prioridade ao desenvolvimento de equipas de liderança fortes e eficazes, que funcionem como uma unidade comportamental coletiva em vez de uma associação solta de líderes individuais. Foi isso que a equipa da Root Capital fez: os líderes reconheceram que o esforço árduo, deliberado e sustentado necessário para se tornarem uma equipa é, na verdade, parte integrante de ser uma equipa.

Neste artigo, vamos discutir as principais características das equipas de topo eficazes que identificámos na nossa investigação e trabalho de consultoria prática (em conjunto com a nossa colega Ineet Narula). Depois, apresentaremos um processo em quatro etapas para ajudar a utilizar esses comportamentos para aumentar a eficácia da sua própria equipa.

Cinco características de equipas de liderança eficazes

Nem todas as equipas de liderança eficazes são iguais, claro. No entanto, após estudar centenas delas em 11 indústrias e seis continentes, identificámos cinco características comportamentais comuns: direção, disciplina, motivação, dinamismo e colaboração. Estas características são coletivas: refletem os comportamentos da equipa como um todo, e não apenas dos seus elementos individuais.

Vamos analisar cada uma das características.

Direção. A forma como uma equipa de liderança trabalha em conjunto para definir a direção da organização, o seu propósito, visão e estratégia, é um pilar fundamental da sua eficácia. Os elementos da equipa devem estar alinhados e partilhar a responsabilidade pelas prioridades de curto e longo prazo. Devem demonstrar um compromisso público uns com os outros e com a sua estratégia, mesmo sob pressão de forças externas ou de outras equipas dentro da organização.

Quando uma equipa não está alinhada nas prioridades que impulsionam a sua estratégia, pode facilmente perder o rumo. Foi o que aconteceu numa empresa de tecnologia em rápido crescimento no Sudeste Asiático com a qual trabalhámos. Durante uma fase de grande expansão, a equipa de topo perdeu o foco. Embora os seus elementos partilhassem uma visão audaciosa de longo prazo para alcançar o estatuto de “unicórnio”, não tinham definido prioridades estratégicas a curto prazo. Nesse vazio, cada elemento começou a pressionar o fundador para financiar as suas estratégias individuais, criando divisões na equipa e desviando a empresa para várias direções, o que prejudicou a colaboração, a inovação e o crescimento.

Quando a equipa percebeu o problema, os líderes voltaram-se para dentro. Começaram por criar uma lista inclusiva de todas as prioridades estratégicas, e cada elemento classificou as três principais prioridades. Após discussão e debate, chegaram a um consenso sobre as cinco prioridades mais críticas para o negócio. Em reuniões posteriores, mantiveram o foco nessas prioridades, permitindo que qualquer elemento interrompesse a discussão se a equipa se desviasse. Com a prática, esta tornou-se uma dinâmica da equipa.

Além disso, a equipa reforçou a sua direção através de comunicação clara e escuta ativa, chegando a uma compreensão conjunta de como os objetivos individuais e coletivos estavam ligados à estratégia geral do negócio e deram início a uma cultura de pertença e comprometimento. Este esforço teve resultados: a equipa deixou de ter iniciativas isoladas e começou a agir num sentido único.

Disciplina. Para tomar e executar decisões de forma consistente, realizar reuniões produtivas e manter normas e rotinas saudáveis, os elementos da equipa precisam de compreender claramente os seus papéis e os dos seus colegas. Muitas vezes, isso não acontece. Os CEOs frequentemente surpreendem-se ao descobrir que os elementos da sua equipa de liderança não entendem bem as estratégias, objetivos e tarefas dos colegas, ou como estas se relacionam entre si. Quando os elementos das equipas não reconhecem estes elementos, não se podem apoiar uns aos outros ou identificar as interdependências da ordem de trabalho que poderia encorajar a cooperação. Mais preocupante talvez, seja o facto de os elementos da equipa não saberem claramente qual a sua função. Muitos são incapazes de responder à questão “Que tipo de equipa temos de ser para liderarmos a nossa estratégia e as nossas pessoas?” E até podem lidar com questões mais existenciais: “Porque é que estamos aqui?”

A falta de disciplina nas reuniões, em particular, pode ser um problema central. As reuniões são cruciais para a eficácia das equipas, pois criam o espaço para que as características e os comportamentos eficazes floresçam. Mas tornar as reuniões eficazes pode ser muito difícil, muitas vezes porque os elementos das equipas não percebem a sua importância para o desempenho dos negócios e por isso falham em atribuir-lhe o verdadeiro foco. Para obter o melhor da nossa reunião, cada elemento das equipas deve estar disciplinado e preparado para participar, e acompanhar depois da reunião. Na Root Capital, Foote e o COO introduziram uma mudança simples, mas impactante: deixaram de copresidir às reuniões e delegaram essa função aos elementos da equipa, distribuindo a liderança e promovendo um maior sentido de responsabilidade coletiva. Este novo sistema melhorou a disciplina de tomada de decisões da equipa e produziu um melhor alinhamento entre as decisões e estratégia.

As equipas podem reforçar ainda mais a disciplina criando uma “carta de intenções” que clarifique o propósito, o foco, os comportamentos coletivos, normas e rotinas da equipa. Este exercício, além de prático, é simbólico. Quando os elementos de topo da equipa da Root Capital se envolveram neste exercício, descobriram que não só ajudavam na melhoria da concentração e eficácia, mas também lhes fornecia uma visão poderosa deles próprios como unidade de coesão em vez de uma coleção de indivíduos.

Motivação. As equipas de alto desempenho motivadas preparam-se assiduamente, debatem construtivamente e são diligentes e resilientes a longo prazo. Eles sabem como se prepara e como ultrapassar obstáculos. Tal como nos disse o COO de uma empresa de consumo de produtos, as equipas motivadas “fazem o trabalho mais árduo de fazer o trabalho mais árduo.”

A motivação é fundamental quando uma equipa de alto desempenho enfrenta uma crise. Foi o caso de uma empresa de ciências da vida com a qual trabalhámos, depois de descobrir que estava a ser investigada pela Comissão de Valores Mobiliários (SEC). O CEO e os seus principais executivos tinham a certeza de que não havia qualquer irregularidade, por isso elaboraram um plano para definir como iriam agir em equipa: enfrentariam cada dificuldade de forma direta, imediata e com otimismo. Sempre que a SEC fizesse um pedido, colaborariam para responder, independentemente da área em questão. Prestariam especial atenção aos detalhes. O mais importante; seriam resilientes, promovendo debates construtivos ao longo de todo o processo.

A estratégia funcionou. “A nossa equipa viveu e respirou estes comportamentos durante seis meses”, contou-nos o assessor jurídico da empresa — e a SEC acabou por ilibar a empresa de quaisquer infrações. Durante o processo, a equipa desenvolveu uma mentalidade e comportamentos duradouros que, desde então, lhe permitiram superar outros obstáculos e distinguir entre problemas que podem ser resolvidos e aqueles que só podem ser mitigados. Não é surpreendente que a nossa investigação mostre que as principais equipas de muitas empresas que prosperaram durante a Covid apresentavam níveis elevados de motivação.

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Artigo traduzido e adaptado de “Embracing Gen AI at Work“

A inteligência artificial generativa deverá transformar radicalmente todos os tipos de empregos nos próximos anos. Deixando de ser domínio exclusivo dos tecnólogos, a IA pode agora ser utilizada por quase todas as pessoas, através de comandos em linguagem comum, em vez de códigos. Os dados da nossa pesquisa mostram que, a maioria das posições empresariais e mais de 40% de todas as atividades de trabalho nos EUA podem ser ampliadas, automatizadas ou reinventadas com IA generativa. As mudanças deverão ter maior impacto nos setores jurídico, bancário, de seguros e mercados de capitais, seguidos pelo comércio a retalho, turismo, saúde e energia.

Para as organizações e os seus colaboradores, esta mudança iminente traz implicações significativas. No futuro, muitos de nós perceberemos que o nosso sucesso profissional dependerá da capacidade de obter o melhor desempenho possível de modelos de linguagem avançados (LLMs) como o ChatGPT, e de aprender e evoluir em conjunto. Para se destacar nesta nova era de colaboração entre humanos e IA, a maioria das pessoas precisará de desenvolver uma ou mais das chamadas “competências de fusão”: questionamento inteligente, integração de juízo de valor e aprendizagem recíproca.

O questionamento inteligente consiste em instruir os LLMs, ou, simplesmente, dar-lhes comandos de modo a produzir raciocínios e resultados significativamente melhores. Resumindo, é a competência de pensar em conjunto com a IA. Por exemplo, um diretor de serviço ao cliente de uma empresa de serviços financeiros pode utilizá-lo para responder a uma consulta complicada de um cliente; um cientista farmacêutico, para investigar compostos de medicamentos e interações moleculares; e um profissional de marketing, para analisar bases de dados e encontrar o preço ideal para o retalho.

A integração de juízo de valor diz respeito a aplicar o discernimento humano quando um modelo de IA generativa mostra incerteza sobre o que fazer ou necessita do contexto empresarial ou ético necessário para o seu raciocínio. O objetivo é tornar os resultados das interações humano-máquina mais fiáveis. Esta competência exige perceber onde, quando e como intervir, sendo a sua eficácia medida pela fiabilidade, precisão e capacidade de explicação dos resultados da IA.

Com a aprendizagem recíproca, os utilizadores ajudam a IA a compreender as suas tarefas e necessidades empresariais, incorporando dados relevantes e conhecimento organizacional nos comandos dados à IA, treinando-a para ser uma cocriadora. Trata-se de ajustar a IA generativa ao contexto específico do negócio da empresa, para que possa atingir os resultados desejados. Ao fazer isso, os utilizadores também aprendem a treinar a IA para lidar com desafios mais complexos. Aquilo que era uma capacidade restrita a cientistas de dados e especialistas em análises, a aprendizagem recíproca tornou-se cada vez mais essencial em funções não técnicas.

Por que razão é necessário desenvolver sistematicamente estas novas competências de pensamento, construção de confiança e personalização? Os estudos empíricos mostram consistentemente que instruções improvisadas, que é a forma como a maioria dos colaboradores utiliza os LLMs atualmente, dão origem a resultados pouco fiáveis ou de baixa qualidade, especialmente em tarefas de raciocínio complexo. Isto aplica-se a diversas áreas, desde o atendimento ao cliente ao marketing, logística e investigação e desenvolvimento (I&D). É fundamental que todos adotem um uso mais rigoroso da IA generativa no trabalho. Neste artigo, explicamos como fazê-lo.

Questionar a IA de Forma Inteligente
Como melhorar os resultados de um sistema massivamente complexo, como um modelo de linguagem avançado (LLM), que é treinado com muitos dados e funciona com base em probabilidades, em vez de lógica humana? Existem várias técnicas que pode usar.

Pense passo a passo. Ao dar instruções a uma IA generativa, é importante decompor o processo que ela deve seguir em partes constituintes e otimizar cada passo, de forma semelhante ao que a primeira onda de gestão científica fez na produção industrial. Contudo, o processo da IA não envolve uma linha de montagem; envolve uma cadeia de pensamento para alcançar um determinado resultado. Os estudos mostram que, quando as ferramentas de IA generativa são instruídas a desmembrar tarefas de raciocínio desta forma, o seu desempenho melhora significativamente. Isto é especialmente verdadeiro para problemas mais difíceis, como demonstrou Jason Wei, o investigador da OpenAI que explorou pela primeira vez o raciocínio em cadeia.

Na verdade, acrescentar a simples frase “Vamos pensar passo a passo” às instruções de um LLM pode aumentar a precisão dos seus resultados três vezes mais, em tarefas que vão desde matemática ao raciocínio estratégico. Por exemplo, imagine que o seu comando para a IA é: ”O meu departamento tem um orçamento de 500.000 dólares. Gastámos 20% em equipamentos e alocámos 30% para uma nova contratação. Acabámos de receber um aumento de orçamento de 50.000 dólares. Qual é o orçamento restante? Vamos pensar passo a passo.” O modelo responderá: ”Inicialmente, o seu departamento tinha 500.000 dólares. Gastou 20%, ou seja 100.000 dólares, em equipamentos, restando 400.000 dólares. Alocou 30%, ou seja, 150.000 dólares, para uma nova contratação, o que reduziu o orçamento para 250.000 dólares. Por fim, recebeu recentemente um aumento de 50.000 dólares no orçamento. O orçamento restante é de 300.000 dólares.” Embora a maioria das pessoas consiga fazer este cálculo de cabeça, o ponto aqui é que os LLMs (que trabalham muito mais rápido) podem detalhar o seu raciocínio em problemas quantitativos muito mais complexos, como encontrar o caminho mais curto para um representante de vendas visitar várias cidades. Isso cria uma cadeia de raciocínio passível de rastrear, em vez de apresentar uma resposta no final de um processo “caixa negra” que permite verificar a precisão dos resultados.

Treinar LLMs por etapas. Para tarefas complexas que exigem colaboração entre humanos e máquinas e requerem especialização profissional e de domínio, como direito, medicina, investigação científica e desenvolvimento (I&D) ou gestão de inventário, é possível introduzir a IA de forma faseada para obter melhores resultados.

Por exemplo, os investigadores do MIT, Tyler D. Ross e Ashwin Gopinath, exploraram recentemente a possibilidade de desenvolver um “cientista de IA” capaz de integrar vários dados experimentais e gerar hipóteses testáveis. Descobriram que o ChatGPT 3.5-Turbo podia ser ajustado para aprender a biofísica estrutural do ADN quando a tarefa complexa era dividida numa série de sub-tarefas que o modelo tinha de dominar. Numa área não científica, como a gestão de inventário, as etapas de sub-tarefas poderiam incluir previsão de procura, recolha de dados sobre os níveis de inventário, projeções de reabastecimento, avaliação da quantidade de pedidos e avaliação de desempenho. Para cada sub-tarefa sucessiva, os gestores exercitavam, testavam e validavam o modelo com a sua experiência no domínio e informações.

Explorar criativamente com LLMs. Muitos processos de trabalho, desde o design de estratégias ao desenvolvimento de novos produtos, são abertos e iterativos. Para maximizar a interação humano-IA nessas atividades, é necessário orientar as máquinas para visualizarem múltiplos caminhos potenciais para uma solução e para responderem de formas menos lineares e binárias.

Este tipo de questionamento inteligente pode aumentar a capacidade dos LLMs de produzir previsões precisas sobre eventos financeiros e políticos complexos, como demonstraram recentemente os investigadores Philipp Schoenegger, Philip Tetlock e colegas. Eles emparelharam previsões de humanos com assistentes GPT-4, preparados com prompts detalhados para serem “super-previsores”, atribuindo probabilidades e intervalos de incerteza a resultados possíveis e oferecendo argumentos a favor e contra cada um. Descobriram que as previsões feitas por esses assistentes (sobre vários temas, desde o valor de fecho do Dow Jones Transportation Average numa determinada data até ao número de migrantes a entrar na Europa pelo Mediterrâneo em dezembro de 2023) foram 43% mais precisas do que as previsões geradas por LLMs não preparados.

Incorporar o seu julgamento

Introduzir discernimento humano especializado e ético será fundamental para gerar resultados de IA confiáveis, precisos, explicáveis e que tenham um impacto positivo na sociedade. Aqui estão algumas técnicas que pode usar:

Integrar RAG (Retrieval Augmented Generation). Além de poderem gerar informações erradas (hallucinate), os dados e conjuntos de informação nos quais os LLMs foram treinados são frequentemente antigos. Ao trabalhar com LLMs, as pessoas devem frequentemente avaliar em que medida é crucial ter informações confiáveis, relevantes e atualizadas nas respostas geradas. Se for o caso, pode usar RAG para adicionar informação de bases de conhecimento autorizadas às fontes de treino de um LLM existente. Isto pode ajudar a prevenir desinformação, respostas desatualizadas e imprecisões. Um investigador farmacêutico, por exemplo, poderia usar RAG para aceder a bases de dados do genoma humano, publicações científicas recentes, bases de dados de investigação pré-clínica e diretrizes da FDA (Food and Drug Administration). Para configurar o RAG, é comum precisar da ajuda das equipas de IT, que podem informar se esta tecnologia já foi ou pode ser integrada no fluxo de trabalho para acrescentar uma camada extra de qualidade ao trabalho.

Proteger a privacidade e evitar preconceitos. Se estiver a usar dados confidenciais ou informações proprietárias em prompts de IA, apenas deve utilizar modelos aprovados pela empresa e protegidos por firewalls corporativos, nunca LLMs de código aberto ou públicos. Se a política da empresa permitir, pode usar informações privadas quando os termos de serviço da API do LLM especificarem que estas não serão retidas para exercitar o modelo.

Preste atenção aos preconceitos que pode introduzir nos seus prompts. Por exemplo, um analista financeiro que peça a um LLM para explicar como o relatório trimestral de ontem sinaliza que a empresa está preparada para um ciclo de crescimento de cinco anos está a demonstrar um viés recente, a tendência de dar demasiado peso às informações mais recentes na previsão de eventos futuros.

Os fornecedores de LLMs estão a desenvolver formas de ajudar os utilizadores a lidar com esses problemas. A Microsoft e o Google estão a adicionar recursos que ajudam a verificar prompts e respostas problemáticas. A Salesforce desenvolveu uma arquitetura de IA que encobre quaisquer dados confidenciais dos clientes na construção de prompts, impede que esses dados sejam partilhados com LLMs de terceiros, avalia os resultados quanto a riscos como toxicidade, preconceito e privacidade, e recolhe feedback para melhorar os modelos de prompts. No entanto, no final do dia, será o humano no processo, cujo julgamento será o mais importante.

Escrutinar resultados suspeitos. Mantenha-se atento a erros, que, segundo a investigação atual, são inevitáveis, mesmo com uma engenharia de dados avançada e outras intervenções. Quando os utilizadores de LLMs se deparam com respostas que parecem erradas, muitas vezes reagem pedindo ao modelo para tentar novamente, repetidamente, o que pode diminuir gradualmente a qualidade da resposta. Isto foi demonstrado pelos investigadores da Universidade da Califórnia em Berkeley, Jinwoo Ahn e Kyuseung Shin. Em vez disso, os investigadores recomendam identificar o passo onde a IA cometeu o erro e pedir a um LLM diferente para realizar apenas esse passo, dividindo-o primeiro em problemas menores. O resultado gerado pode então ser usado para ajustar o primeiro LLM. Imagine um cientista que utiliza o ChatGPT da OpenAI para ajudar a desenvolver um novo polímero com uma série de cálculos passo a passo. Se encontrar um erro em algum ponto do processo, pode pedir ao Claude da Anthropic para dividir esse passo em problemas mais pequenos e explicar o raciocínio. Com essa informação, pode alimentar o ChatGPT e pedir-lhe para refinar a resposta. Essencialmente, esta técnica aplica princípios de chain-of-thought à correção de respostas que considere incorretas.

Transformar a IA no seu discípulo

À medida que os LLMs aumentam em tamanho e complexidade, podem exibir “propriedades emergentes” — novas capacidades poderosas, como raciocínio avançado, que não foram diretamente treinadas, mas que surgem ao adaptar os modelos com dados ou conhecimentos contextuais. Para potenciar o seu desenvolvimento, pode seguir os passos seguintes.

Mostre os modelos com demonstrações de pensamento. Antes de dar um problema ao LLM, pode prepará-lo para pensar de uma determinada forma. Por exemplo, pode ensinar-lhe raciocínio do “mais fácil para o mais difícil”, mostrando como dividir um desafio complexo em vários desafios mais pequenos e simples; resolver primeiro o menos difícil; usar a resposta como base para resolver o próximo desafio; e assim por diante. Denny Zhou e colegas da Google DeepMind demonstraram que a abordagem do “mais fácil para o mais difícil” aumenta a precisão das respostas da IA de 16% para 99%.

Considere um gestor de marketing de uma marca de roupa desportiva que quer ajuda para pensar numa nova linha. Pode estruturar o problema para o LLM da seguinte forma:

1. Público-alvo. Identificar entusiastas do fitness que seriam potenciais clientes — uma tarefa relativamente simples, especialmente para um modelo treinado com dados de clientes da empresa.
2. Mensagens. Criar mensagens que enfatizem desempenho, conforto e estilo — um problema mais desafiante e criativo que se baseia na identificação do público-alvo.
3. Canais. Escolher redes sociais, blogs de fitness e parcerias com influenciadores para divulgar as mensagens ao público-alvo.
4. Recursos. Alocar orçamento (frequentemente o tema mais sensível em qualquer organização) de acordo com a escolha dos canais.

Ensinar novos processos aos LLMs. Pode ensinar a IA a realizar uma tarefa orientando-a através de um conjunto de exemplos dentro de um contexto nos prompts. Este método é chamado de “aprendizagem em contexto” (in-context learning) e permite adaptar LLMs pré-treinados, como GPT-4, Claude e Llama, sem a necessidade de ajustar os seus parâmetros, o que pode ser um processo trabalhoso. Por exemplo, os investigadores relataram na Nature que os LLMs foram ensinados a resumir informações médicas através de prompts com exemplos de relatórios de radiologia, perguntas de pacientes, notas de progresso e diálogos entre médicos e pacientes. Posteriormente, verificaram que 81% dos resumos produzidos pelos LLMs eram equivalentes ou superiores aos resumos gerados por humanos.

Também pode treinar um LLM fornecendo-lhe informações contextuais e fazendo perguntas até que resolva o problema. Imagine duas empresas de software que desejam aumentar as vendas. Na empresa A, a equipa de vendas tem dificuldade em prever a procura de licenças de software. O gestor fornece ao LLM dados históricos de vendas e pergunta sobre a procura esperada para o próximo trimestre. Depois, adiciona informações sobre atualizações de recursos e orçamentos anuais dos clientes e questiona sobre os efeitos da sazonalidade. Finalmente, fornece estatísticas detalhadas de sistemas CRM (Costumer Relationship Management) e relatórios de marketing e pede ao modelo para analisar o impacto das campanhas de marketing nas vendas.

Na empresa B, a equipa quer melhorar a seleção de clientes. A gestão fornece dados financeiros específicos e solicita que o LLM classifique os clientes pela contribuição de receita. De seguida, faz perguntas sobre alcance geográfico, bases de clientes, expertise técnica e outros fatores. Em cada etapa, ambos os líderes estão a treinar o LLM e a refinar a sua capacidade de realizar tarefas no contexto da estratégia específica de vendas da empresa. À medida que o modelo acumula mais experiência com os processos específicos da empresa, gera respostas melhores.

A aprendizagem recíproca acontece quando os utilizadores avançam ao sair de questões simples e instruções básicas para descrever gradualmente a tarefa com maior complexidade e nuances. Podem adicionar contexto, ajustar a redação e observar como o modelo responde, experimentando até alcançar os resultados desejados.

Adquirir Novas Competências de Fusão

A aquisição generalizada de competências em inteligência artificial generativa (IA gen) exigirá não só um investimento significativo por parte das organizações, mas também iniciativa individual, estudo e dedicação. Embora algumas empresas já estejam a oferecer formação relevante, a maioria ainda não desenvolveu programas robustos. A nossa pesquisa de 2024, realizada com 7.000 profissionais, mostra que, embora 94% tenham afirmado estar prontos para aprender novas competências para trabalhar com IA gen, apenas 5% relataram que os seus empregadores estavam a oferecer formação significativa às suas equipas. Assim, muitos terão de assumir a responsabilidade por conta própria para acompanhar os rápidos avanços nos modelos de linguagem de grande escala (LLMs) e na pesquisa avançada que está a ser traduzida em práticas para diferentes empregos e indústrias. Pode inscrever-se em cursos online oferecidos por plataformas como Coursera, Udacity (recentemente adquirida pela nossa empresa), a Universidade do Texas em Austin, a Universidade do Arizona e a Universidade Vanderbilt. Também pode experimentar as técnicas de prompting que discutimos, bem como outras emergentes, e incentivar os seus empregadores a criar mais oportunidades para usar LLMs juntamente com formação em boas práticas.

O próximo passo? Adquirir competências para realizar prompting de raciocínio em cadeia (chain-of-thought) para fluxos de trabalho autónomos e modelos de linguagem multimodal de grande escala (MLLMs – Multimodal Large Language Models). Estes integram diferentes tipos de dados, como texto, áudio, vídeo e imagens, e também produzem saídas nesses formatos. Um grupo de investigadores descobriu que o chain-of-thought prompting melhorou o desempenho dos MLLMs até 100%. Os primeiros utilizadores já estão a testar estes métodos, mas eles ainda não estão suficientemente amadurecidos para uma adoção generalizada.

A revolução da IA não está a caminho; já chegou. Empresas líderes estão a usar esta tecnologia para reinventar processos em várias indústrias, funções e empregos. A IA generativa elevou dramaticamente o padrão, exigindo que pensemos com a IA, garantir confiança nela e a adaptá-la continuamente, e a nós próprios, para obter melhores resultados. Embora a IA generativa faça parte de um movimento mais amplo para criar relações mais simbióticas entre humanos e máquinas, é única nos anais da tecnologia. Nenhuma outra grande inovação na história avançou tão rapidamente. O trabalho intelectual está prestes a ser transformado de forma mais rápida e poderosa do que muitos de nós imaginamos. Prepare-se. O futuro dos negócios será impulsionado não apenas pela IA generativa, mas pelas pessoas que souberem usá-la da forma mais eficaz.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Manage – and Avoid – Mental Fatigue“

Se tiver um emprego que envolva levantar objetos pesados, com certeza que as suas chefias têm de seguir um conjunto de regras que assegurem a sua segurança. Essas diretrizes podem abordar o ambiente de trabalho, o peso que pode carregar e o ritmo do trabalho, incluindo pausas obrigatórias. Mas, se o seu trabalho envolver cargas mentais pesadas, as regras não são tão claras. Como o cérebro não transpira, dói ou dá sinais óbvios de esforço, muitas vezes assumimos que nunca se cansa; ou que podemos ignorar a sua fadiga para cumprir um prazo ou terminar uma chamada às 2 da manhã. 

No entanto, técnicas de imagem cerebral permitem observar a fadiga mental em tempo real, revelando que o cérebro, tal como os músculos, também se cansa com o esforço contínuo. À medida que se cansa, torna-se menos eficiente, o que afeta o seu funcionamento. Quanto mais tempo trabalha sem descansar, mais difíceis parecem as tarefas e torna-se mais complicado manter o foco. 

Estas mesmas técnicas também lançaram o debate sobre o que causa a fadiga mental e, mais importante, o que podemos fazer para evitá-la. 

O que causa fadiga mental? 

A fadiga mental surge quando o cérebro percebe que ficará sem recursos se continuar a trabalhar com a mesma intensidade. Isto pode acontecer, por exemplo, quando as células cerebrais consomem recursos mais rapidamente do que conseguem repor. O cérebro tenta resolver a situação diminuindo a atenção, percebe isto quando sente que o cérebro está a divagar e está a tentar focar-se em tarefas mais simples e decisões mais acessíveis. 

Qualquer trabalho mentalmente exigente pode levar à fadiga, mas a rapidez com que a mente se cansa depende do tipo de trabalho realizado. Fatores que aceleram a fadiga mental incluem: 

• Esforço mental intenso: Resolver problemas complexos, aprender novas competências ou tomar decisões de alto risco de forma contínua. 

• Resistência a impulsos: Ignorar distrações persistentemente. 

• Atenção sustentada: Tarefas que exigem concentração prolongada sem pausas. 

 

Estratégias para adiar ou minimizar a fadiga mental 

Se se sente frequentemente mentalmente cansado, aqui estão três estratégias importantes para ajudar a adiar ou reduzir a fadiga mental ao longo do dia, aumentando a produtividade. 

Faça pausas frequentes 

As pausas têm poder, e dar regularmente ao cérebro tempo para descansar é crucial. À medida que a fadiga mental se instala, os sinais viajam pelo cérebro de forma cada vez menos eficiente. Interromper o trabalho com pausas regulares é a forma mais eficaz de minimizar a fadiga mental e restaurar a eficiência, aliviando a carga dos recursos mentais. 

Mas quando é que devemos fazer uma pausa? Quanto mais intenso for o trabalho mental, mais cedo surge a fadiga. Em situações de alta pressão, como corrigir um erro antes de um lançamento ou gerir uma crise, pausas frequentes e curtas — como “vir à tona para respirar” — são críticas. Fazer uma pausa de apenas cinco segundos a cada dois minutos pode melhorar significativamente o desempenho. Para trabalhos mentalmente exigentes, como tomar decisões ou preparar uma apresentação, tente fazer uma pausa a cada 20 minutos. Para tarefas que requerem concentração profunda, como ler um relatório ou analisar grandes quantidades de dados, o desempenho começa a diminuir após 60-100 minutos. Aqui, as pausas devem idealmente ser feitas em intervalos de até 90 minutos. Pausas curtas, com menos de 10 minutos, são melhores para manter o ritmo. Para trabalhos mais desgastantes, pausas mais longas (mais de 10 minutos) ajudam a manter a resistência. 

No entanto, fazer uma pausa não significa ocupar o cérebro com algo que também o desgasta. Para recuperar verdadeiramente, evite tudo o que esteja relacionado com o trabalho. Fazer algo ativamente relaxante, como alongamentos, ioga ou uma curta caminhada, pode ser mais revigorante do que um descanso passivo. Até uma breve caminhada de 10 minutos pode restaurar a energia mental, desviando a atenção do trabalho para o mundo à sua volta. Se possível, pode também tirar uma sesta de 15 minutos no início da tarde, já que estudos mostram que isso pode melhorar o desempenho cognitivo até cerca de duas horas. 

Limite o trabalho intenso a quatro horas por dia 

Evite sobrecarregar o seu dia com tarefas que exijam um grande esforço mental. Por exemplo, se o seu trabalho envolver resolver problemas complexos ou aprender rapidamente novas tecnologias, tente limitar este tipo de tarefas a no máximo quatro horas diárias. Trabalhar além deste limite pode causar uma fadiga mental que se prolonga para o dia seguinte, impedindo uma recuperação adequada. 

Para gerir isto, tente organizar o seu trabalho em blocos de 90 minutos, intercalando tarefas intensas — como analisar dados ou concluir um módulo de aprendizagem — com atividades mais simples, como responder a e-mails, ler um relatório ou preencher formulários. 

Use a motivação para superar 

Quando tudo o resto falhar, pode usar recompensas para manter o esforço mental e o desempenho, mesmo quando estiver fatigado. Quando a fadiga mental torna o trabalho mais difícil, pode obter mais energia mental tornando o esforço mais compensador. A forma mais simples de fazer isso é através de incentivos. Se sabe que terá um dia longo, programe uma recompensa concreta para o final do dia. Pode ser ver um filme que deseja ver ou encontrar-se com um amigo. Antecipar uma pausa no fim de semana logo após um grande projeto pode ajudá-lo a continuar, apesar da fadiga. A motivação através de recompensas como estas, ajudam a manter o desempenho apesar da fadiga; vai continuar a sentir o cansaço, mas o seu cérebro vai invocar um esforço extra de modo que o seu desempenho não seja abalado. 

Uma vez que a fadiga mental não se vê por fora, é fácil esquecer de que ela existe até ao dia em que já afeta o desempenho ou a saúde e o bem-estar. Reconhecer a fadiga mental como risco profissional e incluir medidas proativas de prevenção, permite-nos aceitar o mundo de conhecimento em rápido desenvolvimento e potenciá-lo a nosso favor. 

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Artigo traduzido e adaptado de “New Rules for Teamwork“

Há não muito tempo, as equipas eram tradicionalmente compostas por pessoas com competências semelhantes a trabalhar no mesmo local. O seu esforço baseava-se na ideia de que, ao trabalharem juntas num processo bem organizado, poderiam alcançar resultados replicáveis. Estas equipas operavam principalmente com eficiência e eficácia, mas frequentemente encontravam obstáculos, como silos internos ou processos burocráticos, que prejudicavam o desempenho geral. Em resposta a isto, as equipas começaram a inovar na forma como trabalhavam em conjunto, estabelecendo as bases para uma abordagem mais flexível e transversal nos seus rituais e práticas. Desde os engenheiros da Skunk Works na década de 1950 até ao futebol brasileiro nos anos 60 e as colaborações na aviação e cirurgia que trouxeram melhorias impressionantes nas décadas de 1990 e 2000, as organizações têm continuamente procurado formas de aumentar a eficácia das suas equipas.

Atualmente, as empresas de todos os tipos são desafiadas a demonstrar trabalho de equipa integrado, transversal e baseado em projetos nas suas operações. No setor tecnológico, por exemplo, espera-se que engenheiros de software colaborem com equipas de vendas, cientistas trabalhem em projetos relacionados com recursos humanos e designers na ótica do utilizador colaborem com gestores de fábricas. Os elementos das equipas podem estar a trabalhar não só a partir de diferentes escritórios, mas também de diferentes continentes. Algumas indústrias parecem ter desvendado o segredo para um trabalho de equipa altamente funcional—particularmente organizações de software e produção. Outras empresas, como aquelas mais baseadas em conhecimento, ainda estão a recuperar o atraso.

O pensamento tradicional sobre como inovar no trabalho de equipa tem frequentemente sido baseado em intuição e observação, com um toque de psicologia. Mas enfrentamos, cada vez mais, um ambiente de constante mudança e disrupção, e novas ideias sobre como criar equipas funcionais estão a emergir; algumas baseiam-se em experiência, outras são guiadas por novas práticas e algumas estão a ser criadas espontaneamente. No entanto, nada disto se transformou ainda numa abordagem sistemática para melhorar o funcionamento das equipas.

Nos últimos anos, na McKinsey, estamos dedicados em desenvolver uma nova ciência do trabalho em equipa para a nossa organização. Esta abordagem permite-nos compreender como estão a desempenhar as nossas mais de 4.000 equipas e intervir quando necessário. Esta ciência combina o melhor da sabedoria estabelecida com novas técnicas e insights baseados em dados. Baseia-se em testes, aprendizagem, análise, adaptação e melhoria—em tempo real e com responsabilidade—para permitir uma aprendizagem contínua. E inclui métricas que ligam práticas a resultados, tanto individuais como de equipa. Utilizámos esta estrutura para testar hipóteses sobre como as equipas funcionam melhor e para aplicar os insights obtidos para melhorar o desempenho. Aplicámos este trabalho não só internamente, mas também em várias das empresas que aconselhamos, construindo a partir de aprendizagens anteriores para compreender o que caracteriza um trabalho de equipa eficaz e transversal em diferentes contextos.

Neste artigo, apresentamos três princípios-chave da nossa abordagem que podem ajudar as equipas de qualquer organização a alcançar um melhor desempenho. E descrevemos, através de exemplos e de um conjunto de planos de ação, como colocá-los em prática.

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Desenvolver um Sistema Operativo

Utilizamos o termo “sistema operativo” para nos referirmos aos alicerces que definem como os elementos de uma equipa colaboram, promovem mudanças e se apoiam mutuamente. Os sistemas operativos eficazes podem variar amplamente, dependendo das necessidades e normas da organização. Contudo, todos partilham um elemento comum: estabelecem uma visão sobre como as equipas criam valor, os objetivos que devem atingir, as competências técnicas esperadas de cada membro, os processos para gerir o trabalho e as normas culturais e mentalidades de colaboração construtiva que guiam os comportamentos. Os melhores sistemas operativos incorporam uma ética de melhoria contínua em toda a organização, não apenas numa equipa ou departamento. São suficientemente estruturados para fornecer orientação consistente, mas flexíveis o bastante para se adaptarem a condições, prioridades, dados e necessidades em constante mudança.

O mundo prático da produção automóvel deu origem a um dos primeiros e mais conhecidos exemplos de um sistema operativo para equipas multifuncionais: o Sistema de Produção da Toyota. Desenvolvido na década de 1950, combinava rotinas de trabalho padronizadas com monitorização de desempenho e métricas que identificavam problemas e oportunidades. Os gestores de linha de frente foram treinados para colaborar de perto com equipas de diversas áreas com o objetivo de resolver problemas e promover a melhoria contínua.

Nas décadas de 1970 e 1980, com o surgimento da indústria de software, o conceito de sistema operativo para equipas passou do mundo físico para o digital. Os programadores começaram a usar sinais para monitorizar a qualidade e o desempenho do seu código, permitindo-lhes adaptar-se rapidamente quando surgiam erros. No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, esse trabalho deu origem ao Agile, um dos principais sistemas operativos de equipas atualmente, utilizado em operações complexas que vão desde a produção de chips até ao desenvolvimento de software.

Na McKinsey, criámos um novo sistema operativo para equipas—conhecido como “Way We Work” (WWW)—que reformula, aperfeiçoa e melhora os princípios do trabalho do Agile em equipa. Para desempenharem bem as suas funções, os nossos líderes de equipa precisam de reunir o melhor pensamento, análise, experiência em codificação e design dos mais de 7.000 especialistas da organização, ao mesmo tempo que trabalham com outros colegas para construir relações fortes e pensar estrategicamente. Projetado para fomentar essa colaboração em escala e em diferentes geografias, o WWW pode ser utilizado por qualquer equipa, independentemente do tamanho, localização ou missão.

Considere o exemplo de um banco da América Latina que nos contratou para consultoria durante a transformação da sua estratégia e operações digitais. O início foi atribulado. O banco trabalhava não só connosco, mas também com uma mistura de arquitetos digitais, designers e especialistas externos. Os elementos da equipa sentiam-se bastante frustrados: não sabiam o que era esperado deles nem quem era responsável pelas diferentes tarefas. Todos trabalhavam muitas horas, mas com poucos resultados. Era hora de recomeçar.

Os líderes decidiram reiniciar utilizando o sistema operativo WWW.  Primeiro, fizeram um arranque estruturado, envolvendo todos os elementos da equipa, incluindo os consultores externos, para definir um ritmo de trabalho, normas da equipa e expectativas. Os líderes comprometeram-se a realizar sessões regulares de feedback individual e revisões retrospetivas com toda a equipa duas vezes por mês. Estes momentos sistemáticos de avaliação, controlados por uma ferramenta digital, permitiram que a equipa fizesse os ajustes necessários. Durante uma retrospetiva, por exemplo, perceberam que precisavam de ajuda para aplicar a metodologia do banco ao projeto em questão, pelo que chamaram especialistas para dar formação. Nove meses depois, o banco lançou com sucesso os produtos digitais que havia planeado, e a equipa da McKinsey concluiu uma transferência completa de conhecimento para o cliente. Tanto os elementos da equipa da McKinsey quanto o cliente relataram uma experiência positiva—um excelente resultado após um início difícil.

Plano de ação. Nas nossas pesquisas sobre equipas de alto desempenho, descobrimos que as melhores equipas consistentemente fazem três coisas: têm arranques estruturados, conduzem reuniões individuais e avaliam o progresso com retrospetivas. Do nosso lado, também encerramos os projetos com transferências completas de conhecimento, documentando o nosso trabalho para que o cliente e equipas futuras possam construir a partir do que fizemos. Recomendamos que as empresas utilizem estas práticas como base para o sistema operativo das suas equipas, adaptando-as às suas normas culturais mais importantes. Por exemplo, a “obrigação de discordar”, um dos valores centrais da McKinsey, está incorporada no design das reuniões individuais e retrospetivas.

Quando perguntamos às nossas equipas de melhor desempenho a que atribuem o seu sucesso, elas respondem: à construção de confiança nas relações com os clientes. Este é o objetivo do modelo WWW—e temos muitas evidências de que funciona. Recolher feedback regularmente, realizar retrospetivas com os clientes e promover reuniões individuais são práticas que as nossas equipas destacam como essenciais para construir relações de confiança.

À medida que continuamos a evoluir o sistema operativo WWW, investimos na criação de ferramentas para ajudar as equipas a utilizá-lo. Sugerimos que as empresas que implementem um sistema operativo façam o mesmo. Por exemplo, as nossas equipas podem contar com apoio profissional para facilitar o pontapé de saída e retrospetivas, realizar reuniões individuais e estabelecer protocolos para transferências de conhecimento. Também criámos uma biblioteca de recursos WWW disponível para todos no nosso site interno.

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Investir em gestão de tempo ativa e real

Para tornar o trabalho de equipa mais científico, as organizações precisam de ser capazes de medir os resultados das suas ações e determinar como as alterações nos inputs afetam os resultados. Na McKinsey, desenvolvemos ferramentas que nos permitem monitorizar as necessidades e o desempenho das nossas equipas em tempo real e, em seguida, formular hipóteses, testar, aprender e adaptar.

Uma das ferramentas que usamos para medir e monitorizar os resultados das pessoas é um inquérito semanal. É anónimo, mas segmentado, e é enviado a todos os colaboradores. Faz uma única pergunta: Como te sentes? As pessoas respondem clicando num de cinco emojis, que variam entre “Ótimo” e “Terrível”. Esta simples questão permite-nos identificar tendências de sentimento entre diferentes grupos de colegas, como líderes seniores, recém-contratados, cientistas e editores. Se um grupo específico estiver em declínio, podemos intervir — por exemplo, com programas direcionados, suporte ao desenvolvimento ou investimentos adicionais em aprendizagem e coaching.

Para medir o funcionamento, as nossas equipas respondem a um inquérito de equipa (Engagement Team Survey – ETS) a cada duas semanas. Este inquérito pergunta aos elementos quais os rituais WWW que estão a utilizar e com que consistência. Também questiona como se sentem em relação ao projeto em que estão a trabalhar e ao progresso em direção aos seus objetivos de curto e longo prazo, tanto pessoais como profissionais. Um relatório automatizado sintetiza os resultados. Se as pontuações do ETS começarem a baixar, é um sinal de que uma equipa está a enfrentar dificuldades — e indica aos líderes que é altura de intervir. Para medir a qualidade do que estamos a trabalhar com os nossos clientes, realizamos inquéritos confidenciais para receber feedback sobre a qualidade do nosso trabalho e a eficácia da nossa colaboração.

Ao combinar e avaliar os dados dos inquéritos das equipas e dos clientes num determinado projeto, conseguimos identificar como e até que ponto o modelo operacional usado pelas equipas informa o nosso trabalho com os clientes. Por exemplo, descobrimos que as equipas que utilizam todos os elementos do sistema operativo WWW têm pontuações de impacto nos clientes significativamente superiores às que não o utilizam — com diferenças de 10 pontos percentuais a mais (em colaboração) e 23 pontos percentuais a mais (em construção de capacidades e competências dos clientes). A satisfação dos clientes e das equipas está frequentemente interligada: as equipas com melhores feedbacks dos clientes também têm as melhores pontuações de feedback interno, e vice-versa.

Internamente, utilizamos medições em tempo real para perceber se há diferença nas nossas equipas trabalharem presencialmente ou remotamente. Para responder a essa questão, estudámos 40 equipas, com 217 consultores, em várias áreas geográficas e setores, para entender como cada modelo contribuiu para a produtividade, impacto nos clientes, aprendizagem prática e experiência pessoal. Os resultados foram inequívocos: o ponto ideal para o trabalho presencial é cerca de 50%. Quando as equipas trabalham presencialmente metade do tempo durante um projeto, são 10 vezes mais propensas a acreditar que colaboraram eficazmente, em comparação com equipas que ultrapassaram ou ficaram abaixo desse nível. Os elementos da equipa têm 25% mais probabilidade de estarem satisfeitos com a qualidade do suporte, e os líderes de equipa são significativamente mais propensos a afirmar que construíram relações sólidas com os clientes. Por exemplo, 77% dos nossos líderes de equipa disseram que estabeleceram ligações significativas com os clientes quando realizaram sessões de resolução de problemas presencialmente, em comparação com 59% dos que as realizaram remotamente.

Os dados também mostram que estes benefícios não são lineares. As equipas que colaboram presencialmente mais de 50% do tempo enfrentam cada vez mais trocas difíceis entre equilíbrio trabalho-vida pessoal e a capacidade de realizar trabalho focado. Na McKinsey e noutras organizações, verificámos que as equipas que trabalham remotamente cerca de 50% do tempo têm o dobro da probabilidade de obter uma recuperação suficiente do trabalho e são significativamente mais propensas a considerar os seus empregos sustentáveis.

Saber o que medir é importante. Por exemplo, os centros de trauma avaliam a eficácia das suas equipas medindo o tempo necessário para estabilizar um paciente — um fator crucial para a sobrevivência. Ao experimentar métodos para reduzir esse tempo, alguns centros decidiram colocar cronómetros em cada sala de trauma. A investigação mostrou que esta simples ação reduziu significativamente o tempo de estabilização. O ponto central é que, quando as métricas certas são identificadas e recolhidas, torna-se claro quais as práticas a implementar para alcançar os resultados desejados.

Num campo muito diferente, mas usando o mesmo princípio, a indústria da aviação definiu o sucesso como menos acidentes — e, mais importante, nenhum acidente fatal. Isso foi alcançado, em parte, graças às novas tecnologias, como melhores motores e sistemas de segurança melhorados no cockpit. Mas as pessoas também foram fundamentais para reduzir o número de acidentes. Companhias aéreas, pilotos e reguladores tornaram-se uma equipa de segurança unida por um objetivo comum: acabar com as mortes no céu. Programas de relato voluntário de incidentes garantem que quem fornece informações sobre questões de segurança não será punido por erros. As companhias aéreas partilham dados entre si, e os pilotos são incentivados a recomendar soluções. Todos estes dados permitiram aos especialistas da indústria identificar as melhores práticas, como procedimentos revistos na pista, percursos de voo redesenhados e melhor sinalização. O resultado: nenhuma transportadora comercial dos EUA teve um acidente fatal desde 2009, e as taxas de segurança da aviação civil também melhoraram.

Plano de Ação

Defina o que constitui sucesso. Pode ser qualquer coisa, como aumento de receitas, melhoria da experiência dos colaboradores e clientes, desenvolvimento de capacidades, sustentabilidade do equilíbrio trabalho-vida pessoal ou aquisição de competências. Depois, construa sistemas digitais para rastrear essas métricas com o mínimo de perturbação possível no trabalho diário das equipas. Finalmente, utilize esses sistemas para aprender quais as combinações de inputs que levam a melhores resultados. Na McKinsey, o sucesso é entregar resultados aos nossos clientes. Os sinais que apontam para este desfecho são o sentimento dos clientes e das equipas, e os inputs são as práticas WWW, medidas através do inquérito de equipa.

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Criar um sistema para melhoria continua e inovação

A ideia de melhoria contínua não é propriamente nova. O que é inovador, no entanto, é que as equipas hoje dispõem de novas formas de tecnologia e de recolha de dados que as ajudam a corrigir-se durante a execução dos projetos. Na McKinsey, os líderes de equipa têm acesso a todas as métricas recolhidas e podem usá-las para acompanhar o progresso e avaliar o feedback em tempo real. Com base nesses dados, podem — e devem — implementar melhorias. Damos autonomia aos nossos diretores intermédios para fazer alterações e realizar as suas próprias experiências. Por exemplo, dependendo da fase do projeto ou de mudanças nos dados de sentimento da equipa, podem decidir alterar o modelo, passando de reuniões presenciais semana sim, semana não, para duas semanas consecutivas presenciais por mês.

Para facilitar a aprendizagem contínua, criámos um centro de excelência denominado Way We Work (WWW). Este é um grupo centralizado de 14 colaboradores a tempo inteiro, responsáveis por impulsionar o sistema operativo WWW. Também experimentam práticas inovadoras e monitorizam os fluxos de dados relevantes para melhorar a forma como as equipas trabalham. O centro pode intervir se uma equipa estiver com dificuldades. Por exemplo, os responsáveis regionais de suporte do WWW podem participar nas retrospetivas de uma equipa para discutir o que poderia ter sido feito melhor. Além disso, analisam padrões entre equipas para identificar melhorias e partilhar boas práticas, especialmente no que diz respeito à rápida adoção de novas tecnologias, como a IA generativa.

Considere o que está a acontecer com a Digital Lighthouse Network do Fórum Económico Mundial. Esta comunidade de produtores de alta tecnologia aplica tecnologias digitais para melhorar continuamente o desempenho das equipas multifuncionais. Por exemplo, a Bosch China incorpora protótipos e testes rápidos de novas ferramentas digitais nos seus procedimentos padrão para ajudar as equipas a melhorar continuamente a velocidade e a qualidade. Os gestores da fábrica Dapada da Hindustan Unilever usam uma aplicação para monitorizar métricas de desempenho em tempo real, como a produtividade dos trabalhadores, e utilizam os insights para maximizar os resultados. Nos dois casos, a tecnologia é usada para melhorar o trabalho em equipa, e não para o perturbar.

Na McKinsey, lançámos a Lilli, uma plataforma de conhecimentos e capacidades que utiliza IA generativa para pesquisar e sintetizar a nossa biblioteca de conhecimentos. A Lilli está a transformar a forma como as nossas equipas operam, acelerando a resolução de problemas e permitindo que os elementos da equipa passem mais tempo com clientes e colegas.

Plano de Ação

Identifique as métricas que são mais importantes (por exemplo, o tempo de mudança de turno), formule hipóteses sobre as ações que poderiam melhorar o desempenho nessas áreas (como estações de trabalho pré-atribuídas) e incorpore tecnologias no sistema operativo (como uma aplicação de planificação inteligente) para permitir a melhoria contínua.

É importante que as equipas possam fazer as suas próprias melhorias — algo que requer transparência e confiança entre os líderes da empresa e os gestores. Também requer um sistema operativo suficientemente flexível para que os elementos da equipa possam adaptar-se facilmente em tempo real. A melhoria contínua só pode ocorrer quando todas as perspetivas são consideradas e todas as equipas têm acesso a um repositório centralizado de conhecimentos.

Por fim, pode ser útil criar um centro de excelência, com colaboradores a tempo inteiro e com experiência em análise de dados e design de sistemas operativos. A tarefa central seria identificar os rituais, os dados e as práticas de aprendizagem contínua mais propensos a gerar os melhores resultados para uma determinada equipa.

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As organizações que adotarem os três princípios apresentados aqui, vão descobrir que se desenvolve um ciclo de feedback no qual tudo — desde a aprendizagem aos colaboradores, aos clientes e ao desempenho — está interligado. É verdade que esta abordagem ao trabalho em equipa exige recursos, tempo e responsabilidade dos líderes seniores. No entanto, o investimento pode gerar recompensas substanciais: a nossa investigação mostrou que os executivos são cinco vezes mais produtivos quando trabalham em equipas de alto desempenho do que em equipas médias. E a experiência mostrou que a equipa mais cara é aquela que está a ter dificuldades.

Num mundo onde o trabalho em equipa é mais complexo do que nunca — e mais difícil de acertar — a nova ciência do trabalho em equipa fornece às organizações uma estrutura para aprendizagem contínua, melhoria e sucesso.

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Artigo traduzido e adaptado de “Why Leadership Teams Fail“

Na procura por um bom desempenho, os CEOs e executivos frequentemente ignoram um fator crucial para o sucesso organizacional: a saúde da sua equipa de liderança. Isso representa um grande problema, pois uma equipa disfuncional pode prejudicar seriamente a execução da estratégia e corroer a moral. Além disso, a saúde de uma equipa sénior pode determinar o sucesso ou fracasso do mandato de um CEO.

Para compreender melhor que tipo de problemas afetam as equipas de liderança e como os líderes os podem resolver, entrevistámos recentemente mais de 100 CEOs e executivos séniores como parte de um programa de investigação de vários anos. O que encontrámos durante este processo foi um relato recorrente de insatisfação e desilusão.

Muitos dos líderes, que pediram anonimato, disseram-nos que as suas equipas tinham muitos problemas internos e que frequentemente não conseguiam trabalhar em equipa de forma eficaz. “Quando cheguei ao lugar de CEO,” contou-nos um deles enquanto trabalhávamos para o nosso livro The Next Leadership Team, “havia uma equipa extremamente disfuncional. Não existia praticamente comunicação dentro da equipa, a comunicação com o conselho de administração não refletia a realidade, e a comunicação com os níveis de gestão inferiores era completamente inexistente. As pessoas na equipa simplesmente não gostavam de trabalhar umas com as outras.”

É compreensível que a maioria dos CEOs não goste de falar abertamente sobre os problemas das equipas de liderança. Mas a nossa pesquisa sugere que a disfunção é bastante comum. Em vez de trabalharem em conjunto para promover os interesses da empresa, muitas equipas procrastinam, envolvem-se em lutas políticas, ficam presas a debates pouco produtivos, deixam-se dominar pela complacência, entre outros problemas. O resultado é que as empresas que lideram acabam por sofrer.

Claro que cada equipa de liderança sénior tem a sua dinâmica única, mas a nossa pesquisa observou alguns padrões recorrentes. Neste artigo, vamos apresentar uma tipologia dos tipos mais comuns de disfunção que afetam as equipas de liderança e oferecer soluções para ajudar os líderes a abordar os problemas específicos das suas equipas, promovendo o alinhamento e o alto desempenho.

Tanque de tubarões, Parque de Diversões e Mediocracias

As equipas de liderança tendem a exibir um dos três principais padrões de disfunção. O primeiro, caracterizado por conflitos internos e manobras políticas, chamamos de tanque de turbarões (Shark Tanks). O segundo, caracterizado pela evasão de conflitos e uma ênfase excessiva na colaboração, chamamos de Parque de Diversões (Petting Zoos). E o terceiro, caracterizado por complacência, falta de competência e um foco doentio no sucesso passado, chamamos de mediocracia (mediocracies). Todos estes três padrões afetam negativamente o desempenho da equipa e da empresa e podem ser igualmente disruptivos.

O tanque de tubarões (Shark Tanks). Apenas líderes altamente ambiciosos chegam ao topo, e é inevitável que eles entrem em competição entre si—para promover as suas ideias, aceder a recursos escassos ou conquistar promoções. Dentro de certos limites, isso é saudável e importante, pois a competição estimula a inovação e impulsiona os resultados. Mas, sem controlo, pode transformar-se numa rivalidade destrutiva e egoísta, em que as reuniões se tornam campos de batalha para agendas pessoais, as decisões são tomadas através de lutas de poder em vez de discussões abertas, e as equipas têm dificuldades em alcançar consensos e implementar iniciativas estratégicas. Assim é a vida no tanque de tubarões.

Vamos considerar o exemplo de um banco suíço que estudámos. Depois de um novo CEO ter sido contratado, analistas da indústria e a imprensa criticaram a nomeação. Pouco tempo depois, alguns elementos da equipa de liderança aproveitaram essa crítica para tentar ocupar o lugar do CEO. Esses executivos começaram a difamar o CEO internamente, atrasaram a implementação de projetos essenciais que ele tinha iniciado, lutaram entre si por projetos e responsabilidades e até deixaram escapar informações confidenciais para a imprensa que retratavam o CEO e outros possíveis concorrentes ao cargo de forma negativa. Este comportamento prejudicou a moral da equipa e dificultou a capacidade do banco de implementar projetos críticos destinados a melhorar a rentabilidade e a competitividade. A situação foi tão grave que o presidente do conselho teve de intervir, demonstrando apoio ativo e público ao CEO para pôr fim às especulações sobre uma possível substituição.

Porque é que as equipas de liderança se transformam em tanques de tubarões? A nossa pesquisa sugere que muitas vezes isso acontece porque o CEO ou o executivo que lidera a equipa não estabelece uma orientação clara, não define limites ou controla comportamentos agressivos emergentes entre os elementos da equipa. Mesmo que seja só um único elemento descontrolado que tome medidas egoístas pode levar os outros a abandonar o espírito de colaboração, enfraquecendo a moral e a eficácia da equipa.

Os líderes devem estar atentos a vários sinais de que a sua equipa de executivos competitivos corre o risco de se tornar num tanque de tubarões. Os elementos podem começar a abordar o CEO individualmente para discutir temas que deveriam ser debatidos em reuniões de equipa. Ou podem começar a negociar entre si ou envolver-se em lutas de poder fora das reuniões, evitando a discussão e o debate em grupo sobre decisões importantes. Outro sinal de alerta é quando as decisões espoletam discussões acaloradas, ou quando até mesmo decisões relativamente simples se transformam em autênticos “braços de ferro”. Os executivos podem continuar a questionar e a criticar planos após terem sido decididos ou resistir à sua implementação, a menos que sejam obrigados a fazê-lo. Também podem começar a falar mal uns dos outros e a formar alianças contra rivais, dando prioridade ao ganho pessoal em detrimento do bem coletivo.

O Parque de Diversões (The petting zoo). O segundo padrão de disfunção envolve uma abordagem equivocada e diferencial da cooperação. Assim como a competição, a cooperação é essencial para uma equipa saudável – mas, quando os elementos de uma equipa de liderança sacrificam o debate vigoroso em prol de uma fachada de harmonia, o desempenho organizacional tem consequências.

Aqui está o que os elementos da equipa presos no “parque de diversões” se esqueceram: o trabalho executivo é, por natureza, um desporto de contacto. Os problemas que as equipas de topo enfrentam raramente têm uma solução óbvia; é por isso que não foram resolvidos nos níveis inferiores da organização. Para lidar com os problemas complexos que lhes são apresentados, os elementos de uma equipa de liderança precisam de debater ativamente. Devem desafiar as ideias uns dos outros, questionar suposições e contrariar-se em debates. Mesmo enquanto colaboram rumo a um objetivo comum, são impulsionados pelas forças do conflito, da competição e da ambição. Quando essas forças desaparecem, o que resta é um “parque de diversões”, onde reina uma atmosfera de simpatia ineficaz. Todos evitam o confronto, as reuniões tornam-se câmaras de eco, as ideias não são desafiadas e as decisões são tomadas sem uma avaliação crítica suficiente. O que faz com que, as equipas encontrem poucas oportunidades de inovação, renovação e crescimento.

Uma grande empresa de serviços europeia que estudámos exemplificava este tipo de disfunção. A equipa de liderança trabalhava junta há muitos anos e operava com um forte sentido de camaradagem. Os líderes tinham as suas próprias áreas de responsabilidade, mas todas as decisões eram tomadas com unanimidade. Quem é que não gostaria disto?

Muita gente, ao que parece. Durante as reuniões da equipa, havia pouco ou nenhum debate, os elementos da equipa aprovavam automaticamente as propostas uns dos outros, e os problemas de desempenho raramente eram discutidos abertamente, para evitar colocar qualquer líder em evidência. Os elementos da equipa eram relutantes em desafiar o status quo ou em responsabilizar-se mutuamente por falhas, pois receavam perturbar a harmonia da equipa. Esta falta de franqueza e de críticas construtivas impedia a equipa de identificar e resolver problemas críticos, e a empresa via-se incapaz de atingir as suas metas de crescimento e rentabilidade.

Um único elemento da equipa que age de forma egoísta e sem controlo pode forçar os outros a abandonar a ética colaborativa, condicionando a moral e a eficácia da equipa.

Face à ambição e competitividade dos elementos das equipas de liderança, por que razão algumas equipas se transformam em “parques de diversões”? Muitas vezes, porque o líder da equipa coloca uma ênfase excessiva na colaboração. A confiança mútua e a abertura – ingredientes-chave da colaboração – exigem um grau significativo de vulnerabilidade. Os elementos da equipa que desafiam e confrontam ativamente os seus colegas podem ser mal interpretados como se estivessem a usar essa vulnerabilidade para benefício próprio – mesmo que estejam a reagir para o bem da equipa. Por vezes, também existe uma contrapartida: os elementos da equipa podem concordar em não invadir o território uns dos outros, comprometendo-se com uma forma de tolerância mútua que beneficia cada pessoa individualmente, mas prejudica o desempenho da equipa como um todo.

Não é assim tão fácil perceber quando é que uma equipa começa a tornar-se um “parque de diversões”, porque as mudanças acontecem gradualmente e sem conflitos abertos. Superficialmente, a equipa de liderança pode parecer estar a trabalhar em harmonia. Os sinais a procurar incluem discussões suaves, falta de intensidade emocional e um debate pouco robusto. Por vezes, a equipa de liderança simplesmente não está disposta – ou não consegue – ter um confronto saudável para chegar à melhor solução. Em vez de colocar as questões em cima da mesa, os executivos podem envolver-se num “teatro de desempenho”, focando-se nas boas notícias e minimizando os problemas. Também pode notar que, os elementos da equipa fazem acordos informais sobre projetos e decisões em conversas fora das reuniões, para evitar conflitos durante as mesmas.

A mediocracia. Enquanto os dois primeiros padrões de disfunção surgem de uma ênfase exagerada na competição ou na colaboração, o terceiro padrão emerge quando nem a competição nem a colaboração são suficientemente valorizadas. Os elementos da equipa não têm as competências ou a motivação necessárias para impulsionar o desempenho das suas unidades individuais; ao mesmo tempo, existe pouco espírito colaborativo na equipa. Os executivos trabalham de forma isolada, o que impede a sinergia e leva a esforços duplicados e oportunidades perdidas.

Um CEO que entrevistámos recordou-se do que encontrou ao assumir a liderança de uma empresa europeia de serviços profissionais que passava por um período de estagnação. No início do seu mandato, conduziu uma investigação de três meses sobre a equipa de liderança – e descobriu que se tinha tornado uma mediocracia. “A equipa não estava realmente à altura do propósito,” disse-nos ele. “Os indivíduos não eram suficientemente fortes. Não tinham as competências para gerir uma organização em ascensão. Mais fundamentalmente, senti que não estavam a trabalhar juntos como uma equipa e não tinham um sentido de propósito corporativo. A palavra nem sequer existia no vocabulário.”

Nas mediocracias, há uma incompatibilidade entre o que a equipa precisa de fazer e o que é capaz de fazer. Por vezes, longos períodos de sucesso são a causa: em vez de se desafiarem e desenvolverem planos para responder às exigências do futuro, as equipas tornam-se complacentes, fixam-se em glórias passadas e desenvolvem uma preferência prejudicial pelo estatuto. Outras vezes, a fonte do problema é um líder que permite que a equipa se divida em dois grupos – um que prefere a competição e outro que prefere a colaboração. As mediocracias também podem surgir quando os líderes não se ajustam a situações em mudança. As equipas que funcionam bem num ambiente estável podem não estar preparadas para lidar com crises económicas, e aquelas que são ideais para liderar uma reviravolta podem não conseguir orientar um crescimento constante.

Inverter o caminho
Se detetar algum destes sinais de alerta, terá de descobrir como colocar a sua equipa novamente no caminho para um desempenho elevado. A forma como fará isso depende do tipo de disfunção que está a enfrentar.

Do tanque de tubarões a uma equipa de estrelas. O conflito está presente em todo o tanque de tubarões, e a única maneira de apaziguar a situação é localizar a sua origem o que, muitas vezes, acaba por ser uma ou duas pessoas que estão a ter comportamentos egoístas, transformando a colaboração em competição agressiva. Se descobrir que este é o caso, terá de confrontar os indivíduos e torná-los cientes dos efeitos do seu comportamento. Pode começar por lhes dar orientação e oferecer acompanhamento, mas, se não estiverem dispostos ou capazes de trabalhar consigo para mudar o comportamento, talvez seja necessário afastá-los da equipa. Esta pode parecer uma decisão errada, especialmente se forem colaboradores de alto desempenho, mas, considerando o efeito prejudicial que têm na equipa como um todo, será a melhor opção a longo prazo—quanto mais cedo o fizer, melhor.

Foi isso que Adel Al-Saleh fez na T-Systems, uma divisão da Deutsche Telekom. Pouco depois de iniciar funções como CEO, tentou que a sua melhor equipa colaborasse mais, mas descobriu que alguns dos seus executivos resistiam abertamente aos seus esforços, causando, previsivelmente, uma situação disruptiva. Então, ele decidiu afastá-los. Esta decisão teve um efeito tranquilizador e permitiu à equipa trabalhar de forma mais produtiva.

Se pretende não só controlar, mas também prevenir comportamentos típicos de “tanque de tubarões”, será necessário definir claramente para a sua equipa quais os comportamentos desejáveis, aceitáveis e inaceitáveis. Os líderes de equipas seniores fazem isto com pouca frequência, mas encontramos alguns que adotaram abordagens eficazes. Morten Wierod, o CEO da ABB, uma multinacional suíça-sueca, discute explicitamente os comportamentos esperados com cada pessoa que se junta à sua equipa de liderança. Alguns CEOs e executivos até vinculam a compensação ao cumprimento das expectativas e à colaboração produtiva em projetos essenciais. Por exemplo, John Hinshaw, COO (Chief Operating Officer) da gigante bancária HSBC, utiliza avaliações de 360 graus para garantir que os comportamentos dos elementos da sua equipa estão alinhados com as normas definidas.

Ser um exemplo é fundamental para promover a mudança de comportamento. Quando mostra comportamentos típicos de “tanque de tubarões”, está obviamente a definir um exemplo para a equipa. Por isso, analise cuidadosamente as suas interações com a equipa e adote uma abordagem deliberada para modelar os comportamentos desejáveis. Quando perguntámos a Greg Poux-Guillaume, CEO da empresa holandesa de produtos químicos Akzo Nobel, como evita comportamentos excessivamente competitivos, ele disse-nos: “Procuro não usar a informação de forma tática. Dou a todos a mesma informação. E filtro muito pouco. Isso reduz bastante a política na equipa.” Ao fazer isto, ele sinaliza que valoriza comportamentos abertos e colaborativos.

Fornecer feedback regular é também importante para conter a competição excessiva. Depois de esclarecer quais os comportamentos desejáveis, e de os praticar pessoalmente é preciso dar reforço positivo aos que os adotam e reforço negativo aos que não o fazem. Sara Mella, responsável pelo setor de banca pessoal no Nordea, o maior banco da região nórdica, identifica meticulosamente as pessoas que se envolvem em debates saudáveis e que priorizam os objetivos da equipa em detrimento de ganhos pessoais. Depois, encoraja-as a liderar a equipa, removendo-se gradualmente do processo e institucionalizando os comportamentos.

De parque de diversões a equipa sinérgica. Mudar comportamentos num ambiente de parque de diversão exige uma abordagem diferente da necessária num tanque de tubarões: é preciso encorajar mais conflito entre os elementos da equipa de liderança, na forma de debates críticos e construtivos. No entanto, isto só será possível se primeiro se criar uma base de confiança e segurança psicológica. Todos na equipa devem sentir-se confortáveis para trazer problemas à mesa, sem receios de reações ou aproveitamentos por parte de outros elementos ou até do CEO.

Uma forma de incentivar conversas difíceis e produtivas na equipa é garantir que dados relevantes estejam disponíveis para todos, o que ajuda a fundamentar o debate em factos, não em opiniões. Um CEO contou-nos que, ao começar a trabalhar com a sua equipa, nenhum dos responsáveis de unidades ou áreas funcionais apresentava dados operacionais, de vendas ou de rentabilidade detalhados nas reuniões, o que dificultava uma avaliação neutra do desempenho. Como primeiro passo, o CEO implementou reuniões de revisão mensais e exigiu que os dados fossem partilhados previamente. Isto permitiu que todos se focassem na análise e discussão dos números de forma neutra e baseada em dados, onde os membros da equipa podiam levantar questões para discussão sem parecer que estavam a fazer um ataque pessoal.

Outra forma de contrariar a mentalidade de parque de diversão é monitorizar e melhorar a qualidade das discussões. “No início,” contou Mario Greco, CEO da Zurich Insurance, “as pessoas não queriam falar abertamente. Todos mantinham uma postura defensiva, e não se falava nem discutia naturalmente. Alguns até traziam consultores para as reuniões.” Para resolver este problema, Greco mudou o foco das reuniões executivas de questões de políticas e procedimentos para a interpretação de propósito e princípios. Durante as reuniões quinzenais, ele avaliava cuidadosamente a quantidade de discussão, quantas pessoas se manifestavam e colocavam questões ou desafiavam colegas, e o nível de aceitação dos elementos ao serem desafiados. Estas reuniões, disse Greco, tornaram-se uma forma de avaliar regularmente o funcionamento da equipa.

Mais debate pode, naturalmente, significar menos consenso no processo de tomada de decisões. Para os elementos de um parque de diversão, isso pode parecer errado — mas não é. Cabe à gestão de topo discutir, debater e discordar, e é responsabilidade de um líder presidir ao processo, facilitando a tomada de decisões e atuando como desempate quando não surge um consenso claro.

De uma mediocridade para uma equipa de alto desempenho. Se verificar que a maioria dos seus líderes não é adequada para os seus cargos ou não tem capacidade para a função, poderá ser necessário reconstruir significativamente a sua equipa. Foi isso que Jonathan Lewis fez quando assumiu o cargo de CEO na Capita, uma empresa de serviços do Reino Unido, em 2017. Ele substituiu toda a equipa e contratou novos executivos, baseando-se não apenas nas suas competências de gestão, mas também na forma como se alinhavam com o propósito, valores e compromissos estratégicos definidos para a empresa. Com a nova equipa, Lewis conseguiu reconstruir a empresa durante a pandemia mundial, que afetou fortemente o negócio voltado para o cliente. Ele aumentou o foco na satisfação dos clientes, melhorou a imagem pública e as classificações Net Promoter Score, além de reverter o desempenho financeiro da empresa.

Ao reconstruir a sua equipa, é essencial encontrar o equilíbrio certo entre competição e colaboração, o que significa contratar pessoas cujos talentos e estilos sejam diferentes, mas complementares. Dave Fredrickson, vice-presidente executivo da unidade de oncologia da AstraZeneca, dá prioridade a essa ideia de equilíbrio ao compor a sua equipa. “Quero ter organizadores e sonhadores,” disse ele, “misturados com realizadores determinados.” Acrescentou que considera essencial definir expectativas comportamentais claras. Informa todos os membros de que, em certos momentos, os colaboradores naturais terão de agir de forma competitiva, e os concorrentes naturais terão de agir de forma colaborativa. Ele lidera pelo exemplo, mostrando o comportamento mais desejável em cada situação.

Ao combinar diferentes tipos de personalidades, pode ser útil definir em que áreas devem predominar comportamentos colaborativos ou competitivos. Por exemplo, Erwin Mayr, CEO do Wieland Group, líder global em produtos de cobre, deixou claro para a sua equipa que, em certas áreas (como tecnologias da informação, sustentabilidade e compras), espera um foco em coordenação e resolução de problemas em equipa. Em outras (como portfólio de produtos e decisões de preços em mercados individuais), prefere uma abordagem mais competitiva, que confere liberdade de decisão a cada unidade de negócios. Esta abordagem ajuda a evitar confusões e cria uma responsabilização muito maior entre os elementos da equipa.

Passos para Equipas de Alto Desempenho
A nossa investigação sugere que, muitas vezes, é a falta de clareza – estratégica, operacional e comportamental – que abre caminho para a disfunção nas equipas de liderança. Sem expectativas claramente definidas, os elementos da equipa lutam para entender os seus papéis e como as suas contribuições se encaixam no panorama geral.

Independentemente do tipo de disfunção que uma empresa precise de enfrentar, existem vários passos gerais que todos os líderes devem dar para garantir a saúde das suas equipas:

Desenvolver uma visão e propósito claros: Articule uma visão inspiradora para o seu mandato, que sirva de guia para a tomada de decisões e crie um sentido de propósito partilhado.

Focar no alinhamento: Organize a sua equipa com pessoas cujas competências e temperamento estejam em sintonia com a sua visão e propósito. Assegure-se de que possuem experiências e pontos fortes que contribuam para o sucesso coletivo da equipa.

Definir responsabilidades: Estabeleça de forma clara os objetivos, papéis e autoridade na tomada de decisões para evitar confusões e desperdício de esforços.

Estabelecer normas comportamentais: Deixe claro quais são as normas que espera que a equipa observe, e incentive os membros a segui-las através de coaching, exemplos e feedback individual e coletivo.

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Abordar a disfunção numa equipa de liderança pode ser desafiador, uma vez que implica fazer escolhas difíceis sobre as pessoas com quem trabalha de forma mais próxima. No entanto, é essencial que ponha de lado preferências pessoais e siga uma abordagem analítica, como a recomendada neste artigo: primeiro diagnosticando o tipo específico de disfunção que afeta a sua equipa e, em seguida, adotando uma abordagem direcionada para resolvê-la. Só assim será possível liderar uma equipa capaz de elevar a organização a um novo nível de desempenho.

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Artigo traduzido e adaptado de “How Companies Can Use LLM-Powered Search to Create Value“

À medida que os modelos de linguagem avançam a um ritmo acelerado, muitos líderes de negócios ainda estão a tentar perceber como é que podem por esta tecnologia a funcionar. Por um lado, procuram áreas onde estas ferramentas de IA possam rapidamente provar o que valem. Por outro, querem criar os alicerces para uma transformação em larga escala.

A IA está a tornar-se uma parte natural de tudo o que fazemos e é intrínseco a cada área de negócios, integrando-se de maneira contínua nos diversos processos para aumentar a eficiência e a inovação. Uma área promissora que pode causar impacto imediato e ajudar a construir uma base sólida é a pesquisa e recuperação de informações com modelos de linguagem extensa (LLM). Esta abordagem pode transformar a forma como as empresas interagem com os seus próprios dados, desbloqueando insights, fomentando novas ideias e orientando para tomar decisões mais informadas.

Os utilizadores da web já adotaram esta competência, usando-a para melhorar a pesquisa com resumos e visões gerais geradas pela IA. Muito rapidamente, a pesquisa por links será substituída por interfaces conversacionais que permitirão aos utilizadores refinar as consultas e aprofundar o entendimento por meio de perguntas de acompanhamento. Estes modelos não se limitam ao texto – áudio, vídeo e imagens, também fazem parte desse novo paradigma de pesquisa e recuperação. Esta experiência multimodal é apenas umas das razões pelas quais os utilizadores continuam a procurar aplicações mais avançadas de pesquisa com a IA.

Agora, pense como estas poderosas capacidades podem ser utilizadas por toda a empresa: ferramentas de chat que permitem aos colaboradores consultar facilmente documentos de políticas, conduzir sessões de perguntas e respostas com os dados mais recentes das vendas da empresa ou manter conversas significativas com todo o conhecimento institucional. Mas há oportunidades ainda maiores. Essas capacidades avançadas de pesquisa e recuperação com a IA generativa podem auxiliar na criação de documentos, relatórios, códigos, sistemas de recomendação e muito mais.

Neste artigo, explora-se as técnicas mais recentes que impulsionaram a pesquisa e recuperação baseadas na IA generativa e partilhamos casos de uso inovadores e reais que têm retorno. Em seguida, discutiremos os riscos e os desafios associados a esses casos de uso e partilhamos seis táticas que as empresas podem adotar para aproveitar esta capacidade de modo eficaz e responsável.

A pesquisa com base na LLM está mais forte

Nos últimos anos, os modelos de linguagem extensos (LLM) evoluíram rapidamente, assim como os softwares mais amplos dos quais são parte integrante. Em particular, muits LLMs foram sendo aprimorados por uma inovação chamada “geração aumentada por recuperação” (RAG2), na qual o conteúdo é extraído de uma base de dados conhecida, o que torna a recuperação de informações mais confiável e reduz o recurso a ajuste fino (ou novo treino) dos LLMs. O uso de RAG e outras inovações técnicas recentes são respostas diretas a desafios anteriores, como as “alucinações” ou respostas incorretas que os sistemas possam ter recuperado. O ecossistema RAG está a melhorar rapidamente a precisão de recuperação e a criação de conteúdo usando o conteúdo recuperado. Estas melhorias permitem que as empresas aproveitem os seus próprios conjuntos de dados exclusivos, transformando processos de negócios e modos de trabalho, questionando a consulta de um conjunto de documentos conhecidos.

Os sistemas RAG também estão a ser utilizados em conjunto com a “aprendizagem por reforço com feedback humano” (RLHF3), que se refere à combinação de conhecimento recuperado com o feedback humano para refinar o comportamento do modelo e gerar respostas mais precisas e contextualmente relevantes. Isto permite que os utilizadores orientem o sistema a preferir determinados conteúdos dentro do índice de pesquisa ou vetorial, com base no feedback do utilizador. Dando prioridade ao conteúdo que consideram mais relevante para o seu caso. Esta abordagem tem implicações múltiplas. Por exemplo, os RH que utilizam a RAG com RLHF podem dar prioridade a exibir informações de políticas de RH que estejam alinhadas com as necessidades especificas de um colaborador ou com as suas consultas recorrentes. Com o tempo, o sistema aprende e adapta-se para preferir documentos e diretrizes que o funcionário frequentemente referencia ou considera particularmente útil, criando assim um processo de recuperação de informações mais personalizado e eficiente.

Estas melhorias desbloqueiam um novo potencial, quer para os humanos, quer para agentes baseados em LLM, projetados para realizar micro-tarefas e trabalhar em conjunto para alcançar um objetivo maior com a ajuda de um input humano no processo. Agora, um número cada vez maior de empresas procura resolver problemas no fluxo de dados, desde as próprias estruturas do banco de dados até como melhorar os canais de dados.

Obter melhores informações e mais rapidamente é sempre prioridade para os negócios. Nos motores de pesquisa públicos, os resumos gerados pela IA mudaram o ponto de partida dos utilizadores: em vez de clicar em links e tentar orientar, estes podem examinar uma resposta compilada dos principais resultados da pesquisa. Isso pode não ser perfeito, mas pelo menos, ajuda a orientar a pesquisa. Essa é a experiência que as empresas procuram incorporar nos seus próprios sistemas, trazendo respostas a consultas relevantes que abrangem questões internas, como as que estão relacionadas com as políticas empresariais, e sistemas interativos voltados para o cliente.

Já temos exemplos disso em vários setores. Por exemplo, uma empresa melhorou a forma como responde aos problemas dos clientes e a eficiência e eficácia das operações do call centre. Ao usar o RAG para inserir o LLM nas suas bases de dados internas, uma combinação de agentes de atendimento ao cliente, humanos e baseados na IA, encontra-se rapidamente as informações relevantes para o cliente e fornece-se resultados mais personalizados, vinculados e informações reais e confiáveis especificas da empresa. O RLHF aprimora ainda mais este processo.

Vejamos o setor da informação e tecnologia, onde abordagens semelhantes estão a ser utilizadas para melhorar o ciclo de vida do desenvolvimento do software (SDLC4). Com acesso às exigências dos negócios, documentação de produtos e repositórios de código, os sistemas de LLM e agentes estão a automatizar e a melhorar a qualidade da organização de acumulação de trabalho, produção de casos de teste, criação de códigos e outras áreas-chave do SDLC. Emboras estes casos possam não parecer casos de uso diretamente relacionados com a pesquisa e recuperação, na realidade, eles seguem os mesmos requisitos principais: processar uma consulta para entender a sua intenção principal, mapear informações relevantes existentes e recuperar o conteúdo conhecido que possa servir de forma eficaz à pesquisa.

Desafios e riscos

As soluções LLM e outros sistemas de pesquisa gerados por GenAI (Inteligência Artificial generativa) não estão isentos de potenciais falhas, nenhuma solução tecnológica o está. Embora a Geração Aumentada de Recuperação (RAG) e outras inovações permitam o acesso a melhores dados e mais relevantes, não eliminam o risco de falhas. Os sistemas de GenAI podem, e ainda o fazem, exibir informações pouco precisas. Por exemplo, um sistema projetado para recuperar políticas relevantes para uma consulta. O que acontece se houver várias versões do mesmo tipo de política no repositório? Ou se houver orientações conflituosas entre diferentes políticas?

As empresas têm de ser capazes de articular as respostas erradas que podem surgir e promover esta consciência entre os utilizadores e criadores.

Este projeto deve ser inserido num quadro de IA responsável, que forneça uma abordagem a toda a empresa para identificar, mitigar e monitorizar os vários riscos associados ao usa da IA, e o que é necessário para remediar essas questões. Por exemplo, desenvolver um entendimento compartilhado do que se acredita ser uma fonte de dados autorizada é essencial; os modelos por si só não têm consciência para saber disso, por isso eles devem ser instruídos, ou caso contrário, a informação errada espalha-se. O velho ditado “entra lixo, sai lixo” aplica-se ao domínio da GenIA. Portanto, dedicar tempo no início do processo para garantir dados bem organizados só traz benefícios a longo prazo em termos de precisão e consistência.

Outro risco dos sistemas de GenAI é a saída de dados e outros problemas de privacidade, e as implementações de tipo RAG não eliminam completamente esses problemas. Nos últimos 18 meses, houve uma grande pressão por parte dos utilizadores corporativos para ter uma base segura de modelos GenAI implementados nas suas instalações, sem que os dados (prompts, documentos, etc.) fossem enviados ao fornecedor ou à comunidade de código aberto. No entanto, essas implementações locais não impedem a saída de informação das organizações – um funcionário de vendas pode ter acesso a dados confidenciais dos Recursos Humanos se forem expostos ao mesmo modelo. Por essa razão, continuamos a defender práticas de gestão que exigem firewalls onde dados sensíveis são considerados e devem ser protegidos.

Além disso, há riscos como preconceitos e transparência, que persistem porque esses problemas derivam de várias fontes: o modelo de GEnAI subjacente, o uso pretendido da aplicação e as expetativas dos utilizadores. Embora os próprios fornecedores se estejam a esforçar para melhorar as capacidades de monitorização assíncrona para identificar de forma responsável informações potencialmente prejudiciais, as empresas ainda precisam de práticas internas para possibilitar o uso eficaz para a procura e recuperação. Estar consciente de como uma recuperação enviesada se pode manifestar e incorporar instruções adicionais para a sua mitigação no contexto de um uso específico, especialmente, quando se trata de informações sensíveis sobre pessoas ou comunidades, é uma capacidade empresarial que necessita de ser desenvolvida como parte de um quadro mais amplo de IA responsável.

Embora o uso interno nas empresas possa apresentar desafios de cibersegurança limitados, em comparação com as aplicações voltadas para os consumidores externos, as empresas ainda precisam de permanecer atentos quanto a possíveis ataques, como roubo de dados e de prompts, que podem comprometer a eficácia das soluções ao longo do tempo para uma ampla gama de utilizadores. A monitorização é necessária para cada caso de utilização e aplicação para entender como estão a ser utilizados ou abusados e onde é que o desempenho se pode deteriorar.

Seis táticas para melhorar esta competência eficazmente e responsavelmente

Embora os desafios persistam e possam continuar a evoluir ao longo do tempo, não há dúvida de que a transição para a pesquisa e recuperação habilitadas por modelos de linguagem extensa (LLM) e IA generativa continuará. Para fazer isso de forma eficaz, as organizações devem considerar seguir vários passos:

1. Definir claramente os casos de uso.

Colabore com as equipas de negócios na definição dos requisitos e com as equipas técnicas ou fornecedores responsáveis pela construção e implementação para alinhar uma solução com resultados claramente mensuráveis, de modo a possibilitar uma avaliação futura.

1. Estabelecer processos de triagem que considerem, quer o risco, quer o valor.

Considere não apenas o ROI (Retorno sobre o investimento) do caso de uso, mas também a sensibilidade dos dados utilizados, o potencial de danos que a aplicação pode causar, e os utilizadores-alvo ao dar prioridade aos casos que merecem investimento. Incorpore uma abordagem por níveis de risco na avaliação dos casos.

1. Investir em práticas relacionadas com a coleta de dados, teste e validação para estabelecer uma base confiável.
   Reconheça que o uso eficaz de modelos de linguagem extensa (LLM), especialmente aqueles usados em tarefas de pesquisa e recuperação, ainda requer uma base de factos sólida. Por isso, os esforços de transformação de dados devem continuar, com foco, quer na qualidade dos dados que alimentam os modelos, quer nos fluxos de trabalho gerais para obtenção, rotulagem, armazenamento, acesso e processamento de dados.

1. Incorporar práticas de teste padronizadas.
   Avaliações ad hoc são limitadas; alinhe-se a um processo padrão de desenvolvimento de modelos apoiado por guias práticos e práticas de teste predefinidas para possibilitar sistemas de qualidade, resilientes e bem testados.

1. Estabelecer capacidades de monitorização.
   Considere que as coisas mudam; os dados mudam, a forma como os utilizadores interagem com os sistemas muda, a tecnologia muda, e as necessidades dos sistemas também mudam ao longo do tempo. Reconheça que esses sistemas precisam de monitorização contínua de desempenho e de métricas definidas para que exista algo (e alguma forma) para monitorizar.

1. Implementar campanhas de formação, sensibilização e comunicação.
   Equipar os colaboradores com o conhecimento para construir, implementar e utilizar de forma eficaz e responsável as ferramentas de IA generativa é tão importante quanto a infraestrutura técnica e o controlo de gestão de risco necessários. Identifique as necessidades de aprendizagem e sensibilização sobre IA generativa em toda a organização e crie programas de educação e comunicação personalizados.

É provável que a procura continue a ser uma aplicação dominante para modelos de linguagem extensa e para IA generativa multimodal durante algum tempo. No entanto, esses sistemas ainda requerem dados eficazes, ferramentas e gestão para operar de forma eficaz, em grande escala. Práticas de IA responsável e gestão associada devem sustentar todas as implementações de IA. Com um panorama tecnológico em constante mudança, considere os casos de uso com base no impacto e no risco, e invista nas funções subjacentes que possibilitam uma expansão responsável em diversas áreas.

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Artigo traduzido e adaptado de “6 Essential Leadership Skills — and How to Develop Them“

A forma como trabalhamos mudou, tal como também mudou o conceito de liderança.

“Os melhores líderes do século 20, respondiam às questões, definiam a visão e a estratégia,” diz Kirstin Lynde, fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança Catalyze Associates. “Mas os melhores líderes do século 21 são os que fazem questões. Eles procuram feedback e novas perspetivas, e fazem perguntas interessantes sobre si próprios, sobre a sua equipa e sobre o ambiente.”

A pandemia teve um impacto profundo e duradouro na dinâmica das lideranças, observa Jeffrey Sanchez-Burks, um cientista comportamental da Stephen M. Ross School of Business da Universidade do Michigan. “O ponto onde as pessoas se encontravam durante o confinamento – a iniciar o percurso académico, a iniciar a procura de um emprego, a iniciar uma função de gestão, ou simplesmente a saltitar entre trabalho remoto e cuidados da família – definiu aquilo que somos hoje,” diz-nos o cientista. “Os gestores têm de estar sintonizados com estas dinâmicas e têm de se adaptar às diferentes necessidades e desafios que as suas equipas enfrentam.”

Esta transformação vai além da experiência individual, acrescenta Shimul Melwani, professor associado da organização comportamental da Kenan-Flagler Business School da Universidade da Carolina do Norte. “Enfrentamos uma transformação tecnológica massiva com a IA,” diz o professor. “Aos trabalhadores é exigida flexibilidade, propósito, e equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar, tudo isto enquanto as organizações navegam numa época da polarização do valor.”

Mediante estas mudanças, os nossos peritos identificam seis competências de liderança que se tornaram essenciais no local de trabalho mais atual e oferecem conselhos práticos para o desenvolvimento dessas competências.

1. Abertura Emocional

Esta expressão, cunhada por Sanchez-Burks, capta a capacidade de compreender e sintonizar as dinâmicas emocionais do seu pessoal. “Tem tudo a ver com a leitura que se faz, avaliar o humor coletivo, e reconhecer o desenho emocional da sua equipa,” diz Sanchez-Burks. Estão todos em sintonia, ou existe uma tensão escondida? Há coesão, ou observam-se falhas na compreensão? Todas as vozes estão a ser ouvidas, ou algumas perspetivas são postas de lado?

Os gestores de sucesso guardam estes sinais para adquirir uma compreensão mais profunda do modo como os elementos da sua equipa processam informação, lidam com o risco e mantêm-se comprometidos. Esta consciência mais apurada permite a construção de relações mais fortes, assim como promove conexões mais profundas, o que por sua vez promove a retenção e o comprometimento do pessoal. “É uma fonte rica de informação que o ajuda a manter as pessoas por mais tempo e a apoiar-se mais.”

Como sintonizar com a dinâmica emocional da sua equipa

Desenvolver competências exige prática e esforço intencional, diz Sanchez-Burks. Ele recomenda procurar recursos que estejam focados na dinâmica do grupo e nas emoções coletivas. Exercícios de autorreflexão, como registos sobre as interações da equipa e as suas interpretações dessas interações, podem melhorar a sua consciência com o passar do tempo.

Por sua vez, Lynde aconselha um acompanhamento do ambiente da equipa mais regular. Na sua próxima reunião de grupo, experimente este exercício: peça a toda a gente para escrever, anonimamente ou não, três coisas que eles gostam no trabalho e que os motiva, e três coisas que são frustrantes. Depois de recolher as respostas, demore algum tempo a vê-las e dar feedback. Fale sobre os pontos positivos e negativos. Mostre abertura e honestidade; a transparência ajuda a construir a moral e confiança na equipa. “Pode não ser capaz de resolver todos os problemas, mas esta é uma forma mágica de mostrar à sua equipa que se preocupa com eles,” diz Lynde. “As pessoas querem sentir que são ouvidas.”

Sanchez-Burks sugere que também devemos praticar aguçar o radar emocional fora do contexto profissional. Tente observar as conversas em locais públicos, como cafés. Preste atenção às insinuações, reações, e ao modo como as pessoas se relacionam ou não se relacionam. Observe as nuances das relações e procure pistas não verbais como expressões faciais, linguagem corporal, e o silêncio. Pense nisto como observador com propósito. “Divirta-se a fazer isto,” diz-nos Burks.

2. Comunicação Adaptativa

Esta competência implica saber como e quando adaptar o seu comportamento e o estilo de liderança à situação e à audiência. Os líderes bem-sucedidos adaptam a sua abordagem em função do momento e para promover o desempenho da equipa. “Os líderes precisam de saber como tocar nas cabeças e nos corações,” diz Burks. “Isso significa não só compreender como é que os outros se sentem, mas utilizar esse conhecimento para influenciar, motivar e orientar.”

Relacionar-se com a energia emocional da sua equipa pode fazer a diferença na resolução de problemas e na construção de relações; ajuda-a a trabalhar com uma visão mais convincente. De forma simples: as vibrações são importantes.

Se precisa que a sua equipa se mobilize em torno de um projeto ou um objetivo organizacional, pode por exemplo, manter um tom positivo e emocionalmente consistente, que permita que todos se concentrem e cheguem ao fim da corrida. Mas quando o plano envolve um desafio complexo relacionado com estratégias de negócio, permitir uma mistura de emoções, pode fazer surgir novas ideias. “A diversidade emocional, provoca a criatividade,” acrescenta Sanchez- Burks.

Como adaptar melhor o seu estilo e ir de encontro ao momento e à audiência

“A regra de ouro – trate as pessoas como gostaria de ser tratado – está fora de moda,” diz-nos Lynde. “Agora devemos seguir a regra de platina: trate as pessoas como elas querem ser tratadas.”

Isto exige um esforço concertado na construção de relações. Quer faça parte de uma equipa, ou esteja à frente de uma equipa, reserve tempo para conversas individuais para perceber quais as preocupações dos seus colegas, as suas prioridades, e o modo como veem o mundo. Crie empatia. Faça um esforço genuíno para compreender as perspetivas e os sentimentos dos seus colegas. “Não fale demasiado,” diz Lynde. “Questione e preste atenção.”

Lynde também recomenda ferramentas como a avaliação DISC (modelo de avaliação do tipo de personalidade), uma medida de comportamento interpessoal, ou o Life survey, que analisa estilos de trabalho individual, para adquirir maior conhecimento da personalidade das pessoas. “Isto permite uma nova lente para nos vermos. Algumas pessoas são focadas nos negócios, outras orientadas para as tarefas, e depois há aquelas que são mais focadas nas pessoas.”

Já Sanchez-Burks reparou que muitas vezes, instintivamente, tentamos mudar os sentimentos de um colega – tentamos animá-lo ou acalmá-lo. Por vezes, é suficiente reconhecer as suas emoções. “Deixar que a pessoa compreenda os seus sentimentos sem os tentar mudar ajuda a construir uma relação de confiança.”

Uma reflexão consciente também pode ser bastante útil. Antes de uma reunião, ou de uma conversa importante, defina objetivos para aquilo que quer alcançar e de que modo é que os quer percecionar. Depois, é tempo de rever de que modo é que os objetivos foram alcançados e considerar alguns ajustes para a próxima vez. Este exercício ajuda a desenvolver autoconsciência e adaptação.

3. Pensamento Flexível

Quando as situações parecem imprevisíveis e incertas, há uma tendência natural para desenvolver um pensamento rígido, que limita a nossa capacidade de pesar diferentes soluções para os problemas. Para se ser um líder eficaz em tempos tão desafiantes, temos de ser capazes de manipular as prioridades em jogo e manter ideias opostas nas nossas mentes. “Os líderes têm de estar abertos ao paradoxo.” diz Melwani.

Isto significa abraçar a ambiguidade, procurar novas perspetivas e compreender o contexto geral. Quando as chefias afirmam que estão abertas a novas opiniões, de acordo com os estudos, os elementos das equipas sentem-se mais seguros a partilhar as ideias, levando, em última análise, a decisões mais ponderadas e resultados mais fortes. “Prosperar no meio da incerteza significa apoiar-se, não se deixar intimidar”, diz-nos Melwani.

Como melhorar a sua agilidade mental

Lidar com o desconhecido é desafiante e por vezes demasiado assustador. “Tem que ter os pés bem assentes na terra, vão surgir muitos obstáculos,” afirma Lynde.

No passado, os líderes sentiam-se pressionados a ter resposta para tudo, mas o ritmo de mudança tecnológica exige uma abordagem diferente, acrescenta Lynde. Tal como a IA, a resolução de problemas está agora muito centrada na capacidade de dar as instruções mais engenhosas, do que armazenar a informação na nossa cabeça. Para Lynde “A grande pressão para os gestores é fazer as perguntas certas.”

Fazer as perguntas certas permite que “vá além da sua perspetiva dura e abrace diferentes possibilidades e formas de pensar,” diz Sanchez-Burks.

Melwani recomenda atividades que promovem, por si só, a agilidade mental, como por exemplo, o mapeamento da mente. O mapeamento da mente é uma técnica de organizar as ideias em diagramas e organizar informação muito semelhante a um gráfico, mostrando as relações que existem entre as ideias. Pode tirar apontamentos das reuniões em forma de diagrama, também pode experimentar durante discussões de grupo e sessões de brainstorming (discussão de ideias). “Vai de encontro ao seu lado criativo,” afirma Melwani. “E ajuda a explorar visualmente as ideias e descobrir as conexões que podem não ser obvias no imediato.”

4. Procura de perspetiva, recolha e coordenação

Os estudos mostram que o poder reduz a empatia e diminui o foco. Portanto, não surpreende que os gestores de negócios à medida que sobrem na hierarquia corporativa, passem a confiar mais nas suas próprias opiniões e não valorizem tanto a perspetiva dos outros. Mas uma gestão eficaz em qualquer nível, é essencial para procurar ativamente pontos de vista e integrar novas informações na sua abordagem.

Esta competência de gestão também é fundamental para tarefas como a negociação, gestão de riscos, pensamento estratégico e resolução de conflitos. “Quando nos colocamos no lugar dos outros, tornamo-nos ouvintes mais focados e utilizamos uma perspetiva mais ampla e holística para encontrar o caminho a seguir,” diz-nos Melwani.

Como ampliar a compreensão de diferentes perspetivas:

Faça uma reflexão, regular, sobre as situações passadas e futuras e tente perceber de que modo é que compreender a visão dos outros pode melhorar os resultados. O objetivo e questionar as suas crenças e “entrar na mente dos outros”, afirma Melwani. Questione as suas suposições; aquilo que dá como garantido, pode esconder os seus maiores pontos fracos.

Melwani também aconselha expandir a rede de contactos, quer seja dentro, quer seja fora da organização, com pessoas que tenham visões do mundo diferentes das suas. Procure feedback dessas pessoas e de outras que possam ajudar a descobrir os seus preconceitos e a desafia-lo.

Outro método eficaz? Ler mais romances. A ficção obriga-nos a mergulhar nas perspetivas das personagens de diferentes origens, incluindo raças, nacionalidades e géneros diferentes. Os estudos sugerem que essa exposição amplia a compreensão de pontos de vista variados e dos desafios que as pessoas enfrentam nas suas vidas. “Quanto mais fizer isso, mais competente se torna,” diz Melwani.

Compreender como os outros o percebem e como os outros o veem é essencial para o crescimento, acrescenta Lynde. “Às vezes, são as grandes coisas da vida que não estão à nossa frente, outras vezes são as pequenas coisas que nos seguram.”

Compreender como você é percebido e como os outros o veem é essencial para o crescimento, acrescenta Lynde. “Às vezes, são grandes coisas das quais você está longe da realidade; outras vezes, são pequenas coisas que estão a apoiar.”

5. Competências estratégicas disruptivas

Esta é uma competência que envolve desafiar o que status quo. Em vez de se agarrar a ideias estabelecidas, os gestores devem identificar e questionar práticas ultrapassadas para explorar novas ideias que possam melhorar os resultados. “Não se trata de quebrar as regras, apenas pela ideia de quebrar, mas sim de questionar práticas antigas e procurar uma aprendizagem e melhoria contínuas,” diz Melwani.

Esta é uma estratégia particularmente eficaz para promover a inclusão e equidade na sua empresa e na sua equipa. Para construir um ambiente mais aberto e inclusivo, os gestores precisam de repensar e rever normas profundamente arraigadas.

Como ficar mais confortável em desafiar o status quo

Lynde aconselha a aproveitar as ideias e perspetivas dos outros para abrir novas possibilidades. Lembre-se: As pessoas que estão na linha de frente e colegas de diferentes departamentos veem coisas que no seu caso pode não perceber. “Pense como é que pode, na qualidade de líder, adquirir o hábito de explorar a imaginação e o conhecimento dos outros enquanto procura ideias,” “Pode não só ampliar a sua visão, como também faz com que os outros sintam que as suas contribuições são importantes,” diz Lynde.

Ele sugere reservar os últimos 10 minutos das reuniões semanais para perguntar a todos: O que poderíamos fazer melhor? Essa prática incentiva os elementos da equipa a trazerem sugestões. Mesmo que não esteja oficialmente a liderar as reuniões, ainda pode contribuir para uma cultura de inovação oferecendo ideias de melhoria. “A estratégia é uma responsabilidade compartilhada,” diz Lynde.

Finalmente, apoie a sua equipa na aprendizagem de novas competências, na implementação de projetos piloto e na aprendizagem com os erros. Abrace a disponibilidade para enfrentar novos desafios e experimentar o seu próprio trabalho. “Inspire-se no desenvolvimento de software e adote uma abordagem ágil: teste, experimente e repita,” afirma Lynde.

6. Resiliência autoconsciente

Na qualidade de líder, é esperado que esteja sempre disponível para apoiar os seus colaboradores, seja em questões de trabalho ou necessidades de saúde mental. “Espera-se que se dissocie da sua humanidade, mas os líderes também são humanos,” diz Sanchez-Burks. “O topo da linha pode ser bastante solitário.”

A autoconsciência envolve reconhecer as suas próprias limitações e entender quando procurar apoio. Essa competência de liderança importante não se trata apenas de gerir o seu próprio stress, mas também de dar um exemplo saudável à sua equipa, ao estar consciente das suas necessidades e limites, demonstra força e autocuidado, contribuindo para um ambiente de trabalho positivo.

“Os líderes enfrentam os mesmos desafios que os outros, gerem o trabalho, o stress e as exigências da vida, mas também se espera que carreguem o peso das suas equipas.” diz Melwani.

Como fortalecer a resistência emocional e a resiliência mental

Para apoiar a sua equipa eficazmente, precisa de uma rede de apoio sólida. Melwani recomenda procurar recursos, quer dentro, quer fora do trabalho, como mentores, conselheiros e grupos de colegas. Ter pessoas que possam oferecer conselhos construtivos é inestimável — “especialmente se puderem ajudar com ajustes em tempo real,” ela diz.

Lynde sugere uma prática simples, mas poderosa: peça feedback, regularmente, a seis ou oito pessoas que melhor o conhecem no trabalho — o seu chefe, colegas e subordinados diretos. Pergunte-lhes: O que estou a fazer bem? E o que poderia melhorar? Dê-lhes uma semana para refletir, e depois faça um acompanhamento para ouvir as suas ideias.

Escolha algumas áreas para focar e, em seguida, faça perguntas específicas como: Há cinco meses, disse-me para trabalhar para me tornar um melhor ouvinte. Tenho tentado não interromper e evitar o telemóvel. Como está a ser o meu desenvolvimento?

Lynde recomenda repetir esse processo duas a três vezes por ano. Pode temer que admitir fraquezas o faça parecer menos competente. “Mas, na verdade, está a aprender a receber feedback,” diz Lynde. “Isso faz com que pareça mais forte e mais humano.”

Sanchez-Burks sugere estudar os atletas favoritos para se inspirar no modo como eles gerem os estados físicos e mentais para melhorar o seu desempenho. “Manter o desempenho máximo não é sustentável,” diz ela. “É preciso saber quando diminuir o ritmo, como se recuperar e como aumentar a resistência.”

Desenvolver estas seis habilidades de liderança não é apenas sobre o seu crescimento pessoal, mas sobre como moldar o futuro do trabalho e inspirar aqueles à sua volta. Os líderes estão sob novas pressões para manter desempenhos em níveis mais altos e se adaptar rapidamente às mudanças. Mas, embora “a liderança hoje seja mais difícil, também é mais desafiante,” diz Melwani. “Há mais oportunidades para promover mudanças reais e causar um impacto positivo duradouro.”

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Lead Like a Coach“

O local de trabalho moderno exige uma mudança no estilo de liderança. Ouvimos constantemente: O modelo de comando e controlo é algo do passado. Hoje, precisamos de gestores que saibam fazer questões pertinentes, facilitem a resolução de problemas, e ofereçam apoio e orientação às suas equipas. Resumindo, precisamos de líderes comprometidos com uma cultura de treino.

Porém, transformar essa visão em realidade, tem-se mostrado complicado. Apesar de se alocar muitos recursos à construção da capacidade treino através de programas de desenvolvimento, muitas organizações reportam poucas mudanças nos comportamentos da gestão ou melhorias nas relações com os funcionários. Para ser correto, muitos gestores simplesmente não têm tempo para fazer as coisas de um modo diferente ou para participar em programas longos de formação. Neste momento, enfrentam um aumento da carga de trabalho e burnout, e ainda assim, pedem-lhes para adotar um estilo de liderança mais paciente e facilitador. O que é que pode correr mal?

Enquanto algumas organizações continuam a tentar escapar a este dilema, a formação em liderança intensiva em termos de tempo, outros exploram a inteligência artificial como um atalho. Se a avalanche de ferramentas de IA que está no mercado dos recursos humanos automatizar as rotinas dos gestores, segundo a teoria, então, talvez se possa conseguir mais espaço para um estilo de liderança coaching. Caso contrário, então, talvez tenhamos de dar um passo em frente e delegar orientação em tempo real e apoio aos funcionários a uma nova onda de ferramentas coaching de IA.

As ideias garantem uma avaliação séria. Mas foram tão badalados que podem tornar-se uma distração.

Nós somos cientistas comportamentais e estudamos e aconselhamos as organizações sobre como fortalecer o desempenho e a cultura no trabalho, e descobrimos que há uma forma mais simples e mais fácil de gerir e que ajuda os gestores a desenvolver um estilo de liderança como um coach: Em vez de lhes pedirmos para fazer formações que consomem muito tempo ou adotar as novas tecnologias, encorajamos os gestores a transformar as interações que eles mantêm com os funcionários em momentos de formação.

Algumas destas interações ocorrem durante a rotina do local de trabalho, algumas são individuais, reuniões semanais, e acompanhamento de projetos. Outras fazem parte da infraestrutura de desempenho, como por exemplo, definição de objetivos, conversas para dar feedback, avaliações de desempenho e reconhecimento. A ideia aqui subjacente, é ajudar os gestores a desenhar orientação em tempo real, estímulos e motivação que pode mudar a natureza da relação que os gestores mantêm com a sua equipa.

Esta abordagem, que se pode chamar treino diário, pode trazer benefícios significativos. Neste artigo, vamos introduzir o modelo ao discutir três experiências que tivemos para avaliar o impacto, e que envolveu milhares de funcionários da AstraZeneca, Sandoz e Vodafone.

Definição de objetivos na AstraZeneca

Há sempre o risco de um processo de definição de objetivos parecer transacional quando implementado numa organização com milhares de funcionários. O desejo de uma visão unida pode facilmente transformar-se em algo desmotivador quando os objetivos da empresa são em cascata, a partir do topo e se traduzem em simples KPIs (Key Performance Indicator – Indicadores Chave de Desempenho) anuais para o ciclo de avaliação seguinte. Há aqui uma oportunidade perdida, pois a definição de objetivos pode ser a situação perfeita para os funcionários definirem aspirações pessoais para o ano seguinte, e para os gestores e para as equipas reiniciarem e alinharem com aquilo que pretendem atingir em conjunto.

Na AstraZeneca, o processo de definição de objetivos acontece em janeiro. Este timing inspirou-nos para relacionar a experiência com o efeito do recomeço, no qual as pessoas se envolvem em comportamentos aspiracionais pois já passaram marcos temporais importantes como os aniversários e a passagem de ano. Para estimular esta mentalidade nos funcionários da empresa, pedimos a um gestor sénior que criasse um pequeno vídeo em que dissesse aos colegas, num tom de conversa entre pares, que sempre achou que o estabelecimento de objetivos era um ótimo momento para reflexão pessoal e novos começos, e que o sucesso era encontrar formas de atingir três níveis – como indivíduo, como parte de uma equipa e como parte de uma organização.

Este vídeo integrou-se nas comunicações regulares de definição de objetivos da empresa e depois distribuído aleatoriamente por cerca de 5.000 pessoas. Os funcionários que interagiram com a mensagem tiveram uma probabilidade significativamente maior de introduzir objetivos no sistema de Recursos Humanos e descreveram os seus objetivos com mais pormenor. Algumas semanas após a distribuição do vídeo, recolhemos dados de inquéritos anónimos dos funcionários e descobrimos que os do grupo do “novo começo” tinham uma probabilidade significativamente maior de concordar que os líderes da AstraZeneca se preocupavam com as suas aspirações pessoais. Resumindo, um pequeno momento de coaching melhorou a relação entre os colaboradores e os líderes seniores, ao mesmo tempo que incentivou um maior envolvimento no processo de definição de objetivos.

Reuniões individuais na Sandoz

Na Sandoz, a nossa atenção voltou-se para as reuniões individuais entre o gestor e a equipa, uma interação que exige muito tempo e energia, mas à qual raramente é dada a atenção que merece como veículo de mudança cultural. Sem essa intencionalidade, os gestores ocupados e as suas equipas podem utilizar as reuniões individuais apenas como uma oportunidade para analisar as suas tarefas e listas de afazeres atuais.

Em colaboração com uma equipa da LMU Munique e do INSEAD, propusemo-nos imaginar de novo a forma como as reuniões individuais eram conduzidas, de modo a melhorar as relações entre os gestores e a dinâmica das equipas. Testámos duas abordagens alternativas para as reuniões individuais em comparação com um grupo de controlo, tendo ambas adotado uma orientação simplificada para os gestores, juntamente com uma abordagem do tipo coaching. Na primeira, pedimos aos gestores que passassem o controlo da conversa aos funcionários, encorajando-os a expressar o que era importante para eles e em que áreas precisavam de apoio. No segundo, pedimos aos gestores que ajudassem a simplificar a vida dos funcionários, centrando a discussão individual na forma de eliminar barreiras, distrações e bloqueios à prestação do seu contributo mais valioso.

Distribuímos aleatoriamente os novos guias por cerca de 1.000 equipas da Sandoz e medimos o efeito na dinâmica da equipa. O impacto foi de grande alcance, sendo os principais efeitos resultantes da conversa individual conduzida pelo funcionário e não pelo diretor. Em comparação com o grupo de controlo, as equipas que receberam este guia registaram um aumento de 12% nos sentimentos de segurança psicológica, um aumento de 15% na perceção dos seus gestores como modelos a seguir e um aumento de 21% nas perceções positivas do desenvolvimento de carreira. Lembrem-se: Este efeito não surgiu de um programa de desenvolvimento ou transformação novo e demorado, mas sim de um redesenho informado por coaching de uma interação gestor-funcionário que já estava a decorrer.

Conversas sobre desempenho na Vodafone

A nossa última experiência centrou-se nas conversas sobre desempenho na Vodafone, um momento de elevada prioridade tanto para o gestor como para o colaborador, devido aos riscos envolvidos na relação de ambos. Nas organizações empresariais, esta conversa inspira frequentemente algum receio, mas é também uma oportunidade para conhecer os pontos fortes e os passos que precisam de ser dados para se atingir os objetivos. Na Vodafone, queríamos promover uma conversa de feedback genuinamente produtiva, orientada para o crescimento dos colaboradores e da organização. Para tal, incentivámos os gestores a iniciar conversas exploratórias e bidirecionais que ajudassem os elementos da equipa a identificar áreas de desenvolvimento.

A experiência tinha por objetivo responder a duas questões. A primeira dizia respeito ao enquadramento. Qual é a melhor forma de compreender o objetivo de uma conversa sobre desempenho? Trata-se essencialmente de ajudar os colaboradores a definir e a atingir os seus objetivos individuais? Ou trata-se de os ajudar a compreender como podem fazer um trabalho melhor para melhorar o desempenho da Vodafone. A segunda questão dizia respeito ao estilo: O que funciona melhor numa conversa sobre o desempenho, um estilo direto, sem rodeios, mas claro, ou um estilo de coaching mais “suave” e menos direto?

Alocamos aleatoriamente mais de 3000 gestores a um de cinco grupos, de modo a podermos estudar a forma como as quatro combinações possíveis das abordagens organização-vs.-indivíduo e direto-vs.-coaching eram comparadas com um grupo de controlo. Foi uma experiência rica, com muitas conclusões, mas o mais importante é que vimos os resultados mais positivos no grupo que se concentrou nos objetivos individuais e depois seguiu com um estilo de feedback de coaching. Especificamente, descobrimos que, em comparação com o grupo de controlo, os gestores deste grupo tinham 22,8% mais probabilidades de registar o feedback no sistema de Recursos Humanos da Vodafone, e os seus empregados tinham muito mais probabilidades de se sentirem responsáveis por atingir os seus objetivos.

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O coaching diário baseia-se em três ideias fundamentais. Em primeiro lugar, em vez de tentar transformar os seus líderes encaminhando-os para programas de formação intensivos em tempo e muitas vezes dispendiosos, concentre-se em tirar o máximo partido das interações e experiências diárias que definirão a sua relação com as suas equipas. Faça tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar esses momentos. Em segundo lugar, se quiser melhorar esses momentos, comece por adotar um estilo de liderança tipo coaching. As nossas experiências demonstraram os efeitos positivos dessa abordagem em contextos informais e formais, tanto para os gestores locais como para os líderes seniores. Finalmente, lembre-se que este modelo é sustentado pela experimentação. Nos estudos acima, projetamos intervenções que supúnhamos que funcionariam no contexto da organização e das suas prioridades – e então avaliamos cuidadosamente o nosso impacto. Por outras palavras, o coaching diário não é uma resposta pronta para uso. É um modelo de mudança de comportamento que se pode adaptar à cultura e às necessidades de cada organização.

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