Segue-me…

Artigo traduzido e adaptado de “A Guide to Handing Off Work Before a Vacation”

Há alguns anos, fui encarregado de um projeto de alta prioridade no trabalho. Mas havia um problema. Quando entrávamos na sua fase mais crucial, percebi que coincidia com umas férias que tinha planeado meses antes.

Em pânico, comecei rapidamente a planear uma solução de substituição. Encontrei um colega que aceitou cobrir-me e redigi vários e-mails a explicar os diferentes aspetos do meu trabalho, incluindo anexos e instruções detalhadas para tarefas específicas. Um dia depois de enviar essas mensagens, reuni-me com esse colega para lhe explicar a informação. Depois, no meu último dia no escritório, ansioso com a passagem de testemunho, sobrecarreguei-o ainda com mais notas para garantir que nada ficava por tratar.

Os meus e-mails iam desde mensagens curtas, de duas linhas, a autênticos despejos de informação com páginas inteiras. As minhas férias nem tinham começado e já tinha esgotado (e confundido) o meu colega — criando expetativas impossíveis e aumentando os níveis de stress de ambos.

Olhando para trás, percebo que tentava criar um “clone” de mim próprio, mas não é assim que os planos de substituição devem funcionar.

Enquanto gestor sénior de projetos (e detentor da certificação PMP) numa gigante mundial das telecomunicações, passo grande parte do tempo a colaborar em projetos de destaque com equipas internacionais. Ter uma boa substituição é tudo no meu papel, sobretudo quando trabalhamos em diferentes fusos horários. Felizmente, aprendi com essa experiência e, ao longo dos anos, ajustei a minha abordagem.

Quer seja uma pausa de fim de semana prolongado ou umas férias de duas semanas, garantir uma substituição sólida no trabalho é sempre uma boa ideia. Isso assegura que as tarefas mais importantes continuam sem interrupções e que há alguém disponível para agir no seu nome em situações urgentes ou inesperadas. Estas dicas ajudaram-me depois daquela primeira “asneira” — e podem ajudá-lo a si também, da próxima vez que decidir fazer uma pausa.

Quatro Semanas Antes das Férias

Passo 1: Planear com antecedência.

Idealmente, saberá dos seus planos de férias com bastante antecedência, sobretudo se forem longos. Como primeiro passo, assim que as datas estiverem confirmadas e aprovadas (recomendo quatro a seis semanas antes), avise os seus colegas e clientes de que estará ausente. Gosto de adicionar as minhas férias futuras no rodapé da assinatura de e-mail, para máxima visibilidade. Por vezes, isso até ajuda a adiantar prazos de projetos, de forma a que o meu substituto tenha menos trabalho para gerir.

Este também é um bom momento para rever a sua agenda, quatro ou cinco semanas antes, e perceber o que tem em mãos, começando a priorizar o que precisa de terminar antes das férias. Lembre-se: o seu substituto (quem quer que seja) também tem o seu próprio trabalho para fazer. Ter alguém como substituto não significa que essa pessoa vai fazer todo o seu trabalho por si. Cabe-lhe a si gerir as suas tarefas para garantir que o seu colega só tem de assumir o mínimo indispensável.

Passo 2: Encontrar um substituto.

É boa prática contactar alguém, pelo menos com um mês de antecedência, para ser o seu substituto. Foi um erro que cometi naquele projeto de alta prioridade — pedi demasiado em cima da hora. Procurar cedo permite que o colega analise bem a sua própria agenda e responsabilidades antes de aceitar ou recusar o pedido.

Existem duas formas de o fazer:

• Pode falar com o seu gestor, que normalmente tem uma visão clara da carga de trabalho da equipa e pode até dividir as suas tarefas por duas pessoas.

• Ou, se tiver uma boa relação com os seus colegas e já tiver alguém em mente, pode abordá-lo diretamente.

Um exemplo de mensagem:

“Olá, Helena. Como ouviste na reunião, vou estar de férias entre 24 de julho e 7 de agosto. Queria perguntar-te se tens disponibilidade para ser a minha substituta enquanto estiver fora. Seria ideal, já que estás a trabalhar comigo no projeto X e já estás a par de quase tudo. Vou assegurar que deixo a maioria das tarefas concluídas antes de sair, para que só tenhas de responder a eventuais questões dos clientes. Daqui a umas semanas posso enviar-te um plano mais detalhado. Diz-me, por favor, se estás de acordo. Fico igualmente disponível para te substituir quando precisares.”

Assim que houver acordo, confirme os arranjos com o seu gestor por e-mail.

Duas Semanas Antes das Férias

Passo 1: Definir o âmbito do trabalho.

Tente concluir todas as tarefas com prazo durante a semana da sua ausência. Pense no seu substituto como alguém que o apoia enquanto está fora — não alguém que faz o seu trabalho. Pode pedir-lhe ajuda para responder a e-mails urgentes, liderar uma reunião que não pôde adiar ou acompanhar uma tarefa em andamento.

Passo 2: Criar um documento de entrega.

Este é também o momento de preparar um documento de entrega, atualizado com a informação mais recente. Liste os projetos em que está envolvido e indique o estado atual, as tarefas pendentes e os pontos críticos. Mesmo que não delegue todas essas tarefas, será útil para o seu colega conhecer o panorama geral.

Segue-se um simples exemplo:

[Nome do projeto]

Estado atual:

• Testes do grupo técnico aprovados em [data]. [Os ficheiros podem ser encontrados aqui: xxx]

• Amostra enviada localmente e o feedback deve ser entregue até 15 de julho.

• Risco: A produção da embalagem está com uma semana de atraso. O prazo para a revisão final mantém-se em 28 de julho.

Reunião semanal do projeto: terça-feira às 9:00 (hora da Europa Central – CET).

Tarefas a decorrer entre [datas da tua ausência]:

• Esperam-se os testes locais até 26 de julho. Verificar com o Fred o estado da situação.

• Confirmar com o Mike o estado das investigações técnicas para resolver o problema A e se é possível recolher os registos.

• A embalagem deverá ser recebida pelo John e revista pela equipa entre 26 e 28 de julho.

Uma Semana Antes das Férias

Nesta semana, vai ter muita coisa para concluir além do trabalho habitual. Certifique-se de:

1. Rever e atualizar o documento de entrega, eliminando o que já é irrelevante e acrescentando o que for novo.

1. Incluir o seu substituto em convites de reuniões e em e-mails importantes, para ganhar contexto.

1. Reunir-se individualmente com o seu substituto, de modo a alinhar expetativas e resolver potenciais conflitos de agenda.

No final, envie um e-mail de seguimento com as ações combinadas e agende uma reunião no dia do seu regresso para avaliar o que foi feito.

O Dia Antes das Férias

Escreva uma mensagem clara de ausência.

As mensagens de “out of office” não servem apenas para avisar que está de férias. Podem indicar quem contactar na sua ausência, esclarecer responsabilidades temporárias e até informar se estará ou não acessível em casos urgentes.

Exemplo:

Estarei ausente de 24 de julho a 7 de agosto em férias de verão. Estarei a fazer caminhadas na montanha com pouca ou nenhuma rede, pelo que não irei consultar e-mails ou mensagens nesse período.

A minha colega Helena Silva será a minha substituta. Pode ser contactada através do e-mail helena.silva@email.com

Regresso ao escritório no dia 8 de agosto e responderei assim que possível

Conclusão 

Embora estes passos possam parecer demorados, tanto você como os seus stakeholders beneficiarão de uma substituição bem organizada, que assegura a continuidade do negócio. Preparar o seu substituto é também uma oportunidade de aprender a delegar, reforçar a sua reputação profissional e estreitar a colaboração com colegas — tudo isto enquanto mantém os seus projetos no rumo certo.

Artigo traduzido e adaptado de “New Research on Why Teams Overwork – and What Leaders Can Do About it”

Porque é que tantos profissionais de alta performance continuam a trabalhar num ritmo extenuante, mesmo quando isso prejudica a sua saúde, relacionamentos e bem‑estar pessoal? E por que é que as iniciativas organizacionais para conter estas horas de trabalho extremas, políticas de “sem e‑mail fora do horário”, iniciativas de saúde mental ou seminários de bem‑estar, falham tantas vezes?

A nossa investigação em curso revela um mecanismo poderoso e frequentemente ignorado que impulsiona este comportamento: o “ciclo de sincronização” (entrainment cycle). Com base em mais de 150 entrevistas em firmas jurídicas e de contabilidade globais, descobrimos que os profissionais tornam‑se sincronizados emocional e fisicamente com o ritmo inflexível da organização, criando um ciclo de retroalimentação que os aprisiona numa cultura de trabalho excessivo.

Embora culturas de trabalho de alto ritmo possam parecer eficientes e lucrativas a curto prazo, os custos a longo prazo para as organizações são substanciais, e frequentemente subestimados. Estes podem incluir rotatividade devido a burnout (especialmente entre os talentos), espaço e tempo limitados para criatividade, menor produtividade e taxas de erro mais elevadas, além de uma cultura organizacional extraordinariamente frágil, dependente da adrenalina do movimento constante. Em momentos de abrandamento ou crise, como recessões económicas ou transições de liderança, esta lealdade dependente do ritmo pode evaporar, deixando equipas desmotivadas, “quiet quitting” ou saídas repentinas, como se verificou durante a pandemia de Covid‑19.

Então o que podem fazer as organizações para se protegerem contra os elevados custos associados a ritmos acelerados? Baseando‑nos no nosso estudo, oferecemos perceções sobre o que causa os ciclos de sincronização, como quebrá‑los e o que as empresas devem fazer em alternativa para manter a rentabilidade, apoiando simultaneamente a saúde, o bem‑estar e a retenção dos colaboradores.

Os custos da sincronização

Em muitas firmas de serviços profissionais de elite, as longas horas de trabalho são mais do que um hábito, são um estilo de vida. Os colaboradores trabalham rotineiramente à noite, aos fins‑de‑semana e feriados, não simplesmente porque são pressionados ou especialmente motivados, ou “type‑A”, mas porque passaram a sentir que esse ritmo é normal, até necessário.

O nosso estudo identificou que estas organizações de ritmo elevado partilham características similares, incluindo:

• Sistemas formais de controlo do tempo, como taxas de utilização e registo meticuloso de horas, que fomentam uma sensação constante de urgência.

• Sistemas de progressão na carreira (modelo “up‑or‑out” e avaliações de desempenho) que desafiam os profissionais a atingir objetivos cada vez mais elevados ano após ano.

• Expectativas culturais, reforçadas por gestores e colegas, que apresentam o excesso de trabalho como virtuoso e normal, dificultando estabelecer limites sem parecer desinteressado.

Estes sistemas de controlo e desempenho não só influenciam o comportamento, como moldam a forma como as pessoas se sentem quando estão a trabalhar, e quando deixam de estar.

Descobrimos que, quando os colaboradores se desligam do ritmo da empresa (por exemplo, durante férias ou períodos mais calmos), frequentemente experienciam emoções negativas como ansiedade, tédio, culpa e até sintomas físicos de retirada. Uma sócia numa firma de auditoria descreveu adoecer no início das férias, um exemplo típico do efeito de descompressão, onde o corpo, após stress prolongado, fica vulnerável a doenças quando os níveis de hormonas do stress diminuem.

A combinação entre o reforço positivo que os profissionais experienciam estando sincronizados com padrões de trabalho intensos e as reações adversas quando se desligam exerce um forte controlo psicológico e corporal sobre os indivíduos. Isso dificulta desconectar-se do ritmo de trabalho, mesmo quando os custos pessoais se tornam evidentes. Como refere um sócio de uma firma jurídica:

“Quando estou ocupado, em termos gerais sinto‑me mais energizado… Quando não estou ocupado, então as pressões de não estar ocupado, devido às métricas financeiras e de tudo para o que somos julgados… pode ser um pesadelo porque… ficamos para baixo connosco próprios e provavelmente pareço um urso com uma dor de cabeça em casa também.”

Porque as pessoas permanecem no ciclo

Os participantes no estudo descreveram frequentemente o ritmo acelerado não como algo a que foram forçados, mas algo de que gostavam, ou pelo menos com o qual não sabiam funcionar sem. Um referiu a “adrenalina” dos prazos; outro admitiu ficar “aborrecido” sem ela. Mesmo a saúde física foi afetada: uma participante viu o seu ritmo cardíaco em repouso aumentar drasticamente nas épocas mais exigentes; outros recorreram a antidepressivos ou ao álcool para relaxarem.

Crucialmente, mesmo quando tentavam desligar, durante férias, doença ou emergências familiares, o ritmo da firma mantinha-se na mente. Temiam ficar para trás, perder oportunidades ou parecer menos comprometidos. Um sócio relatou:

“Quando estamos de férias, gosto de verificar se não há nada, caso contrário entro em pânico a pensar que algo está a acontecer e eu não sei. E as crianças percebem-no e não gostam.” Outro confessou que, no Natal, escondia‑se na casa de banho para atender um cliente.

Uma das conclusões do estudo foi que, quanto mais as pessoas se sincronizavam com o ritmo da organização, mais se afastavam do seu próprio ritmo biológico e do ritmo da vida familiar. Muitos saltavam refeições, tinham perturbações do sono e ligavam ao trabalho mesmo durante férias com quem amavam. Esta internalização profunda dos ritmos organizacionais significa que o excesso voluntário de trabalho não é necessariamente um sinal de engajamento, pode ser um sinal de aprisionamento organizacional.

Romper o Ciclo: O Que os Líderes Podem Fazer

O ciclo de entrainment é subtil, mas poderoso. No entanto, as organizações podem desenhar intervenções para afrouxar o seu controlo, se souberem bem com o que estão a lidar. Aqui está por onde começar:

Abordar o ritmo, não apenas as horas.

Para romper o entrainment, as organizações têm de mudar a forma como o trabalho é feito. Isso significa, por exemplo, repensar o ritmo dos projetos, reduzir a urgência artificial e redesenhar calendários para permitir foco e reflexão. Implica uma mudança de ocupação reativa para planeamento proativo.

Um exemplo de intervenção sistémica é a introdução de uma semana de trabalho de quatro dias. Se for implementada com ponderação, esta reestruturação estabelece um limite firme que força as equipas a priorizar, simplificar e recalibrar o seu ritmo, não simplesmente comprimir a mesma sobrecarga em menos dias. Em vez de cada indivíduo gerir os seus calendários de forma diferente, toda a organização muda a sua cadência operacional, privilegiando um maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Em 2021, a Atom Bank, no Reino Unido, adotou uma semana laboral de quatro dias sem cortar o salário dos funcionários. Isso não se tratou apenas de menos horas; significou redesenhar reuniões, ciclos de projetos e normas de planeamento. Após dois anos, a empresa reportou que a mudança levou a menor absentismo, melhor moral, produtividade sustentada e melhor rentabilidade.

Para lidar com a pressão constante de estar “disponível”, a Basecamp, uma empresa de software conhecida pelas suas ferramentas de gestão de projetos, prioriza a comunicação assíncrona e reuniões mínimas, encorajando os funcionários a demorarem o seu tempo ao escrever emails em vez de estarem obrigados a responder a chats em tempo real ou saltar para chamadas de última hora. Isto permite que os membros da equipa respondam nos seus próprios horários e trabalhem sem medo de perder algo, fomentando concentração mais profunda e envolvimento significativo.

Outro exemplo de mudança útil para romper ciclos de entrainment é a política “Mail on Holiday” da Mercedes‑Benz, que garante que os seus funcionários aproveitam plenamente o tempo de descanso, sem receio de encontrar uma caixa de entrada entupida quando regressarem. Com esta política, os emails recebidos durante férias são apagados automaticamente, e é enviada uma nota ao remetente a dizer que terão de contactar quando o funcionário regressar ao escritório. Isto permite que os funcionários desliguem do ritmo do escritório sem ansiedade de estar a perder algo. Além disso, muitas vezes o medo de voltar das férias e enfrentar centenas de mensagens levou muitos funcionários, no nosso estudo, a consultar e apagar emails desnecessários durante as férias. Um entrevistado relatou sentir necessidade de apagar mensagens mesmo enquanto estava na fila para ver a histórica Sagrada Família em Barcelona. Embora esta política seja opcional na Mercedes‑Benz, proporciona um bom modelo do que as organizações podem fazer para interromper sincronizações prejudiciais.

Ficar atento aos sinais de aviso — e continuar a fazer ajustes.

Uma razão pela qual o entrainment é tão poderoso é porque é invisível. Funcionários excessivamente sincronizados frequentemente aparentam estar comprometidos e produtivos, mas por baixo da superfície podem estar com dificuldades em desligar, enfrentar problemas de sono ou perder o sentido de propósito, compulsionado disfarçado de dedicação.

A empresa de marketing americana Buffer oferece um bom exemplo de uma empresa que fez tanto mudanças sistémicas para combater o excesso de trabalho quanto continuar a monitorizar como os seus funcionários se sentem. Em 2020, introduziu uma semana de trabalho de quatro dias, juntamente com inquéritos semanais de “verificação de energia” que perguntam aos funcionários sobre fluxo, sobrecarga e envolvimento. Os dados ajudam os gestores a ajustar cargas de trabalho e prevenir burnout. Após a implementação, os funcionários reportaram sentir‐se mais produtivos, e a produtividade objetiva entre o pessoal de engenharia também aumentou. Contudo, após alguns funcionários notarem que tinham dificuldade em concluir tarefas em menos dias durante épocas mais atarefadas, a Buffer criou um sistema mais fluido, permitindo que o quinto dia se torne, se necessário, um dia de “acumulação”. Contudo, se esse quinto dia for usado, os funcionários são avisados para compensar trabalhando menos noutras semanas.

Outra coisa que grandes empresas podem fazer para manter atenção ao bem‑estar dos funcionários é começar a usar dados para detetar proativamente e abordar sinais iniciais de sobre‑entrainment em diferentes equipas ou departamentos. Por exemplo, a firma de auditoria/consultoria PwC utiliza uma plataforma de saúde mental com base em IA, chamada Teale, que, através de várias ferramentas, incluindo um coach baseado em IA, fornece painéis mensais anonimizados (com dados agregados para proteger a privacidade do funcionário). Esse painel permite aos gestores obter perspetivas estratégicas sobre distribuição da carga de trabalho, dinâmicas de equipa e o clima organizacional geral reportado pelos funcionários. Permite que os gestores identifiquem sinais de stress, desinteresse e burnout precocemente, e intervenham antes que os problemas se agravem.

…

Embora a nossa investigação se centre em firmas de serviços profissionais, particularmente na área jurídica e de contabilidade/consultoria, muitas das dinâmicas que observámos, como o entrainment organizacional e os custos da sincronização constante, são altamente relevantes para qualquer organização de ritmo elevado baseada em projetos. Se os líderes quiserem desempenho sustentável, devem romper a ligação entre velocidade e sucesso e ajudar as suas equipas a encontrar um ritmo mais humano. Isso envolve criar uma nova cadência coletiva num ritmo mais centrado no ser humano, em vez de forçar os indivíduos a seguir o ritmo impiedoso da organização.

Além disso, as pessoas devem sentir que têm permissão cultural para pausar. Não basta mudar horários, as empresas têm de mudar expectativas. Fazer pausas, desligar em dias não laborais, e ignorar a caixa de entrada durante férias devem tornar‑se normas organizacionais, não exceções individuais. A sintonia emocional com a intensidade do trabalho pode assim ser interrompida, permitindo que as pessoas desenvolvam ritmos pessoais mais saudáveis.

Artigo traduzido e adaptado de “The Power of Mattering at Work”

Durante anos, a Jane foi cuidadora residente de um familiar querido. Quando ele faleceu, ela sentiu‑se sem propósito. Diante da possibilidade de perder a habitação, a Jane (não é o seu nome verdadeiro) aceitou um posto de limpeza numa universidade local. Nos primeiros turnos, lutava com pensamentos intrusivos como: “Porque não fiz algo mais com a minha vida?” e “Gostaria de ser mais do que apenas uma empregada de limpeza.”

Um dia, um supervisor reparou que a Jane estava em dificuldade. Deu‑lhe um dicionário e pediu‑lhe que lesse a definição de “custodiado” (custodian): “uma pessoa responsável por cuidar de algo”. “És tu”, disse-lhe o supervisor. “És responsável e tomas ‘custódia’ deste edifício e de todos os que nele estão.”

Algo mudou dentro da Jane nesse dia. Mais tarde, ao participar num estudo meu sobre como os trabalhadores de serviço percebem o sentido no trabalho, ela refletiu sobre como foi uma das primeiras vezes na vida em que alguém a fez sentir‑se digna. O seu diálogo interno iluminou‑se após aquela interação, e ela manteve‑se no emprego durante 18 anos. A Jane sentiu o poder de sentir‑se importante no trabalho.

O “sentir‑se importante” (mattering), um conceito central nos campos da psicologia e sociologia há mais de 40 anos, é a experiência de sentir que somos significativos para os que nos rodeiam porque nos sentimos valorizados e sabemos que acrescentamos valor. É uma necessidade fundamental. Quando as pessoas sabem que são importantes no trabalho, prosperam. Sentir‑se importante reforça a autoestima (“sou digno”) e a autoeficácia (“sou capaz”) e fortalece a motivação, o bem‑estar e o desempenho. Isto é crucial para as organizações reconhecerem: os colaboradores que sentem que importam relatam maior satisfação, têm mais probabilidade de serem promovidos e menos probabilidade de saírem. Num estudo com 7 900 unidades de negócio, equipas em que as pessoas se sentiram cuidadas e valorizadas por um líder apresentaram níveis mais elevados de satisfação dos clientes, produtividade e rentabilidade.

Se pensas que isto é apenas sobre “pertencer” e que já ouviste tudo, estás a perder uma distinção importante. Pertencer é sentir‑se bem‑vindo e aceite num grupo, enquanto sentir‑se importante é sentir‑se significativo para os membros individuais desse grupo. Sentir‑se importante é uma necessidade ainda mais fundamental do que o sentido de pertença.

Hoje, inquéritos mostram que 30 % das pessoas se sentem invisíveis no trabalho, 65% sentem‑se subvalorizadas e quase 82% dos trabalhadores sentem‑se Solitários. Muitos dos desafios no local de trabalho que atualmente afligem os líderes, um mínimo de engagement em 10 anos, exigências por dignidade e equidade, aumento de ação laboral, declínio da saúde mental dos colaboradores, e, há alguns anos, o “quiet quitting” e a “Great Resignation”, podem rastrear‑se a um crescente défice de sentir‑se importante.

Estas tendências persistem apesar dos investimentos em novos inquéritos de engagement e plataformas, programas de bem‑estar, melhores iniciativas de contratação e retenção, aumento de salários e iniciativas DEI. Isto acontece porque sentir‑se importante não resulta de salários, políticas ou regalias. Guiados por décadas de investigação sobre o que cultiva o sentir‑se importante, a minha equipa e eu trabalhámos com centenas de grupos do setor privado e público, incluindo equipas da Marriott International, da Delta Air Lines e do exército dos EUA, para descobrir comportamentos que fomentam esse sentir. Descobrimos que criar a sensação de sentir‑se importante acontece, de forma mais fundamental, nas interações interpessoais diárias, como aquela que a Jane experienciou.

Para ser claro, criar uma cultura de sentir‑se importante através de interações individuais não substitui pagar salários dignos, proporcionar horários previsíveis e dar acesso a cuidados de saúde básicos. Mas é pouco provável que as pessoas sintam que importam a menos que experienciem uma abordagem individualizada.

Na prática, isso significa que os líderes precisam realmente de ver e ouvir os membros da equipa em interações diárias. Devem também afirmar regularmente a significância dos seus colaboradores. E, finalmente, os líderes seniores precisam de escalar estas competências a nível organizacional para que o sentir‑se importante se torne uma norma cultural. Estes comportamentos podem parecer de senso comum, mas deixaram de o ser num mundo de comunicações digitais breves e de condescendência para com as soft skills e vale bem a pena reaprendê‑los.

Ver e Ouvir os Outros 

O primeiro e mais importante passo para cultivar um sentido de sentir‑se importante é realmente reparar nas pessoas. Repara envolve duas competências: ver pessoas, o que significa reconhecê‑las e prestar atenção aos detalhes, altos e baixos, da sua vida e trabalho; e ouvir pessoas, o que significa demonstrar um interesse genuíno no significado e nos sentimentos por detrás das suas palavras e convidá‑las a partilhar as suas experiências, perspetivas e feedback num ambiente de segurança psicológica, para se sentirem confortáveis em fazê‑lo. Lembra‑te de como um pequeno momento em que notaram as dificuldades da Jane mudou o curso da sua carreira.

Ver as pessoas não é o mesmo que conhecê‑las. Podes conhecer a tua melhor amiga e não reparar que ela está a passar por uma fase difícil. Podes conhecer os teus colegas de equipa e não reparar que um deles está sob stress noutra área da sua vida ou sente‑se excluído das discussões. Tendemos a pensar que ver os outros é algo natural, mas no mundo acelerado de hoje, está longe de o ser. Para reparar nos outros, experimenta o seguinte:

Criar tempo e espaço 

Todos estamos ocupados, mas vale a pena reservar tempo para ver realmente as pessoas. Num estudo de 2014, os investigadores compararam colaboradores que passavam até uma hora por semana a interagir com os seus líderes com aqueles que passavam mais de seis horas por semana com eles. Os que passavam mais tempo com os seus chefes estavam mais motivados, eram mais inovadores e eram 30 % mais envolvidos do que os outros.
Mesmo que não possas controlar todas as limitações de tempo, podes controlar como priorizas e planeias a construção de relações. Agenda reuniões regulares com a equipa, não deixes de fazer one‑to‑ones e aproveita conversas informais antes de reuniões ou na zona de convívio. Verifica periodicamente se alguém precisa de mais do teu tempo.

Faz uma Auditoria ao Sentir‑se Importante 

Realiza uma auditoria para identificar lacunas no sentir‑se importante na tua organização. Podes fazê‑la sozinho ou com os teus pares. Numa primeira coluna, coloca os nomes dos membros da tua equipa (ou grupos de colaboradores para uma revisão mais ampla). Na coluna seguinte, nota as coisas que fazes para ver e ouvir essa pessoa ou grupo. Se não fizeres nada, deixa em branco. Numa terceira coluna, escreve o que fazes para afirmar e mostrar evidências da significância dessa pessoa. Na última coluna, indica o que fazes para mostrar como essa pessoa é necessária.

Depois de concluída a auditoria, identifica as lacunas:

• Quem pode estar a sentir‑se ignorado? Por quê?

• Quem pode estar pouco afirmado? Por quê?

• Quem poderá não sentir que é necessário? Por quê?

• Que práticas podes implementar?

Presta atenção profunda 

As pesquisas mostram que a nossa capacidade de atenção diminuiu na última década. Quando as interações não têm toda a nossa atenção, tornam‑se transacionais em vez de relacionais. Agradecemos à pessoa que entrega encomendas enquanto estamos numa chamada e nunca chegamos a saber o nome dela; passamos rapidamente pela agenda de uma reunião sem parar para perguntar como as pessoas estão; transmitimos feedback sem considerar o ponto de vista de um colega.

Renova a tua intenção de prestar atenção cuidada aos outros. Começa por fazer perguntas mais significativas. Tendemos a iniciar conversas com “Como estás?” ou “Como foi o teu dia?”. Estas saudações padrão não oferecem qualquer insight sobre as pessoas que lideras. Em vez disso, formula perguntas que sejam claras, abertas e exploratórias:

• Claras: têm um objetivo e um período de tempo (“O que tem a tua atenção hoje?” em vez de “Como estás?”).

• Abertas: dão oportunidade para partilhar experiências (“Qual foi o insight mais importante que tiveste na reunião?” em vez de “A reunião correu bem?”).

• Exploratórias: procuram compreender, não avaliar (“Que partes dos projetos de hoje foram mais desafiantes para ti e por quê?” em vez de “O que conseguiste fazer hoje?”).

Anota o que aprendes destas trocas para poderes acompanhar depois. Numa situação, uma gestora de um centro de distribuição tinha dificuldade em acompanhar os detalhes da sua grande equipa, por isso todas as sextas‑feiras anotava um detalhe que tinha reparado sobre cada membro da equipa naquela semana uma ansiedade, uma dificuldade numa tarefa ou um pormenor pessoal como um filho a começar num novo desporto. Na segunda‑feira revia o caderno e fazia mini‑check‑ins de três minutos com cada um, começando com “Lembro‑me que na semana passada…” seguido de algo específico. A sua equipa relatou consistentemente níveis de engagement mais elevados do que as outras equipas.

Ouve o significado total 

À medida que as pessoas partilham as suas perspetivas, demonstra um interesse verdadeiro no que estão a dizer e sentir. A escuta ativa tem sido há muito promovida como ideal, mas é frequentemente reduzida a conselhos mecânicos como ficar em silêncio, manter contacto visual e acenar. Alguém pode estar fisicamente ouvido e, ainda assim, não se sentir realmente escutado. Em vez disso, participa na conversa para extrair a perspetiva genuína da outra pessoa. Esteja atento ao que Rogers denominou como “significado total”, não apenas às palavras, mas também à postura, expressões faciais e outros sinais não verbais para poder compreender e responder aos sentimentos e atitudes subjacentes.

Podes aplicar quatro técnicas para aceder ao significado mais profundo por detrás das palavras dos membros da equipa:

• Procura clarificação: “Dizes que estás ‘bem’, podes explicar melhor o que queres dizer?”

• Explora: “Quando isso aconteceu, o que estavas a pensar?”; “Podes dar-me um exemplo?”

• Parafraseia ou “faz loop”: “O que estou a ouvir é… É isso?”; “Posso só confirmar que entendi: [paráfrase]. Fiquei a saber tudo?”

• Ajuda a articular sentimentos: “Como te fez sentir?”, “O que sentias quando isso aconteceu?” ou “Quando dizes [frase específica], que sentimentos estão por trás disso?” e valida com “Vejo que estás a sentir X” ou “Ouço‑te, e parece que estás a sentir‑te X.”

Responde com compaixão 

Quanto mais próxima for a visão e a escuta de uma pessoa, mais frequentemente descobrirás as suas lutas, ansiedades, stress, desafios. Responde primeiro com compaixão. Isto parece óbvio, mas muitas vezes normalizamos o desespero no trabalho: “É só aquela altura do ano”, “É a natureza do nosso negócio”, “Todos estamos sobrecarregados agora”. Estas observações podem ser verdade, mas não ajudam a pessoa a sentir‑se vista. Uma resposta compassiva pode reduzir a resposta ao stress, baixar a pressão arterial e aumentar a confiança. Fazer parte de uma cultura empática no trabalho pode aumentar o compromisso emocional com a organização, a produtividade, a qualidade do trabalho e o engagement.

Mesmo pequenos atos de compaixão têm impacto. Numa reunião virtual, um líder perguntou como estava a equipa. Alguém disse que estava sobrecarregada. Ele fez uma pausa e disse: “Olhem, aquela reunião fixa de sexta‑feira? Porque não a falas esta semana e aproveitas para pôr‑te em dia?” Toda a equipa relaxou visivelmente.

Acompanha 

O que acontece depois da conversa importa. Numa investigação num banco sobre o comportamento dos ouvintes, descobriu‑se que sentir‑se ouvido dependia não apenas da atenção durante a conversa, mas também do que aconteceu depois nos dias, semanas e meses seguintes.

As ações que podes tomar vão desde voltar a retomar algo que ouviste até implementar mudanças concretas na empresa.

Considera o exemplo da United Airlines. Antes do CEO Oscar Munoz assumir, a empresa enfrentava graves problemas: desempenho operacional deplorável, resultados financeiros fracos, relações laborais tensas e os níveis mais baixos de satisfação dos clientes e moral dos colaboradores no setor. Munoz iniciou o seu mandato com uma tournée de escuta. Quando uma comissária de bordo chamada Amy emocionou-se durante a conversa, ele parou e pediu-lhe com delicadeza que explicasse melhor. “Sabes, Oscar, estou mesmo cansada de ter sempre de dizer ‘desculpa’”, disse ela. “Desculpa pela nossa comida não ser boa. Desculpa por o café ser mau. Desculpa por não conseguires sentar-te ao lado do teu filho. Desculpa, desculpa, desculpa.”

Munoz percebeu que a empresa precisava reconquistar a confiança dos seus colaboradores para ultrapassar os desafios com clientes e investidores. Prometendo a Amy que não esqueceria as suas palavras, continuou a tournée de escuta e depois implementou mudanças para resolver problemas de planeamento de horários e melhorar as condições de trabalho. A United atingiu níveis de excelência operacional, envolvimento dos colaboradores e satisfação dos clientes entre os mais elevados da indústria — e o preço das ações da empresa subiu 50% durante o seu mandato.

Afirmar as pessoas e mostrar-lhes que são necessárias 

Depois de realmente ver e ouvir as pessoas, podes afirmá-las de forma significativa, mostrando-lhes o impacto singular que têm. A afirmação não consiste apenas em agradecer pelo que fizeram ou por quem são; trata-se de evidenciar a sua singularidade. Também podes ajudá-las a perceber que são necessárias, oferecendo provas de que as pessoas dependem delas e que os seus esforços são indispensáveis.

Infelizmente, os dados mostram que muitos de nós não somos bons nisto. Por exemplo, numa enorme sondagem da John Templeton Foundation, 90% das pessoas declararam sentir gratidão pelas pessoas nas suas vidas, mas menos de metade expressaram essa gratidão. Outra sondagem da TalentLMS concluiu que 61% das pessoas dizem não receber reconhecimento regular dos seus gestores.

Mostra às pessoas os seus dons únicos

As pessoas percebem a sua singularidade em comparação com os outros. Num estudo seminal de 1977, participantes foram informados de que iam receber feedback num teste de personalidade. Todos receberam a mesma pontuação, mas metade recebeu adicionalmente uma “pontuação de diferença” indicando quão distintivos eram relativamente aos pares. Quem foi informado da sua singularidade reportou maior satisfação e perceção mais positiva de si próprio do que os que não receberam essa pontuação.

Esta necessidade de valorização da singularidade explica por que ignoramos feedback genérico ou por que o simples “obrigado” diário já não significa muito. Também explica por que prémios, almoços grátis, incentivos e outros programas de reconhecimento não substituem a habilidade interpessoal de afirmar as pessoas. Para sentirem que importam, as pessoas precisam sentir a sua importância única nas suas relações com os outros.

Fazer parte de uma cultura compassiva no trabalho pode aumentar o compromisso emocional com a organização, a produtividade e a qualidade do trabalho.

Afirma o valor das pessoas 

Para afirmar o valor das pessoas, considera os seus pontos fortes, propósito, perspetiva e sabedoria:

• Forças: o cruzamento entre aquilo que a pessoa adora fazer e em que é boa.

• Propósito: a contribuição que a pessoa deseja dar ao mundo.

• Perspetiva: como alguém vê o mundo.

• Sabedoria: o que aprendeu ao longo da sua vida.

Ao nomear estes dons, mostrar o seu impacto e cultivá-los, ajudas os colaboradores a perceber como importam.

A afirmação não exclui identificar áreas de melhoria, pelo contrário, é fundamental no tratamento de lacunas de desempenho. A psicóloga David Yeager e a sua equipa chamam a este tipo de feedback “wise feedback.” Estudos experimentais mostram que as pessoas melhoram mais quando alguém acredita nelas, lhes recorda os seus pontos fortes, oferece-lhes apoio e estabelece confiança antes de apontar falhas.

Conta histórias significativas 

Costumamos ter dificuldade em imaginar o impacto posterior do nosso trabalho, sobretudo quando os nossos papéis estão longe do cliente final. Uma forma de relembrar às pessoas a diferença que fazem é recolher e partilhar histórias pessoais reais e específicas.

Certa vez, fui contratado para facilitar uma discussão sobre propósito com uma equipa de canalizadores comerciais. Estavam exaustos após um turno de 14 horas e deixavam transparecer que só queriam ir embora. Comecei mostrando uma foto do meu filho de seis anos: olhos fechados, a devorar uma bola de berlim na sua pastelaria favorita, perto de casa (tornara-se uma tradição de fim de semana após nascer o irmão mais novo).

Perguntei aos canalizadores: “O que vês aqui?” Passados alguns segundos, um deles ergueu-se e disse: “Nós trabalhámos nesse projeto!” “Sim”, respondi, “vês essa alegria? É por vossa causa.”

Passaram as duas horas seguintes a partilhar histórias de como o seu trabalho fazia a diferença, desde lares de idosos até instalações de investigação. No fim, um canalizador de longa data disse, com emoções contidas: “Faço isto há 30 anos. Nunca tinha visto o meu trabalho desta forma. Nunca pensei nas pessoas que usam estes edifícios.”

A investigação do psicólogo organizacional Adam Grant mostra que ouvir apenas uma história real sobre como o nosso trabalho beneficia alguém pode aumentar a motivação em mais de 400%. Portanto, estabelece um processo para recolher histórias significativas e uma frequência para as partilhar, sejam vindas de clientes ou colegas.

Mostra às pessoas o quão indispensáveis são 

Uma forma de ajudar as pessoas a sentirem-se necessárias é mostrar-lhes como até as tarefas mais pequenas são cruciais para um propósito maior.

Diz-se que um zelador da NASA respondeu à pergunta do presidente John F. Kennedy, “O que faz aqui?”, com: “Estou a ajudar a enviar um homem à Lua.” Mesmo que esta história seja provavelmente apócrifa, é facto que a NASA mostrou deliberadamente a todas as pessoas envolvidas na missão lunar, incluindo cerca de 300 000 trabalhadores contratados, como o seu trabalho era vital para atingir o objetivo final.

As pessoas tendem a melhorar quando alguém acredita nelas, lhes recorda os seus pontos fortes, oferece apoio e estabelece confiança antes de críticas.

O investigador Andrew Carton observou que funcionários e líderes da NASA usavam termos como “caminho para a Lua” ou “pedras para apoio”. Owen Maynard, responsável pelas operações de missão, escrevia “escada para a Lua” nos quadros de avisos: no degrau mais baixo estava o grupo de tarefa, o seguinte o objetivo mensurável possível com essa tarefa, e assim por diante, até chegar a “colocar uma pessoa na Lua até ao final da década.” Todos podiam ver como cada passo conduzia ao próximo.

A técnica de “laddering” liga as pessoas e as suas contribuições a um resultado maior. Coloca o resultado significativo no topo da escada, o propósito da organização, os valores do departamento ou a visão da equipa e a contribuição individual na base. Quanto mais específico fores, melhor. Depois, sobe cada degrau para mostrar como o contributo de cada indivíduo é essencial para um resultado real e tangível ligado ao objetivo final. As pessoas devem ver a sua própria escada regularmente para reafirmar o quão indispensáveis são.

Escalar as competências para cultivar o “mattering” 

Recentemente, uma das maiores empresas globais de retalho e merchandising pediu-me ajuda para expandir a sua cultura de “as pessoas em primeiro lugar”. Apesar dos executivos saberem recitar competências, sistemas de formação e métricas para tarefas específicas, quando lhes perguntei que competências precisavam os supervisores para garantir que as pessoas percebessem o valor que acrescentam — ficaram sem resposta.

Difundir estas competências interpessoais por toda a organização, que tenho visto transformar culturas empresarialmente, requer um foco semelhante ao dedicado a outras competências profissionais. São quatro os passos:

1. Estabelece a intenção correta e aumenta a motivação

Quando começamos a escalar o sentimento de mattering numa organização, é fácil ver os colaboradores apenas como instrumentos para atingir objetivos, produtividade, lucro, sucesso. Mas quando as pessoas deixam de ser humanas aos nossos olhos, perdemos o essencial. Líderes que criam mattering genuíno veem e tratam as pessoas como fins em si mesmas, como seres humanos com vidas importantes e complexas.

Ao expandires esta cultura, lembra-te que os resultados, maior envolvimento, menor rotatividade e menos burnout, são efeitos, não fins. Faz-no porquê demonstrar que as pessoas importam satisfaz o desejo humano de dignidade e a necessidade fundamental de sermos vistos, ouvidos e valorizados. Esta diferença pode parecer subtil, mas é essencial para que os esforços sejam genuínos e bem recebidos.

2. Cria uma âncora emocional que desperte motivação

Se não mostrares às pessoas o que é experimentar o mattering na sua vida, abraçarão dificilmente a ideia; verão apenas mais uma iniciativa. O primeiro exercício que faço com líderes é fazê-los responder às perguntas:

• Quando te sentiste mais importante para alguém no trabalho? Escolhe um momento específico: quando foi? Quem te fez sentir assim? O que disse ou fez?

• Que competências essa pessoa demonstrou? (Por exemplo, se disseres: “os meus colegas fizeram-me sentir que importava quando me enviaram um e‑mail de agradecimento”, podes identificar: “sabiam como escrever um agradecimento eficaz, arranjaram tempo para o escrever e lembraram-se do que eu fiz.”)

Estas conversas são poderosas: inspiram os líderes a cultivar o sentir-se importante nos outros e reconhecem que isso exige competências que se podem aprender.

Como podes ser a pessoa da tua própria história para alguém?

3. Desenvolve e práticaas competências certas

Identificar essas competências e definir requisitos para a sua prática é parte essencial do processo. As competências que escolheres devem garantir que as pessoas se sintam notadas, afirmadas e necessárias, mas devem também ser adaptadas à tua organização. Pergunta-te quais das capacidades descritas neste texto os teus líderes precisam de desenvolver. No final, podes criar uma checklist de liderança que defina o comportamento diário esperado ou mesmo um guia mais completo que comunique a abordagem da empresa para fomentar o mattering.

4. Mede o mattering

Sem medição e responsabilidade, não verás melhorias. Um dos desafios em medir a capacidade de notar, afirmar e valorizar os outros é que tendemos a sobrevalorizar os nossos próprios esforços. Recomendo duas abordagens para dar à organização e aos líderes uma imagem mais precisa dos pontos a melhorar.

5. Autoavaliação 

Sugiro fazê-la, pelo menos trimestralmente, em grupo, para permitir coaching entre pares.

Dá aos teus líderes uma Autoavaliação de Mattering
Utiliza este questionário para avaliar como tu e os líderes da tua organização estão a construir uma cultura de mattering. Não é um exercício de classificação, mas sim de criar consciência e orientar sobre que competências melhorar. Lê as afirmações seguintes e avalia, numa escala de 1 a 5, com que frequência exibiste esse comportamento (1 = Nunca, 2 = Raramente, 3 = Às vezes, 4 = Frequentemente, 5 = Sempre).

• Pergunto e memorizo detalhes da vida dos outros, como nomes de familiares, valores, interesses e objetivos pessoais.

• Verifico esses detalhes durante conversas habituais.

• Peço opiniões, ouço, mostro que valorizo as suas vozes e faço follow-up para garantir que se sentem ouvidos.

• Reparo no humor dos outros e, se estão em dificuldade, procuro compreender e oferecer ajuda.

• Verifico os níveis de energia e emoções das pessoas.

Total de Notar: ____ / 25

• Identifico os dons únicos dos outros, como pontos fortes, propósito, perspetiva e sabedoria.

• Mostro como as pessoas e o seu trabalho impactam internos ou externos.

• Ao atribuir uma tarefa, explico primeiro o seu propósito e a diferença que faz.

• Proporciono oportunidades para outros desenvolverem os seus dons.

• Expresso gratidão verbal regularmente.

Total de Afirmar: ____ / 25

• Digo aos outros como conto com eles.

• Quando alguém regressa após ausência, digo que senti a falta.

• Relembro como eu e a organização precisamos deles e do seu trabalho.

• Peço ajuda aos outros.

• Digo como é melhor quando eles estão por perto.

Total de Necessidade: ____ / 25

Reflexão:
Em que área obtiveste a pontuação mais baixa? Que competência queres desenvolver aí?
Em que área pontuaste mais alto? Que prática queres aprofundar nesse domínio?

6. Avaliação de equipa 

Autoavaliações não bastam. Tendemos a ser generosos connosco próprios mesmo com questões baseadas em factos. Pede às equipas que avaliem os seus líderes pelos mesmos comportamentos. Por exemplo, a frase “Eu lembro-me e verifico detalhes da vida pessoal e profissional dos outros” transforma-se em “O meu líder lembra-se e verifica esses detalhes”.

7. Otimiza o ambiente

Muitas organizações dificultam que os líderes cultivem mattering. Se trabalhares num centro de distribuição que controla cada minuto, torna-se quase impossível dedicar tempo ao cuidado. Mesmo em ambientes onde é possível mostrar consideração, esta é muitas vezes deixada ao acaso. Não existe exigência de cuidar.

Recompensas formais ou informais são formas poderosas de influenciar comportamento. Se reconhecermos, incentivarmos e promovermos comportamentos de cuidado, teremos mais líderes cuidadosos. Para criar uma cultura de mattering, deixa de recompensar líderes apenas pelo que fazem os outros e começa a recompensá-los por como fazem os outros sentir-se. Não promova quem tem bom desempenho, mas trata mal os outros. Valoriza, desenvolve e promove líderes cujas avaliações mostram que dignificam, incluem, respeitam e afirmam as pessoas, mantendo ao mesmo tempo, bons resultados.

Trabalhei com a American Express Global Business Travel, juntamente com o vice-presidente executivo Mark Rude, para implementar estas ideias cerca de um ano após o fim dos confinamentos. A pandemia foi dura para os empregados, muitos na linha da frente das viagens corporativas. A rotatividade aumentou à medida que a moral caía.

Primeiro, expliquei o poder do mattering, os custos da sua ausência, e o seu propósito central aos líderes em várias regiões, incluindo os Estados Unidos, Irlanda e Índia. Uma líder partilhou que falar sobre as suas experiências de mattering com os colegas “deu-lhe permissão para voltar a ser humana”. O conceito ressoou em todas as culturas.

Na segunda fase, dividi os líderes em pequenos grupos para idealizarem comportamentos e competências de notar, afirmar e precisar que fizessem sentido na empresa. Entre os comportamentos propostos estavam: manter contacto visual e vídeo em todas as chamadas e demonstrar escuta ativa, oferecer apoio proativamente quando um colaborador revela uma dificuldade e explicar o “porquê” antes do “o quê” e do “como” ao atribuir tarefas.

Após refinar esses comportamentos, incluímo-los num documento chamado “Como as Pessoas Importam Aqui”, que começava com: “Acreditamos que cada colaborador deve sentir-se notado, afirmado e necessário.” Cada comportamento vinha acompanhado de competências e orientações práticas. Este plano tornou-se o currículo orientador para o desenvolvimento de liderança, avaliações e feedback de equipas. O resultado foi uma redução de 50% na rotatividade, sustentada ao longo de um ano e meio, e um aumento significativo no envolvimento dos colaboradores.

 

“To be of importance to others is to be alive,” escreveu T. S. Eliot. Ao vermos, ouvirmos, afirmarmos e expressarmos de forma autêntica como precisamos uns dos outros e como nos valorizamos nas nossas organizações, fazemos mais do que fomentar conexão. Reacendemos o sentido de interdependência e damos nova vida aos nossos locais de trabalho e uns aos outros.

Artigo traduzido e adaptado de “What People Get Wrong About Psychological Safety“

A segurança psicológica, ou seja, ter um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para se expressarem foi, em tempos, um termo obscuro na psicologia e na investigação. Hoje, o conceito está na moda. Inúmeros gestores, consultores e empresas de formação têm trabalhado arduamente para criar locais de trabalho psicologicamente seguros, e milhares de artigos foram dedicados ao tema.

Enquanto investigadores com vasta experiência nesta área, celebramos o facto de as organizações reconhecerem que a sua capacidade para aumentar a qualidade, estimular a inovação e melhorar o desempenho depende do contributo dos colaboradores. Com efeito, as provas científicas de que a segurança psicológica melhora o desempenho são extensas e robustas. No entanto, à medida que a popularidade do conceito cresceu, também se multiplicaram os equívocos. O resultado é que muitos executivos e consultores, mesmo aqueles que são fervorosos defensores da segurança psicológica, sentem frustração perante ideias distorcidas ou erradas que prejudicam o progresso.

Por exemplo, alguns líderes contaram-nos debates construtivos travados quando os participantes, cujas ideias foram contestadas, classificaram o processo como psicologicamente inseguro. Esta interpretação errada do termo pode prejudicar as organizações e, se persistir, minar o próprio objetivo da segurança psicológica: reforçar a aprendizagem e o desempenho.

Os líderes que compreendem verdadeiramente o que a segurança psicológica é — e não é — comunicam o conceito de forma clara às suas equipas, travam suposições incorretas antes de ganharem força destrutiva e mantêm as pessoas focadas no valor da franqueza. Este artigo foi escrito para apoiar os líderes nesse esforço. Descrevemos seis equívocos comuns, explicamos por que motivo prejudicam e como contrariá-los, e depois propomos um plano para construir um ambiente de trabalho forte e orientado para a aprendizagem essencial para ter sucesso num mundo incerto.

[ Equívoco 1 ]

Segurança psicológica é o mesmo que ser simpático

Nicole, uma consultora nos Países Baixos, contou-nos recentemente que ouvia frequentemente clientes dizerem coisas como: “Temos uma equipa psicologicamente segura; sabemos disso porque nunca discutimos.” Como especialista em segurança psicológica, reconheceu imediatamente o alerta. Pensar que segurança psicológica significa ser simpático ou sentir-se confortável é um dos erros mais comuns. Vemos isto tanto em empresas como em escolas.

Por exemplo, uma estudante de pós-graduação que conhecemos pediu para mudar de aulas presenciais para online porque participar numa turma grande a deixava desconfortável. Disse que este ajuste era importante para a sua segurança psicológica.

Eis o problema: “Simpático”, neste contexto, é código para “Não digas o que realmente pensas (a menos que seja agradável)”. É, essencialmente, o oposto de franqueza. Claro que, se achares que a apresentação do teu colega foi brilhante, diz! Isso será apreciado e fomentará um clima positivo. Mas, se a apresentação ficou aquém, é importante dizê-lo de forma clara e construtiva.

Segurança e conforto não são sinónimos. Segurança é estar protegido de perigo ou dano; conforto é estar num estado de facilidade e ausência de dor. Ao quererem ser simpáticas, as pessoas evitam ser honestas e, sem se aperceberem, colaboram na manutenção da ignorância e da mediocridade.

Sem feedback franco e partilha aberta de informação, boa e má, a coordenação, a qualidade e a aprendizagem sofrem. Equipas que não expõem verdades difíceis têm pior desempenho do que aquelas que o fazem.

A segurança psicológica deve ser entendida como uma permissão partilhada para a franqueza, a crença de que é legítimo correr riscos interpessoais, fazer perguntas, admitir erros e discordar. Isto permite debates produtivos quando necessários, mas não significa que sejam confortáveis.

Importa esclarecer: não defendemos a insensibilidade. A segurança psicológica é compatível com a bondade, mas é preciso distinguir entre ser simpático e ser bondoso. Ser simpático é evitar a conversa difícil; ser bondoso é ser respeitoso, atencioso e honesto.

[ Equívoco 2 ]

Segurança psicológica significa ter sempre razão

Outro erro comum é pensar que segurança psicológica significa que as próprias ideias devem prevalecer. Um executivo da área da saúde contou-nos que um colaborador se queixou: “Não apoiaste a minha ideia naquela reunião, e isso fez-me sentir psicologicamente inseguro.”

Segurança psicológica não significa que líderes ou equipas tenham de concordar com tudo o que ouvem, mas sim que estão dispostos a escutar. O objetivo é tomar boas decisões e evitar erros, não satisfazer vontades individuais.

[ Equívoco 3 ]

Segurança psicológica garante segurança no emprego

Após o anúncio da Google, em janeiro de 2023, de que iria despedir 12.000 colaboradores, vários trabalhadores manifestaram-se nas redes sociais, afirmando que essa decisão contrariava o compromisso da empresa com a segurança psicológica. Numa reunião geral, um colaborador da Google expressou esse sentimento em voz alta.

Mas segurança psicológica não significa estar imune a despedimentos. Significa ter liberdade para ser construtivamente franco. Ironicamente, esse colaborador demonstrou que existia, de facto, segurança psicológica na Google ao levantar-se e criticar a empresa perante os seus líderes séniores. Acreditava que podia expressar-se sem pôr em risco a sua carreira ou gerar reações negativas por parte dos colegas. Não guardou as suas opiniões para conversas sussurradas nos corredores.

[ Equívoco 4 ]

Segurança psicológica implica sacrificar desempenho

Alguns líderes receiam que fomentar a segurança psicológica entre os colaboradores dificulte identificar fragilidades e exigir responsabilidade na prossecução da excelência. Parecem encarar estas duas dimensões como opostas num espectro, com a segurança psicológica num extremo e a responsabilização pelo desempenho no outro. Mas isso está errado.

A segurança psicológica e a responsabilização são dimensões distintas. Escolher qual das duas é mais importante é impor uma falsa dicotomia. Quando ambas estão em níveis baixos, o desempenho e a motivação sofrem claramente. E sim, é possível haver níveis elevados de segurança psicológica e padrões de desempenho baixos, embora isso esteja longe de ser uma receita para a excelência. Em qualquer contexto de incerteza, um desempenho de excelência exige um compromisso simultâneo com padrões elevados e segurança psicológica. Isto porque a segurança psicológica facilita a aprendizagem, ajuda a revelar informação e conhecimento vitais para competir num mundo em constante mudança. Ainda assim, uma vasta investigação demonstra que a ausência de aprendizagem em grupo é comum. As pessoas escondem informação para salvar a face, para serem agradáveis, ou ambas. E as equipas caem facilmente no pensamento de grupo, em que os membros evitam perturbar aquilo que assumem, erradamente, ser um consenso.

[ Equívoco 5 ]

Segurança psicológica é uma política formal

Em abril de 2024, o senado estadual de Rhode Island aprovou o Projeto de Lei 2473A, o Workplace Psychological Safety Act, que procurava promover ambientes de trabalho psicologicamente seguros. A proposta permitiria aos colaboradores processar judicialmente o empregador por danos, caso este não garantisse tal segurança. (À data desta redação, o projeto de lei ainda não avançou além do senado estadual.) Esta iniciativa legislativa reflete a crença comum, mas errada, de que as organizações devem impor a segurança psicológica por decreto. Não podemos impor segurança psicológica, tal como não podemos impor coisas como confiança ou motivação.

A segurança psicológica não é uma solução imediata. Não se pode carregar num botão e fazê-la acontecer. Dizer às pessoas numa empresa ou numa equipa que têm de garantir segurança psicológica “ou sofrerão as consequências” não a produzirá. Na verdade, isso torna ainda provável que os líderes fiquem às escuras quanto ao que realmente se passa.

A segurança psicológica, em vez de ser criada por uma política, constrói-se em grupo, interação após interação. Exige intenção e esforço para criar um clima de franqueza. É especialmente eficaz quando os líderes recorrem conscientemente a três ferramentas:

Mensagem. Os líderes devem fazer afirmações que evidenciem os desafios que a organização enfrenta.

Exemplo. Devem também servir de modelo ao fazer boas perguntas, escutar atentamente e reconhecer que não é obrigatório saber todas as respostas.

Mentoria. Os líderes devem dar feedback às pessoas sobre o impacto que têm, sobre o quão bem acolhem e respondem ao contributo dos outros, e esforçar-se por minimizar as consequências negativas que alguém na equipa possa sofrer por se expressar.

Desenvolver novas competências é mais difícil do que adotar uma nova política. Mas é possível. Muitas empresas investem em materiais e programas para ajudar os colaboradores a adquirir competências que promovam a segurança psicológica. Da mesma forma, muitos questionários de avaliação interna incluem indicadores de segurança psicológica, perguntando, por exemplo, o grau de concordância com frases como: “Se cometer um erro nesta equipa, isso não será usado contra si” ou “É seguro correr riscos nesta equipa”. Idealmente, os dados recolhidos servem de ponto de partida para conversas sobre como continuar a melhorar o ambiente de trabalho.

[ Equívoco 6 ]

Segurança psicológica tem de vir de cima para baixo

Ouvimos frequentemente dizer que são os líderes de uma organização que devem estabelecer a segurança psicológica. É verdade que as ações dos líderes têm impacto, eles influenciam fortemente a cultura de uma equipa ou organização. A hierarquia está profundamente enraizada no nosso subconsciente. As pessoas preocupam-se instintivamente com o que os líderes pensam; sentem que o seu futuro pode depender da impressão que causam. Mas, no fim de contas, a segurança psicológica é construída por todos, em todos os níveis da empresa.

Em organização após organização que estudámos, a segurança psicológica varia substancialmente entre equipas, mesmo quando a empresa tem uma cultura corporativa forte. Algumas equipas promovem ambientes saudáveis de aprendizagem, enquanto outras ficam paralisadas pelo medo interpessoal. (Por exemplo, um CFO que conhecemos não partilhou as suas preocupações sobre uma fusão planeada porque não queria ser o “desmancha-prazeres”. Mais tarde, lamentou profundamente o seu silêncio, quando a fusão fracassou, com grandes prejuízos para a empresa.) Esta variação mostra-nos que a segurança psicológica é local.

Sim, é valioso e eficaz quando os executivos de topo adotam um tom sincero de humildade e curiosidade, demonstrando que reconhecem a sua dependência do contributo dos outros. Mas é possível criar uma equipa motivada, psicologicamente segura e de elevado desempenho em qualquer lugar. Comece pela sua própria equipa.

Com gestos pequenos, mas importantes, todos influenciam o ambiente. Qualquer pessoa pode destacar a importância do contributo dos outros ou fazer perguntas que incentivem à participação, e qualquer pessoa pode responder de forma construtiva em vez de punitiva. Ao demonstrar interesse pelas ideias e preocupações dos colegas, os membros da equipa reforçam a voz dos seus pares e ajudam a criar um clima de aprendizagem produtiva.

Um Roteiro para o Caminho a Percorrer

Com uma compreensão clara do que é realmente a segurança psicológica, pode adotar práticas simples para a construir e reforçar.

Reforce os objetivos de trabalho e a sua importância.

Colocar o foco onde ele deve estar, nos objetivos cruciais da equipa ou da organização e na sua relevância, alinha as pessoas. É importante lembrar que a segurança psicológica não é o objetivo final; é um facilitador do sucesso. Comece por fazer perguntas como: “O que precisam de nós os clientes (internos ou externos)? O que será necessário para satisfazer essas necessidades?” Ironia das ironias, falar menos sobre segurança psicológica e mais sobre os objetivos e o contexto, e sobre porque é que o contributo de todos importa, é o primeiro passo para construir segurança psicológica.

A Anouk, consultora, compreendeu isto ao ajudar os líderes de uma empresa tecnológica de média dimensão a mudar o foco: em vez de se concentrarem em criar segurança psicológica (a tarefa para a qual tinham contratado Anouk), passaram a concentrar-se em tornar-se uma equipa de liderança eficaz num mercado exigente. Quando fizeram essa mudança, a segurança psicológica (avaliada através de um inquérito online) melhorou. Enquanto se concentravam na segurança psicológica, sentiam que tinham de ser “muito simpáticos uns com os outros”, o que dificultava conversas francas.

Chamar a atenção para o que a equipa pretende alcançar pode parecer algo básico. E é. Mas também tem um poder psicológico. Um objetivo ambicioso, comunicado para lembrar porque é importante, facilita correr riscos interpessoais, partilhar más notícias ou expressar opiniões contrárias. Há anos, quando era professora assistente na Harvard Business School, uma das autoras (Amy) experimentou isso diretamente. Kim Clark, então reitor da escola, iniciava cada reunião de docentes relembrando a missão da escola (formar líderes que fazem a diferença no mundo). Inicialmente, ela pensava: “Mas não sabemos todos qual é a missão?” Depois percebeu como esse lembrete simples facilitava a tomada de riscos intelectuais, a experimentação e a superação dos contratempos frequentes associados ao domínio da investigação e do ensino por estudo de caso.

Bons líderes constroem segurança psicológica ao falar sobre os desafios que a organização enfrenta ou os objetivos que pretende alcançar. Quando Cindy Rose assumiu a presidência da Microsoft Europa Ocidental, em 2020, encontrou uma equipa que precisava de ser revitalizada. Com sabedoria, decidiu mudar a cultura através do envolvimento com o trabalho de forma diferente, alinhando-se com a missão do CEO Satya Nadella: “capacitar cada pessoa e organização do planeta para alcançar mais”. Incentivou a sua equipa a ouvir obsessivamente os clientes e a entregar produtos que estes realmente amassem e precisassem. Um membro da equipa afirmou que Rose tinha a capacidade de “elevar as ambições da equipa” ao focar-se “no impacto em vez da atividade”. Com um foco claro na resolução dos problemas dos clientes, os membros da equipa reconheceram a importância de reportar rapidamente informação de terreno, partilhar ideias e pedir ajuda uns aos outros. Em suma, sentiram-se capacitados para se expressarem, para terem conversas mais honestas e diretas.

Melhore a Qualidade das Conversas em Equipa

Depois de todos estarem alinhados quanto aos objetivos ou propósito, o verdadeiro trabalho pode começar. Quer sejam faladas ou escritas, síncronas ou assíncronas, são as conversas que fazem o trabalho acontecer. São nelas que as equipas coordenam, tomam decisões, dão feedback, ajustam rotas e celebram conquistas. Não é exagero dizer que a qualidade das nossas conversas determina a qualidade dos nossos resultados.

A melhor forma de reforçar a segurança psicológica é conduzir conversas para incentivar a partilha franca de informação e o seu tratamento ponderado. Isso implica fazer boas perguntas, escutar com atenção e procurar conclusão. Conversas de qualidade são, ao mesmo tempo, resultado e motor da segurança psicológica. Promovem compreensão mútua e progresso e criam, como efeito colateral, um ambiente de aprendizagem. Não demoram, necessariamente, mais do que conversas de baixa qualidade. Na verdade, muitas discussões pouco produtivas são indiretas, repetitivas e frustrantemente ineficazes. Um sinal de qualidade é o progresso feito com um bom uso do tempo.

Mais uma vez, ironicamente, falar menos sobre segurança psicológica e mais sobre os objetivos e o contexto e, porque é que o contributo de todos importa é o primeiro passo para a promover.

Infelizmente, muitas conversas de trabalho, sejam para coordenar, decidir ou acompanhar, ficam aquém do desejado. Informação relevante não é partilhada, a defesa de pontos de vista e as atualizações abafam a curiosidade e a exploração, e o progresso é limitado. Mudar este padrão exige competência e prática, mas o esforço compensa: as pessoas saem das conversas com mais energia, mais informadas, mais alinhadas, mais conscientes do que precisa de ser feito e mais preparadas para o fazer. Descobrirão também, pela experiência direta, que os seus receios de repercussões negativas por serem francos não se confirmavam.

Os líderes devem ser os arquitetos de conversas de qualidade. Aqui ficam dois exemplos: numa grande cadeia de retalho, não conhecida por fomentar segurança psicológica, um executivo sénior de operações decidiu melhorar a cultura da sua própria equipa. Criou reuniões com um ritmo mais calmo que o do negócio e pediu a ajuda do consultor Neil para promover conversas construtivas, onde se pedisse ajuda, se praticasse a curiosidade e se fosse além das habituais atualizações de desempenho. Criaram, essencialmente, um microclima de segurança psicológica que permitiu à equipa atingir um bom desempenho. Não esperaram que toda a empresa mudasse.

Noutra empresa, um líder receava que a sua equipa fosse “demasiado cortês”. Com a ajuda de Anouk, organizou uma reunião “sem filtros”, para treinar a franqueza. Queria, nas suas palavras, “que ninguém se reprimisse; que todos dissessem a sua verdade sem medo de consequências”. Em ambos os casos, os líderes pediram explicitamente às suas equipas que tivessem um novo tipo de conversa. E isso ajudou-as a progredir nos seus objetivos operacionais. É assim que se constrói a segurança psicológica, interação após interação.

A Sua Equipa Está a Ter uma Conversa de Qualidade?

Para o descobrir, experimente usar uma escala simples, de um a cinco ou de baixo, médio e alto, para responder às questões abaixo. Use os exemplos de comportamentos positivos e negativos como guia para as suas classificações. Depois, reveja as suas respostas para identificar possíveis armadilhas e gerar um diálogo sobre como ultrapassá-las.

Atributo	Perguntas de Autoavaliação	O que observar
As Pessoas Estão a Contribuir e a Ouvir	Estão as pessoas a partilhar informação e opiniões de forma franca? Em que medida parece que estão a conter-se e apenas a dizer coisas seguras?	Positivo: Todos estão envolvidos no conteúdo da discussão. Negativo: Uma pessoa ou um pequeno grupo domina a conversa.
Há Tanto Defesa de Ideias como Exploração	Qual é o equilíbrio entre a defesa de ideias (advocacia) e a exploração (inquérito)? Estão as pessoas a fazer perguntas genuínas que incentivam os outros a partilhar ideias e preocupações?	Positivo: As boas perguntas são frequentes e ampliam a compreensão. Negativo: As pessoas ficam presas a tentar provar os seus pontos iniciais, mesmo perante nova informação.
Está a Haver Aprendizagem Mútua e Progresso	Sinto que estou a ganhar uma melhor compreensão do tema à medida que a conversa avança? A equipa parece estar mais próxima de tomar uma boa decisão?	Positivo: A conversa é disciplinada, sistemática e baseada em dados. Negativo: A conversa anda às voltas sem chegar a lado nenhum.

Instituir Estruturas para Partilha de Reflexões e Acompanhamento de Progresso

A segurança psicológica é reforçada por estruturas e rituais que incentivam as equipas a refletir sobre o seu progresso. Não acreditamos que exista uma única forma ideal de o fazer; várias abordagens podem resultar. O que realmente importa é a disciplina de oferecer avaliações honestas sobre o andamento do trabalho (desempenho face aos objetivos), bem como sobre o clima da equipa e a qualidade das interações.

Estudámos a PepsiCo UK há alguns anos, quando a empresa adotou novas práticas de equipa, incluindo o compromisso de discutir os resultados do trabalho, os aprendizados e os insights no final de cada semana. Estes relatórios de progresso evitavam a armadilha da “grande revelação”, em que as pessoas esperam até acharem que o trabalho está suficientemente bom para ser partilhado, apenas para descobrirem que o que produziram não corresponde às expectativas ou pressupostos dos colegas. Partilhar resultados incompletos e imperfeitos ajudou a reduzir desperdício de esforço e permitiu melhor coordenação e progresso.

Na Microsoft, Rose instituiu uma reunião semanal virtual em estilo “horário de atendimento”, onde qualquer pessoa podia entrar e discutir o que tivesse em mente. Lançou também revisões pós-ação, em que a equipa procurava extrair lições após um resultado empresarial ou interação com um cliente dececionante. Estas sessões foram, com humor, apelidadas “festas do fracasso”. Inspirado por elas, o líder de uma das unidades de negócio nacionais criou um “muro do fracasso” para encorajar as pessoas a partilharem histórias de riscos inteligentes que não resultaram, com vista à aprendizagem. Rituais estruturados como estes ajudaram a aprofundar e a disseminar a segurança psicológica.

Por vezes, os processos de reflexão atravessam equipas. Um diretor de vendas de uma seguradora estava frustrado com as interações entre a sua equipa e o departamento de compliance. Contactou então o líder dessa área para propor uma revisão conjunta de como se poderiam apoiar mutuamente. Ambos desenharam um novo processo que incluía reuniões regulares entre os líderes para manter as equipas alinhadas e encorajavam os membros das equipas a comunicarem diretamente entre si, em vez de passarem pelos superiores. Segundo o diretor de vendas, “a vida ficou mais fácil para todos”. O trabalho passou a ser concluído mais rapidamente e o tempo extraordinário diminuiu.

. . .

Conceções erradas comuns sobre a segurança psicológica estão a prejudicar o desempenho das organizações. De facto, esses equívocos levaram alguns a desconsiderá-la como uma moda passageira da gestão. No entanto, uma compreensão mais profunda do conceito sugere que a necessidade de segurança psicológica veio para ficar. Criá-la pode não ser fácil, e praticá-la pode não ser confortável. Mas o ritmo da mudança e o grau de incerteza no ambiente empresarial tornam as conversas francas e baseadas em dados mais valiosas do que nunca.

Contributos atempados, feedback honesto e debates robustos são tão vitais para garantir a inovação como para evitar erros estratégicos. Os líderes que fomentam equipas que praticam estas formas de interação estarão melhor posicionados para superar os que não o fazem. Em última análise, a segurança psicológica passa por mudar as expectativas quanto à forma como trabalhamos em conjunto, para conseguirmos navegar com sucesso nas tempestades que se avizinham.

 

Artigo traduzido e adaptado de “When the best leadership skill is just being present”

Quando a Alex entrou no meu gabinete e disse que estava sobrecarregada, pensei: ok, ela precisa da minha ajuda, ela precisa de respostas. Ouvi, fiz algumas perguntas esclarecedoras e depois fiz o que fui treinada para fazer, resolver o problema. Peguei numa caneta, dividi o problema em partes e ofereci estratégias: delegar mais, bloquear tempo no calendário, estabelecer prioridades. Vi que ela estava a lutar, e queria ser útil.

Mas algo nos seus olhos mudou à medida que eu falava, como se ela se afastasse cada vez mais, em vez de se aproximar. Pensei que estava a ser útil, mas saiu da conversa com mais peso do que quando entrou. Só mais tarde me apercebi que o que ela precisava não era da minha estratégia, era da minha presença. Precisava de sentir que alguém a percebia, não de ser consertada.

Esta é a história de uma líder que conhecemos durante um coaching, alguém que sinceramente tentava apoiar um membro da equipa sobrecarregado, apenas para descobrir que o que era necessário não era perícia ou eficiência, mas sintonia emocional. Enquanto coaches de liderança e psicólogos, verificámos que a sintonia pode ser uma forma profunda de apoio. Mas poucos sabem o que é, por que e quando é benéfico, e como o praticar com sucesso.

O que é sintonia emocional?

Ao contrário das respostas tradicionais de liderança, oferecer conselhos, saltar para soluções, minimizar sentimentos, a sintonia trata-se de estar com a pessoa em vez de tentar consertá-la ou resolver a situação. É a arte da presença total, sem julgamentos. É quando um líder percebe profundamente, escuta ativamente e sinaliza ao colaborador: vejo-te. compreendo-te. estás seguro aqui. Líderes que se ajustam e não tentam mudar emoções, mas reconhecem-nas.

Com sintonia, os líderes utilizam a sua presença, contacto visual, linguagem corporal e serenidade interior, para transmitir apoio. A investigação mostra que este tipo de suporte social pode alterar dramaticamente a perceção de situações stressantes. De facto, o ato de sintonizar antes de tomar medidas futuras pode tornar essas soluções mais eficazes. Simplesmente sentir-se visto pode tirar os colaboradores do estado de sobrevivência e levá-los a um estado de ligação, clareza e compromisso.

Sintonia não é suave. Não é passiva. Não é um luxo. É uma habilidade de liderança rápida e poderosa em tempos de sobrecarga e excesso de trabalho.

Porque é que a sintonia emocional é importante agora?

Os colaboradores estão stressados. De acordo com os indicadores de bem‑estar da Gallup relativos à força de trabalho, de fevereiro de 2025, 52 % dos trabalhadores nos EUA afirmam sentir muito stress, 44 % muita preocupação, 24 % muita tristeza e 22 % muita raiva.

É certo que não és terapeuta, mas como líder não podes ignorar os sentimentos dos teus colaboradores. As emoções negativas impactam dramaticamente a produtividade e desempenho, por isso a forma como respondes à frustração, preocupação ou sobrecarga de alguém importa mais do que pensas. Quando os colaboradores percebem que os seus líderes se preocupam com o seu bem‑estar emocional, ficam mais envolvidos e felizes. Na verdade, são mais propensos a endossar a organização, a desempenhar bem, a permanecer na empresa, a dedicar esforço extra e a adotar comportamentos de cidadania.

Na nossa experiência, quando os líderes sintonizam, ficam frequentemente surpreendidos pelos resultados, relatando uma ligação mais profunda e menor reatividade. A resistência dá lugar à possibilidade. O isolamento transforma‑se num sentido de pertença. O mais impressionante é quão mínimo pode parecer o esforço para o líder, mas a mudança no colaborador é real e duradoura.

Um líder sénior com quem trabalhámos enfrentou uma situação difícil durante uma fusão. Um colaborador, visivelmente ansioso, expressou o seu medo de perder o emprego. A líder não pôde oferecer garantias mas, em vez de se apressar a tranquilizá‑lo ou delinear os próximos passos, sincronizou. Reconheceu o seu medo, ouviu sem interromper e permitiu que o silêncio existisse. Manteve‑se centrada e presente. Aquele momento de reconhecimento calmo não resolveu a incerteza, mas alterou a forma como ele se sentia dentro dela. Mais tarde referiu sentir‑se mais apoiado e menos sozinho — o suficiente para continuar envolvido e focado nas semanas seguintes.

Porque é que os líderes têm dificuldade com a sintonia emocional? 

Se a sintonia é gratuita e universalmente acessível, por que é que tantos líderes não a praticam? Vários fatores impedem:

1. Falta de modelo. Muitos líderes nunca experimentaram uma escuta profunda e sem julgamentos de figuras de autoridade, pelo que não oferecem isso naturalmente. Além disso, nas escolas raramente se ensina a escutar, quanto mais a presença emocional.
2. Instinto de resolver problemas. Os líderes são treinados para resolver, não para estar com o desconforto. Mas frequentemente os colaboradores precisam de apoio antes de precisarem de soluções.
3. Escassez de tempo. Alguns líderes acreditam que a sintonia distrai do trabalho que precisa de ser feito. (Na realidade, ela facilita o trabalho ao dissolver resistências emocionais, aumentar a confiança interpessoal e desbloquear a produtividade.)
4. Exaustão do líder. Os líderes não conseguem sintonizar com os outros se estiverem presos às suas próprias respostas crónicas de stress. Cargas de trabalho ininterruptas e histórias pessoais de trauma podem mantê-los em modos de luta, fuga ou paralisia, tornando difícil acolher as emoções dos outros.
5. Comunicação digital. O Slack, o e‑mail e o texto retiram os sinais somáticos que tornam a sintonia natural. A presença é mais difícil de transmitir por palavras.

Além disso, os líderes podem não saber quando sincronizar. Verificámos que o momento ideal é durante uma conversa individual, quando se sente que alguém está emocionalmente inundado, sobrecarregado por frustração, tristeza, raiva ou ansiedade, ou, pelo contrário, quando aparentam estar emocionalmente apáticos, entorpecidos ou desligados. Muitas vezes, o corpo percebe algo errado antes da mente. Poderás sentir tensão ou distúrbio. Poderás notar uma distância palpável entre ti e a outra pessoa, como se estivessem em dois mundos diferentes. É esse o momento para oferecer a tua presença plena.

Evita tentar sincronizar por texto, e‑mail ou Slack, presencial ou por vídeo é o ideal. O sistema nervoso baseia‑se em sinais corporais em tempo real, expressões faciais, tom de voz, postura, respiração, para co‑regular. Sem esses dados, as tentativas de ligação emocional podem falhar facilmente.

E lembra-te, nem toda a conversa exige sintonia. Se o colaborador está à procura de contributo prático, um plano ou feedback relacionado com uma tarefa, deves manter a orientação para solução.

Os cinco passos para a sintonia emocional

A boa notícia é que sintonia é uma competência de liderança que qualquer líder pode aprender e aplicar quando apropriado. Começa com estes cinco passos:

1. Define a intenção.

A sintonia começa com uma decisão: estou aqui para ouvir, não para julgar ou consertar. Afasta a inclinação para criticar, aconselhar, planear ou socorrer. Prepara‑te para estar com o colaborador, não para fazer algo por ele.

• Diz a ti próprio: vou criar um espaço onde se sinta seguro.

• Diz-lhe: estou aqui contigo. não estás sozinho. quero ouvir e compreender. conta‑me o que se passa…

• Liberta‑te da pressão de ter respostas. A tua presença é suficiente.

2. Muda para um estado de calma.

O teu estado emocional é contagiante. Se estás tenso ou apressado, os colaboradores sentem. Sintonia exige que estejas regulado, suficientemente calmo para absorver e refletir a experiência sem reagir.

• Respira de propósito. Enche todo o diafragma e expira lentamente ou utiliza a respiração em caixa: inspira quatro vezes, segura quatro, expira quatro, segura quatro.

•  Remova distrações, guarda o telemóvel e fecha o computador.

• Opta por uma reunião a caminhar, pois ativa os dois hemisférios cerebrais, ajudando a processar emoções stressantes. Ainda conseguirás perceber pistas emocionais e caminhar pode sincronizar sistemas nervosos.

• Considera adiar a reunião se estiveres demasiado distraído ou desregulado. Podes dizer: isto é importante e quero estar presente para ti. Podemos fazê‑lo às 15h em vez de agora?

3. Mantém-te curioso.

A curiosidade é o antídoto ao julgamento. Entra na conversa com abertura, sem suposições. O teu trabalho é perceber a experiência deles, não impor a tua perspetiva.

• Pergunta‑te: o que posso aprender? como posso ser surpreendido?

• Diz: pergunto‑me o que foi mais difícil para ti? Ou, conta‑me mais sobre como foi isso.

• Suspende a resolução de problemas e ouve as emoções por detrás das palavras.

4. Escuta com o corpo.

A sintonia não é apenas ouvir palavras, é assimilar o quadro completo. Escuta o tom, a linguagem corporal e emoções não ditas. Quando os colaboradores se sentem verdadeiramente ouvidos, o sistema nervoso relaxa, permitindo-lhes processar emoções e seguir em frente.

• Acena com a cabeça, mantém contacto visual suave e espelha subtis emoções.

• Frases-chave: parece que estás frustrado porque… ou, conta-me mais.

• Evita frases como: sei exatamente como te sentes (não sabes) ou olha pelo lado positivo (minimizando).

•  Permite o silêncio.

5. Convida à reflexão. 

À medida que as emoções assentam, ajuda os colaboradores a refletir sobre a experiência e próximos passos. Isto reforça a sua capacidade de autorregulação e resolução de problemas.

• Diz: parece que a tua energia mudou.

• Pergunta: como te sentes agora? Há algo mais claro para ti agora? Ou o que pensas que precisas mais neste momento?

• Oferece uma frase de encerramento: obrigado por partilhares comigo ou é importante para mim que eu saiba como te sentes.

• Observa as mudanças verbais e não verbais do colaborador, bem como as tuas próprias, e usa-as como feedback do poder da sintonia.

O efeito ondulante da liderança

Quando os líderes praticam sintonia, os colaboradores não se sentem apenas ouvidos, sentem-se ancorados. E num mundo cada vez mais caótico, essa pode ser a diferença entre desvinculação e resiliência.

Como líder, a tua presença é poderosa. Nem sempre precisas das palavras perfeitas. Nem sempre precisas de resolver tudo. Só precisas de aparecer, com um coração aberto, um corpo calmo, uma mente curiosa e a disposição de reparar.

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A Amy era uma designer sénior na “Glow Design”, um pseudónimo para uma consultora de design globalmente admirada, com uma cultura muito forte de colaboração. Quando a conhecemos, era uma defensora vocal do espírito de ajuda da empresa. Dezoito meses depois, estava em lágrimas, sobrecarregada, sem apoio e a ponderar sair. O que correu mal?

A resposta: ajuda inútil.

Ajudar estava entranhado no ADN da Glow — tanto que estava declarado no manual do colaborador como o “mais precioso de todos os valores da Glow”. Foi precisamente por causa desta cultura que propusemos realizar um estudo aprofundado sobre a ajuda no trabalho. Passámos anos a estudar como é que a ajuda funcionava na Glow, incluindo 69 entrevistas e a análise de 401 entradas diárias de diário de equipa, sobre ajuda dada e recebida. Contudo, apesar da força dessa cultura, descobrimos algo inesperado nos dados: 25 % dos episódios em que se pedia ajuda foram classificados pelos beneficiários como inúteis.

É isso mesmo: uma em cada quatro vezes, a ajuda não foi realmente útil.

Décadas de investigação mostram que ajudar no trabalho, apesar de valioso, é raríssimo. As pessoas muitas vezes não obtêm a ajuda de que precisam — geralmente porque não a pedem. Nos últimos anos, contudo, investigações, incluindo a nossa, identificaram algumas organizações inovadoras que decifraram o código de criar uma cultura de ajuda, inclusive descobrindo como os gestores podem oferecer apoio sem recorrer ao micro‑management. Isso torna a ajuda muito mais comum.

Mas tornar a ajuda mais comum traz os seus próprios riscos. Mesmo em organizações conhecidas pela colaboração, uma proporção surpreendente da ajuda não é assim tão útil. Por isso, se quiseres uma cultura de ajuda eficaz, precisas de compreender o que é a ajuda inútil.

O que é a ajuda inútil?

A ajuda inútil ocorre quando quem ajuda oferece assistência que não corresponde — seja por má execução, promessa incumprida ou simplesmente porque não era o que o destinatário realmente precisava. Estas tentativas falhadas normalmente não têm intenções malévolas. Na verdade, muitas vezes derivam de boas intenções. Mas podem esgotar energias, atrasar trabalho e corroer a confiança.

Anos de estudo do processo de ajuda revelam um paradoxo. Alguns aspetos da estrutura organizacional que tornam a ajuda comum o bastante para alimentar a criatividade e a aprendizagem também aumentam a probabilidade de surgirem ajudas inúteis. Estas estruturas são: 1) normas fortes de ajuda, 2) hierarquias horizontais, e 3) papéis flexíveis.

Normas fortes de ajuda aumentam a probabilidade de as pessoas pedirem ajuda quando precisam e de outras concordarem em ajudar. Hierarquias horizontais significam que as pessoas sentem‑se menos receosas em pedir ajuda — mesmo aos especialistas que seriam menos acessíveis numa hierarquia mais vertical. Por fim, quando os papéis são fluidos e todos se sentem responsáveis, torna-se difícil saber quem é responsável pelo quê.

Por que é que a ajuda inútil acontece?

A nossa investigação identificou três fatores que contribuem para a ajuda inútil

1. Pedidos vagos e perceções confusas

Numa cultura onde a ajuda é esperada, as pessoas pedem ajuda com frequência — mas nem sempre de forma clara. Este foi o primeiro problema na Glow. As normas fortes incentivavam os pedidos, mas ninguém sabia como pedir ajuda eficazmente. Em particular, as pessoas não queriam parecer exigentes, por isso faziam o que chamámos de pedidos vagos — solicitações abertas como “Só queria a tua opinião”.

Um designer comentou: “Ajudar alguém a ajudar-te é muitas vezes bastante difícil quando estás sobrecarregado de informação e não sabes como reduzir a questão.”

Quem dava a ajuda ficava a adivinhar: “Não era claro o que a equipa queria de mim… Acho que era mais tipo, ‘Podes vir e participar nesta discussão?’” O resultado? Perceções confusas que conduziam a ajuda que não servia os destinatários.

2. Expectativas otimistas e ausência de responsabilização
Pedidos vagos levavam os que pediam ajuda a assumir que os seus pedidos eram compreendidos — e iriam ser satisfeitos. Isto criava o que chamamos de expectativas otimistas: a crença de que quem ajudava conseguiria resolver o problema.

Os ajudantes muitas vezes sentiam‑se pressionados a dizer que sim, mas nem sempre cumpriam. No caso da Amy, muitos concordaram em ajudar, e ela esperava que resolvessem o problema. Parou de procurar outras soluções. Quando os ajudantes não corresponderam, a situação tornou‑se ainda mais difícil e urgente.

3. Consequências emocionais
A ajuda inútil não desbarata só projetos — também danifica relações e moral. Os beneficiários muitas vezes sentiam‑se enganados e sem apoio. No caso da Amy, a falta de realização fez‑na sentir‑se menosprezada. Nas suas palavras: “Como ela disse: “Se a Glow acha que este é o meu papel dar sentido às coisas quando tudo está caótico e simplesmente manter tudo a funcionar, então eu não quero. Esse não deveria ser o meu valor aqui.”

Quem ajudava também saía prejudicado. Alguns sentiam que as suas contribuições foram ignoradas ou mal aproveitadas. Sem feedback, não sabiam se tinham ajudado ou como melhorar da próxima vez.

Como tornar a ajuda mais eficaz?

Então, como é que as organizações podem melhorar a qualidade da ajuda no trabalho? As nossas conclusões oferecem três lições concretas:

1. Esclarecer o problema

Pedir ajuda exige admitir que tens um problema. Mas há uma longa distância entre “sinto‑me ansioso” e “sei a quem pedir ajuda e o que pedir”. Para a maioria, clarificar vem de debate.

Nos trabalhos criativos, os problemas raramente surgem bem definidos. Por isso, os líderes devem encorajar os subordinados a serem abertos sobre as dificuldades e ouvir ativamente. Podem centrar estas conversas em perguntas como “quais são os obstáculos que te podem impedir de entregar a tempo?” e “qual seria o resultado esperado de um colega que possas trazer para este projeto?” Quando os projetos exigem criatividade e aprendizado, muitos colaboradores nem sabem o que precisam. Formular o problema e clarificar a ajuda necessária é uma tarefa de trabalho.

As organizações também precisam de reconhecer que clarificar um problema é progresso. Tanto quem pede ajuda, como quem ajuda a clarificar devem ser elogiados e reconhecidos. Tal como os médicos são valorizados pelos diagnósticos claros, também os líderes e ajudantes devem ser valorizados. Às vezes, perceber as dificuldades dos colaboradores é o trabalho mais importante a realizar.

2. Evitar a armadilha da polidez

Na nossa investigação descobrimos que a polidez é uma causa oculta de ajuda de baixa qualidade. Pedir ajuda assemelha‑se a pedir um favor, por isso toda a gente quer fazê‑lo educadamente. Mas, por vezes, quem pede ajuda é tão deferente que torna o pedido vago, pedindo “opinião” ou “feedback” sem especificar.

Mas quem ajuda não é adivinho. Para qualquer problema, há milhares de formas de ajudar. Queres ideias novas que te façam repensar o projeto? Ou feedback breve para usar rapidamente? É possível pedir isto educadamente. Os ajudantes agradecem direcção e podem dizer honestamente se conseguem ajudar.

Os líderes séniores têm um papel importante em evitar esta armadilha da polidez, promovendo um ambiente de segurança psicológica — isto é, onde é seguro correr riscos interpessoais (como pedir ajuda). Podem encorajar os colaboradores a discutir os problemas e necessidades de ajuda — e elogiar quem o fizer. Admitir os seus próprios erros e dificuldades. Enquadrar corretamente o trabalho, dizendo quando esperam que certas tarefas exijam envolvimento de outros. Quando os líderes normalizam de forma explícita os pedidos de ajuda, e incentivam os outros a fazer o mesmo, torna‑se menos indelicado e mais habitual.

3. Fechar o ciclo e mostrar gratidão

Ficámos surpreendidos com a frequência com que os ajudantes não sabiam o desfecho das suas próprias histórias. Tinham colaborado num projeto, mas não sabiam como a sua ajuda influenciou o resultado final.

Quase toda a gente diz “obrigado” ao receber ajuda. Isso é bom — devemos sentir‑nos e expressar gratidão. Mas os ajudantes querem mais do que gratidão momentânea. Querem ver o impacto do seu trabalho — como influenciou o resultado final.

Para além de genuinamente quererem ajudar, as pessoas colaboram na esperança de fortalecer relações. Por isso, líderes, gestores, responsáveis de projeto e quem pede ajuda devem fechar o ciclo após receber apoio. Nos grandes projetos, é importante lembrar‑se de quem teve um papel ao longo do processo. Uma forma eficaz de fazê‑lo é enviar o produto final aos colaboradores e indicar-lhes como contribuíram especificamente.

Para os líderes, afirmar ativamente as várias formas como a sua equipa ajudou — e pedir aos gestores que façam o mesmo — não só faz com que os colaboradores se sintam valorizados e eficazes, como também dá aos líderes perceção sobre as competências únicas de cada membro, e como podem tirar partido dessas competências no futuro.

Ajudar é uma parte essencial do trabalho. Mas, tal como todas as formas de colaboração, é uma competência — que exige prática, feedback e apoio. Quando se trata de ajudar, na verdade, não é só a intenção que conta.

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Artigo traduzido e adaptado de “Is your flexible schedule burning you out?”

No papel, para Sean parecia estar a correr bem. Ainda no início da carreira, dedicou imenso esforço ao trabalho e chegou a sócio da firma. Como um dos principais líderes da organização, tinha maior liberdade para definir o horário e usava essa flexibilidade para estar com a esposa e os filhos.

Para o Sean, isso significava deixar as crianças na creche de manhã, tentar terminar o trabalho até às 16h para passar tempo com elas antes do jantar, e começar a trabalhar algumas horas mais tarde uma vez por semana para assistir às aulas de natação.

Mas usar essa flexibilidade para a família enquanto tentava destacar-se na carreira significava voltar ao computador depois de todos dormirem e tentar acabar o trabalho à meia‑noite. Depois, acordava às 4h30 para tentar fazer exercício antes das crianças acordarem. (O exercício raramente ganhava à tecla de soneca.)

O Sean queria ser um excelente marido e pai, e um sócio bem‑sucedido na firma, sem comprometer a saúde por privação de sono e falta de exercício. Mas, apesar de passar muito tempo com a família, raramente se sentia realmente presente, pois estava sempre a recuperar no trabalho.

E o resultado? Esgotamento.

Consegue identificar-se? Às vezes, a bênção de um horário flexível transforma‑se numa maldição quando não há tempo suficiente durante o horário normal para cumprir tudo. Acaba-se a trabalhar em horários improváveis, sentindo‑se completamente sobrecarregado. Mas não usar o tempo flexível parece uma oportunidade perdida, especialmente quando os líderes são incentivados a dar o exemplo e a mostrar que fazem uso dos benefícios disponibilizados aos colaboradores.

Então, o que fazer? Como treinador de gestão do tempo há mais de 16 anos, descobri que um horário totalmente flexível pode ser uma receita para o esgotamento, fazendo-o sentir que não está a dar conta em nenhuma área. Também pode levar a uma multitarefa constante, pois nunca se tem a certeza se se está a dedicar ao que realmente importa no momento certo. E pode gerar culpa por descansar, já que sente que deveria estar a trabalhar mais algures.

Contudo, há formas de ser mais estratégico com o tempo e fazer a flexibilidade funcionar a seu favor. Aqui estão os passos para restaurar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e estar verdadeiramente presente em ambas as áreas.

Defina o que é “suficiente”

Não ter padrões claros e realistas para o que é “suficiente” em diferentes áreas da vida pode levá-lo a sentir‑se um fracasso.

Depois de avaliarmos objetivamente o seu horário e objetivos, o Sean percebeu que precisava de ajustar a perceção do que era suficiente em termos de tempo com a família. Isso implicou permitir‑se trabalhar até às 17h e deixar de ir às aulas de natação da manhã, para poder começar a trabalhar às 7h30 em vez de 9h30. Se viajava e estava fora de casa, ainda queria usar a flexibilidade para sair mais cedo à sexta‑feira. Mas na maior parte dos dias, o Sean concluiu que dedicar mais tempo ao trabalho durante o dia beneficiava tanto a si como à família. Além disso, ao permitir‑se trabalhar mais dentro do horário habitual e ao gerir estrategicamente esse tempo, decidiu que não trabalharia depois das 22h, excepto em emergências. Isso permitiu-lhe dormir melhor e levantar‑se consistentemente para os treinos matinais.

Para definir o que é suficiente na sua vida, estabeleça um horário de trabalho mais padrão ou um número‑alvo de horas por semana. Depois determine quais são os investimentos pessoais mais importantes, como jantar com o parceiro ou assistir aos jogos das crianças, e quais pode dispensar, como aulas ou treinos rotineiros.

Esclareça onde soma mais valor

O Tim procurou‑me como executivo, marido e pai de uma grande família mista. Sentia‑se sempre em dívida — entre trabalhar e faltar à família, ou estar com os filhos e faltar ao trabalho.

Trabalhámos em definir o que era suficiente no horário dele, tal como fizemos com o Sean — mas fomos mais longe. Para compactar as horas de trabalho num horário menos flexível, precisava de clarificar radicalmente onde acrescentava mais valor. Como líder sénior, tinha de produzir resultados para a empresa.

Embora tivesse flexibilidade de horário, o Tim passava grande parte do dia em reuniões consecutivas, o que o obrigava a trabalhar à noite e fins‑de‑semana para concluir as tarefas como colaborador individual. Fizemos uma auditoria das reuniões, analisámos quais eram realmente necessárias. A partir daí, passou a reduzir a participação: recusava algumas, delegava, enviava o seu input por e‑mail ou aparecia apenas na parte decisória, saindo depois.

Isso abriu espaço durante o dia para se concentrar em iniciativas estratégicas — como criar um roadmap para um projeto global — e para alinhar com outros stakeholders executivos. O Tim passou a ter um desempenho superior, recebeu uma promoção e, acima de tudo, deixou de sentir culpa e ganhou tempo ao fim do dia e aos fins‑de‑semana para a família.

Como líder sénior, haverá sempre mais tarefas do que pode fazer. Para vencer, decida onde apontar maior valor relativamente aos objetivos da organização. Concentre-se nessas áreas e elimine o máximo possível de atividades fora deste âmbito.

Desagrade a alguns no curto prazo

A Sarah procurou‑me como diretora numa organização internacional. Tinha flexibilidade para trabalhar de casa, levar os filhos à escola e falar com familiares durante o dia. Mas isso fez‑lhe sentir‑se na obrigação de atender chamadas internacionais à noite, quando queria relaxar com o marido depois de pôr os filhos a dormir.

A Sarah percebeu que, ao tentar agradar a todos no imediato, estava a fazer‑se infeliz.

Tal como o Sean e o Tim, começou por definir o que era suficiente em tempo de trabalho e onde melhor acrescentava valor. Depois percebeu que precisava de um passo extra: definir limites. Isso significou não falar com amigos ou família durante o dia, a não ser em casos estritamente necessários. Também implicou que os colegas internacionais marcassem reuniões noutro horário mais conveniente. Se uma chamada sucedesse num momento menos apelativo (e não urgentíssima), pedia que fosse agendada com até um mês de antecedência.

Já não dava gratificação imediata a todos em relação ao acesso ao seu tempo. Mas, ao ser menos flexível, apareceu como presente, feliz, com clareza mental e ajuda — em vez de distraída, stressada e por vezes até irritada nas interações. Isso beneficiou os que a rodeavam e reduziu drasticamente o sentimento de esgotamento.

Esteja mesmo “ligado”; Esteja mesmo “desligado”

O Henry teve uma carreira muito bem‑sucedida como sócio sénior de uma firma com 400 pessoas e cargos de liderança em duas outras empresas. Tinha também uma família que adorava, com mulher e duas crianças pequenas. À primeira vista, tinha tudo: dedicava tempo extra de manhã em casa e estava presente a maior parte das noites e fins‑de‑semana. Mas estava sempre com o olho no telemóvel, preparado para atender — por precaução. Estar sempre disponível impedia‑o de sentir‑se totalmente descansado.

No nosso trabalho, o Henry percebeu que queria estar mais presente no trabalho — totalmente concentrado, sem estar ligado a assuntos pessoais nesse horário, mesmo a trabalhar de casa. Mas também desejava estar muito mais presente com a família. Definiu a regra de que, quando fosse tempo de estar com a esposa e os filhos, deixava o telemóvel em modo silencioso numa taça. Só podia consultá‑lo depois de as crianças estarem a dormir.

Essa transição de disponibilidade permanente para uma linha definida entre “ligado” e “desligado” fez com que o Henry se sentisse mais feliz e renovado diariamente. Também se deu permissão para sair de férias e não verificar nada do trabalho — uma estreia em anos.

Se se sente sempre ligado ao telemóvel ou smartwatch, estabeleça regras sobre quando pode realmente desligar. Podem ser, por exemplo, entre o log‑off antes do jantar até à hora de deitar das crianças, em que está desconectado do trabalho. Ou “fins‑de‑semana sem e‑mail”, nos quais não consulta o mail de trabalho, estando disponível apenas para emergências via mensagem. O horário e as regras podem variar, mas o importante é criar um espaço em que você e os que o rodeiam saibam que têm a sua atenção plena.

Como líder, haverá momentos em que uma situação realmente urgente exige disponibilidade fora de horas. Também haverá ocasiões em que poderá e vai querer flexionar o horário por prioridades pessoais. Mas, ao ser mais estratégico e proativo com o seu planeamento, pode aumentar a confiança de que está a investir o seu tempo em alinhamento com as suas prioridades e reduzir a probabilidade de esgotamento.

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Artigo traduzido e adaptado de “our favorite management tips on dealing with conflict”

Todas as semanas, no boletim “Dica de Gestão do Dia”, a HBR apresenta sugestões para ajudarem a gerir melhor a equipa — e a si próprio. Aqui está uma seleção das nossas dicas preferidas de gestão para tratar conflitos.

Resolver conflitos no trabalho como um profissional

Quando surge um conflito no trabalho — por exemplo, um e-mail rude ou um momento tenso numa reunião — é tentador reagir de imediato. Mas respostas impulsivas podem agravar a situação. Em vez disso, reserve um momento para refletir antes de intervir.

Comece por procurar perceber a situação do ponto de vista da outra pessoa. O que estará a sentir e por que poderá estar a agir assim? Interpretações generosas podem mudar o seu mindset do conflito para a colaboração.

Depois, identifique a verdadeira questão. O conflito está relacionado com a tarefa, o processo, a autoridade ou a relação pessoal? Encontrar a causa real ajuda a definir os passos seguintes.

De seguida, determine o seu objetivo. Quer uma resolução rápida, o sucesso do projeto ou apenas manter uma boa relação profissional? Saber o objetivo principal ajuda a manter o foco durante a conversa.

Por fim, decida como avançar. Por vezes, deixar o assunto de lado pode ser a melhor opção. Mas abordar diretamente a questão com comunicação ponderada é frequentemente a estratégia mais eficaz. Para promover compreensão e resolver o conflito de forma produtiva, seja intencional na forma como inicia o diálogo e na linguagem que utiliza.

Como manter a civilidade quando as emoções estão ao rubro

A civilidade pode aumentar a satisfação dos colaboradores, a sua saúde mental e o compromisso organizacional, além de reduzir o esgotamento emocional e a intenção de sair. Mas, num ambiente tenso, comentários casuais, piadas ou feedback bem-intencionado podem gerar frustração ou conflito. Manter-se calmo sob pressão exige treino. Aplique estes três hábitos para manter respostas construtivas quando as emoções dominam.

Reconheça a resposta automática. Quando sente que está a ser atacado, o cérebro entra em modo de ameaça, reduzindo a capacidade de pensar com clareza. Faça uma pausa antes de reagir para evitar respostas impulsivas.

Nomeie a sua reação automática. Dar nome às emoções ajuda a retomar o controlo. Identifique se a ameaça é à sua posição, certeza, autonomia, relação com os outros ou sentido de justiça. Apontar a origem da emoção ativa a razão e reduz a tensão.

Quebre o ciclo. Responda com clareza e neutralidade para evitar escalar a situação. Mantenha a mensagem focada e sem defesas, redirecionando a conversa para algo construtivo em vez de confrontacional.

Promova conflitos saudáveis na equipa

A tensão e o desacordo são inevitáveis no local de trabalho. Mas há diferença entre conflito saudável e prejudicial. Eis quatro formas de promover conflitos produtivos na sua equipa:

Diga que é aceitável. Normalize o desacordo. Explique que é esperado e essencial para colaborar. Estabeleça normas claras: foquem-se nas ideias, não nas pessoas, e respeitem perspetivas diferentes. Quando surgir conflito, recorde que é sinal de envolvimento, não de disfunção.

Nomeie tensões positivas. Identifique tensões recorrentes — como rapidez contra qualidade — e refira-as quando aparecerem. Isso enquadra o conflito como dinâmica natural e ajuda a equilibrar prioridades.

Despersonalize. Separe pessoas de problemas. Peça aos membros da equipa que defendam perspectivas contrárias às suas para considerar outras formas de pensar. Este exercício promove empatia, abertura mental e reduz defesas.

Mantenha a calma. A sua reação define o tom. Ao surgir um conflito, demonstre curiosidade. Uma presença serena torna o ambiente seguro para expressarem opiniões. Se a tensão aumentar, conduza suavemente a conversa de volta aos objetivos comuns.

Lidar com um colega invejoso

Quando atinge um marco de carreira — seja uma promoção, um grande cliente ou ultrapassar metas — espera congratulações. Mas e se alguns colegas reagirem com inveja ou ressentimento? Eis como agir com elegância:

Verifique as suas suposições. Antes de tirar conclusões, reflita se o comportamento realmente mudou. Há comentários passivo‑agressivos? Estão a evitá‑lo? A competirem para se sobrepor? Se o padrão se mantiver, o ressentimento é real.

Entenda o ponto de vista deles. Se houver inveja, uma comunicação direta, mas ponderada, pode ajudar. Aborde a tensão com perguntas abertas. Caso o motivo seja o seu sucesso recente, reconheça-o e ofereça mentorias ou oportunidades de colaboração.

Avalie a dinâmica de poder. Quem é mais sénior? Se estiver numa posição de superioridade, pode agir com maior liberdade. Mas se for com um colega mais influente, avance com cuidado.

Identifique os seus aliados. Colegas que o apoiam amplificam o seu trabalho, celebram as suas conquistas e incentivam-no. Esteja atento a mudanças de comportamento — há alguém que se distanciou? Isso pode indicar que já não conta com o seu apoio.

Minimize o contacto, se necessário. Se as tentativas de resolução falharem, mantenha o profissionalismo, mas não gaste energia a agradar quem sente inveja. Concentre-se em quem o apoia e o inspira.

Prepare‑se para liderar uma reunião emocionalmente exigente

Liderar em momentos de tensão faz parte da gestão, mas não precisa entrar num encontro emocionalmente carregado despreparado. Eis como manter-se centrado e conduzir conversas de alto risco com clareza e compostura:

Visualize a reunião com antecedência. Imagine o espaço, as pessoas e como quer sentir-se ao sair. Ensaie mentalmente como iniciar, lidar com a tensão e conduzir para a resolução. Previna desafios e prepare respostas calmas e seguras.

Reformule o seu mindset. Concentre-se no positivo. Antes da reunião, reflita no que aprecia nas pessoas envolvidas ou nos bons resultados que poderão surgir. Esta mudança ajuda a construir resiliência emocional e abordar a conversa com empatia e lucidez.

Ajuste a logística. Utilize os “Cinco Ws” — quem, o quê, onde, quando e porquê — para otimizar os detalhes. Quem precisa estar presente? Devem existir recursos de apoio? O que deve ser partilhado e o que não? Onde será realizado? E qual a razão principal do encontro?

Reserve tempo extra. Reserve 10 minutos antes para se centrar e 10 depois para descomprimir. Uma pequena caminhada ou um momento de silêncio ajudam a manter a compostura e evitar que o stress seja transportado para o próximo compromisso.

Oriente a sua equipa para discordar construtivamente

Muitas vezes, as equipas cedem à conformidade ou ao pensamento de grupo, evitando atrito à custa da inovação. A chave para desbloquear o pleno potencial é promover a discordância construtiva — a capacidade de desafiar ideias com respeito e eficácia. Eis como:

Defina regras de base. Comprometam‑se em debate aberto e respeitador. Estabeleçam expectativas claras, como proibir ataques pessoais, garantir participação equitativa e priorizar um envolvimento de boa‑fé.

Siga um processo em quatro etapas. Gerar ideias; clarificar pressupostos; introduzir fricção através de desafios; avançar com as melhores propostas.

Reconheça que a inovação surge nas interseções. A maioria das descobertas nasce onde diferentes áreas se cruzam — e por vezes divergem. Incentive a colaboração entre funções para estimular novas ideias e soluções criativas.

Fortaleça a confiança. Quando os membros conhecem as motivações uns dos outros, sentem‑se seguros para falar. Reforce laços através de conversas estruturadas e interações informais.

Atribua papéis de dissensão. Para despersonalizar o desacordo, reveze os membros que devem desafiar ideias ou advogar perspetivas que não partilham necessariamente.

Lidere com perguntas. Incentive a equipa a evitar contradições diretas que possam gerar defensividade. Em vez disso, coloque questões inteligentes para orientar as conversas para uma compreensão mais profunda.

Seja o exemplo. Como líder, comece por propor ideias e termine por as criticar. A sua abordagem define o tom para a forma como a equipa discute o desacordo.

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Artigo traduzido e adaptado de “The best leaders encourage ‘spacious thinking‘“

Sören, um executivo responsável pelos arquivos de uma instituição cultural global, foi informado de que precisava gerar poupanças imediatas e que cortes no pessoal eram prováveis. Em vez de pensar de forma restrita e simplesmente exigir reduções de orçamento aos seus colaboradores diretos, Sören convocou uma reunião com o departamento para discutir a questão mais ampla do seu propósito e sustentabilidade.

A conversa da equipa levou ao reconhecimento de que existiam ativos até então negligenciados no arquivo que poderiam ser aproveitados num novo programa. Essa ideia acabou por gerar uma contribuição significativa no volume de negócios, na ordem de dezenas de milhões, e evitou-se a redução de pessoal. Em contraste, outros departamentos da instituição avançaram com sucessivas vagas de despedimentos, o que diminuiu a moral e levou ao esgotamento dos colaboradores.

Nos últimos anos, temos investigado dois modos de atenção que as pessoas utilizam no trabalho: o modo fazer, em que se presta atenção restrita a uma tarefa específica para a controlar, prever e executar com eficiência; e o modo espaçoso, em que a atenção se estende de forma mais ampla, sem pressa, tornando-se mais receptiva a relações, interdependências e possibilidades — tal como a abordagem de Sören para a redução de custos. O modo espaçoso gera benefícios críticos no local de trabalho, tais como adquirir perspetiva sobre desafios, pensar estrategicamente, identificar oportunidades, construir relações e fomentar alegria e motivação.

Infelizmente, verificámos que o pensamento espaçoso é frequentemente suprimido em favor do modo fazer nas organizações. Isto não surpreende. Vivemos num tempo de obsessão cultural com produtividade e desempenho em todas as esferas da vida. A nossa investigação — que incluiu um inquérito global a mais de 3 000 colaboradores, discussões contínuas com 50 profissionais internacionais e entrevistas com líderes e liderados — mostra que os colaboradores que ambicionam destacar-se receiam que passar para o modo espaçoso possa ser interpretado como falta de eficiência ou urgência. Como resultado, isso é visto como um fator limitador de carreira, e como algo que exige autorização de um gerente, pelo que poucos o praticam com regularidade.

Embora todos os colaboradores tenham algum grau de autonomia para passar para o modo espaçoso, os líderes têm um papel crucial em torná-lo mais acessível no trabalho, pois podem legitimar esse modo como uma forma válida de utilizar o tempo — ou não. Neste artigo, mostramos como os líderes frequentemente desencorajam, sem querer, o pensamento espaçoso nas suas equipas, e o que podem fazer para promover essa abordagem.

Como os líderes atrapalham

Os líderes e os gestores são determinantes para incentivar o pensamento espaçoso, pois os seus comportamentos sinalizam o que é considerado aceitável. Com demasiada frequência, os gestores concentram-se apenas no próximo objetivo de curto prazo, o que mantém as equipas presas no modo fazer. E embora a lista de tarefas seja concluída, não se sabe se essas tarefas eram as certas, não há espaço para que a equipa cresça, nem alegria ou curiosidade para descobrir novas possibilidades. Isto pode esvaziar a energia da equipa.

Uma gestora sénior que conhecemos era célebre na organização pela expressão: “Seja claro, seja rápido, desapareça”. Nas nossas conversas com a sua equipa e colegas, ficou claro que colaboradores menos confiantes permaneciam calados e evitavam levantar desafios complexos que exigiriam investigação e exploração.

Talvez pense que, ao contrário dessa gestora, já adota o modo espaçoso, e por isso não precisa de se preocupar. Mas os líderes tendem a sobrevalorizar a amplitude dos seus próprios comportamentos. Por exemplo, a nossa investigação mostrou que, quanto mais sénior é alguém numa hierarquia, mais acha que está aberto a ouvir os outros, quando na realidade não está. Do mesmo modo, ao moderar reuniões, os líderes quase sempre subestimam o tempo que ocupam.

Os líderes também tendem a acreditar, de forma errada, que os seus subordinados podem alternar para o modo espaçoso sem pedir autorização — ou que seria fácil pedir essa permissão. Isto resulta da “cegueira de privilégio”, que faz com que quem ocupa posições superiores subestime o poder que detém e o impacto que esse poder tem. Assim, os líderes sobrestimam o quão acessíveis são e a capacidade dos colaboradores hierarquicamente inferiores de escolher o seu próprio caminho.

Como incentivar o modo espaçoso

Para dar aos colaboradores permissão para pensar, aprender, inovar e colaborar, é necessário repensar a forma de comunicar e os comportamentos que se recompensam. Por exemplo, a Toni, uma gestora regional de uma grande retalhista dos EUA, disse-nos: “Tenho sorte, a diretora de recursos humanos tem um verdadeiro sentido de expansividade na forma como se apresenta. Sinto que recebi muita permissão e proteção da parte dela na minha função.”

A nossa investigação aponta para três comportamentos de líderes e gestores que capacitam as suas equipas:

Focar-se em ideias em vez de tarefas. Uma das autoras (Megan) trabalhou com um CEO que queria que a sua equipa sénior se focasse mais na visão global do que nas operações diárias. Durante as suas reuniões, o CEO focava-se quase sempre (e por vezes apenas) nos resultados trimestrais. Para alargar o pensamento da equipa, Megan sugeriu que começasse algumas reuniões com perguntas como “O que não correu bem nas últimas semanas, e o que aprenderam com isso?” ou “Como têm desenvolvido a vossa equipa recentemente?” Com o tempo, as conversas da equipa começaram a deslocar-se naturalmente para perspetivas mais amplas que potenciavam o seu desenvolvimento e aprendizagem.

O nosso inquérito revelou que muitos colaboradores sentem que as tarefas são consistentemente priorizadas em detrimento de temas espaciais. Eles classificaram aprendizagem, valores, propósito, criatividade e relações como temas que gostariam de discutir com os seus gestores mais do que as tarefas. Os gestores precisam de estruturar as agendas das reuniões incluindo estes temas do modo espaçoso.

Introduzir novidade. Muitas vezes reunimo-nos nos mesmos locais, com as mesmas agendas e as mesmas pessoas, acreditando que o mesmo processo serve para resultados diferentes.

É quase herético sugerir que uma reunião não termine com ações para acrescentar às listas já saturadas de tarefas. No entanto, outros resultados podem ser mais importantes. Por exemplo, numa reunião de uma empresa de ciências da vida, os participantes disseram que acharam “cathartic and hopeful” o facto de a agenda ter sido especificamente desenhada para uma conversa investigativa em vez dos habituais exercícios centrados na ação. Nas semanas seguintes, a liderança sénior relatou um aumento de energia da equipa, que se sentiu segura para afastar-se do controlo diretivo habitual. Como consequência, a rapidez na tomada de decisões acelerou e a agilidade no mercado prometida tornou-se realidade, com equipas nos EUA e na Europa a sentirem-se confiantes para coordenar o seu trabalho usando o seu próprio julgamento.

Facilitadores externos e convidados podem trazer novas ideias e perspetivas. Por exemplo, locais diferentes podem inspirar tipos distintos de conversa: uma reunião “walk-and-talk” ou realizada ao ar livre pode envolver uma mente mais aberta do que a “goldfish bowl” de uma sala de reuniões envidraçada no interior de um edifício.

Um gestor com quem trabalhámos comprou um livro novo à sua equipa a cada trimestre, focado num setor diferente ou numa temática mais ampla da indústria ou sociedade, e reservava tempo para discutir coletivamente o que tinham lido. Outros executivos incentivam as equipas a sair do escritório para experienciar o mundo tal como os clientes o fazem. Quando o fazem, as equipas dizem-nos que estas iniciativas os ajudam a trazer o contexto mais amplo de volta à perspetiva, gerando conversas valiosas sobre estratégia e propósito. A novidade agita-os, fazendo com que corrijam o rumo, mantendo o foco nas exigências dos clientes em vez de se perderem nos objetivos imediatos. As conversas fortaleceram também as relações dentro das equipas, através da partilha de experiências e escuta de perspetivas distintas.

Valorizar e recompensar o modo espaçoso. Normalmente, são recompensados os colaboradores que estão visivelmente ocupados e cumprem as tarefas. Embora não haja nada de errado nisso — o modo fazer é de facto vital para equipas de alto desempenho —, este precisa ser complementado com o reconhecimento de quem ouve, explora, desafia e convida a olhar à volta.

A Elaine foi-nos apresentada pelo seu colega Ben, que recomendou que falássemos com ela para a nossa investigação. Ele observou que, no projeto de transformação de alta pressão que lideravam, Elaine, por várias vezes, questionou o ponto de vista do grupo numa reunião e forçou a equipa a considerar cursos de ação alternativos. Na altura, refletiu, houve alguma frustração na equipa por causa da pausa, mas todos concordaram que as decisões finais, tomadas no modo espaçoso que Elaine tinha trazido à conversa, foram mais acertadas do que aquelas que estavam prestes a tomar no modo fazer. Elaine e o gestor de Ben reconheceram-na não apenas elogiando-a, mas também explicando o tempo que o seu pensamento tinha beneficiado o projeto. Depois disso, quando a equipa enfrentou um desafio adaptativo importante, sentiram-se mais à vontade para pausar e examinar criticamente decisões chave.

O modo espaçoso pode ser difícil de identificar para um gestor. Considere como as suas próprias tendências podem influenciar esta perceção: o mesmo comportamento que num colaborador pode ser rotulado como irritante, um desperdício ou preguiçoso, quando praticado por outra pessoa (especialmente se alguém com mais poder) pode ser visto como estratégico e indicativo de maturidade para progredir na hierarquia.

Criámos normas de gestão e organizacionais que privilegiam exageradamente o modo fazer e ocultam o valor do modo espaçoso. Mas só quando os insights obtidos no modo espaçoso guiam as ações no modo fazer é que os líderes podem ter a certeza de que os colaboradores estão a realizar o trabalho certo da forma correta. É necessário reequilibrar a relação entre estes modos se as organizações quiserem prosperar e alcançar desempenho sólido.

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