Segue-me…

Artigo traduzido e adaptado de “When Your High Standards Derail Your Success“

Ninguém contestaria que ter padrões elevados para o trabalho e para as equipas é algo negativo. No entanto, por vezes, padrões excessivamente elevados podem ser contraproducentes e travar o progresso na carreira de liderança.

A liderança pode ser caótica. As coisas nem sempre correm como planeado. Em vez de aceitar isso como parte natural da vida, se os padrões forem demasiado rígidos, sentirá frustração constante, pois nem o líder, nem a sua equipa conseguirão estar sempre à altura dos objetivos.

Na prática, isto significa:

• Você e a sua equipa parecem não estar em sintonia durante as reuniões.

• Os projetos nunca são concluídos dentro do prazo definido.

• O seu chefe diz: “Oitenta por cento concluído já é suficiente”, mas você adia a entrega do trabalho até que esteja “perfeito”.

• Você e a sua equipa trabalham sempre muitas horas.

• A sua equipa está a dar sinais de esgotamento (e você também).

Pode ser pessoalmente gratificante ver um projeto concluído de acordo com a sua perceção de “cem por cento”. Mas a que custo? E qual é o verdadeiro benefício a longo prazo? Pode ser menor do que imagina, tanto para a empresa como para si. Toda essa energia extra é desperdiçada na procura da perfeição, quando poderia ser usada para inovar ou dar um novo passo na carreira. Os padrões elevados podem tornar-se um obstáculo, dificultando um bom trabalho e minando o seu percurso profissional.

Se isto lhe soa familiar, aqui ficam quatro sugestões para o ajudar a ajustar as suas expectativas e a avançar.

Faça pausas

Em vez de avançar sem parar, faça uma pausa. Reserve 15 a 30 minutos por semana para refletir sobre as seguintes questões:

• Há quanto tempo estabeleci estes padrões?

• Estão alinhados com os objetivos e necessidades da empresa?

• Quando foi a última vez que reavaliei a forma como estou a medir o sucesso nesta situação? Preciso de reajustar?

• Alguma vez discuti estes padrões com a minha equipa? (Não é incomum os líderes terem padrões extremamente elevados… que nunca comunicaram.)

• O que tem funcionado com estes padrões em vigor?

• Por que razão defini estes padrões?

• O que pensam os outros elementos da equipa sobre estes padrões?

• A cultura mudou? Os meus objetivos também deveriam mudar?

Considere esta questão: O que é que “é bom” significa verdadeiramente para si?

Karen vê frequentemente este cenário em empresas de elevado crescimento: a “melhor” forma de realizar tarefas pode dificultar o que é “suficientemente bom” para o tempo e orçamento disponíveis. Seja claro sobre as prioridades da sua organização. Avalie onde se encontra, o que precisa de ser ajustado e como deve comunicar com as partes interessadas. Por vezes, o suficiente é realmente suficiente.

Saiba quando deve ser flexível

Não se pode atingir padrões elevados sem o apoio das outras pessoas. Os outros compreendem a sua visão? Pergunte a si próprio as seguintes questões:

• Quanto capital social tenho com esta equipa?
• Como é que a equipa reage quando dou feedback?
• Os meus padrões estão a fazer uma diferença significativa na concretização dos nossos objetivos?

Um dos clientes da Anne, conhecida pelos seus padrões exigentes, fazia regularmente com que a sua equipa ficasse a trabalhar até à meia-noite para fazer pequenas alterações em propostas. No entanto, a equipa estava a perder rapidamente a motivação. Através do coaching, esta cliente percebeu que as horas extra não valiam a pena; precisava de ser mais flexível com os seus padrões para não levar a equipa ao esgotamento. As melhorias resultantes dessas horas adicionais não estavam a trazer benefícios reais para os resultados da empresa. No final, a cliente percebeu que obteria mais vantagens ao permitir que a equipa fosse para casa no horário normal de trabalho: a qualidade do produto não foi afetada e a equipa deixou de se sentir ressentida.

Outro cliente da Anne tinha dificuldades de comunicação com a sua equipa. Ele pensava que tinha sido claro ao transmitir a sua visão ao departamento. No entanto, partilhar uma visão não é algo que se faça uma única vez; os líderes precisam de comunicá-la continuamente e garantir que toda a equipa está alinhada com essa visão. Como a equipa não se sentia clarificada, não existia consenso sobre os padrões de trabalho nem sobre o que seria considerado “suficientemente bom”. Assim que o líder se sentou com a equipa e voltou a partilhar a sua visão, os elementos finalmente alinharam-se e a qualidade do trabalho melhorou.

Considere adequar a sua cultura

Pode ser útil afastar-se um pouco e analisar o panorama geral. Pergunte a si mesmo se está na empresa ou no departamento certo para tirar o melhor partido das suas competências. Não existe um emprego ou empresa perfeita, mas pode haver um ambiente mais adequado para si. Reflita sobre as seguintes questões:

• O que tenho ouvido nas minhas avaliações de desempenho?

• Que feedback tenho recebido nas avaliações 360°?

• Qual é a cultura da empresa? Como me enquadro nela?

• A liderança apoia o meu trabalho? (Peça ao seu chefe um feedback sincero.)

• Estou a trabalhar nas principais prioridades da empresa?

Fazer este tipo de autoavaliação não é algo que se faça apenas uma vez; deve ser um processo contínuo ao longo da sua carreira.

A Karen costuma realizar avaliações 360° para os seus clientes. Embora todos sejam profissionais de alto desempenho, nem todos possuem fortes competências de trabalho em equipa; para alguns, essa lacuna é uma falha significativa. Se sente que não está a ser tão eficaz em contextos de equipa como gostaria, peça feedback. Depois, ouça atentamente e aprenda com o feedback que recebe. Aquilo que considera ser a melhor forma de fazer algo pode ser apenas a melhor forma para si. Ou talvez tenha tido sucesso com esse método no passado, mas com outra equipa e esta equipa, estas pessoas específicas, trabalham de maneira diferente. Para ser eficaz, também precisa de adaptar a sua forma de trabalhar.

Envolva-se em conflitos produtivos

Os seus colegas de equipa, pares e chefias podem não compreender a importância dos seus padrões elevados e podem ficar confusos com a sua falta de flexibilidade quando surgem conflitos. No entanto, o facto de alguém discordar não significa que tenha de competir ou, pelo contrário, afastar-se do projeto ou da conversa. Participe em conflitos produtivos e respeitosos, procurando um ponto de equilíbrio com os seus colegas. Lembre-se de que não precisa de ganhar todas as discussões. Faça uma pausa, dê espaço ao outro e demore o tempo necessário para encontrar uma solução. Encare o conflito com a suposição de que os seus colegas têm boas intenções e querem que o trabalho seja bem feito.

Pode ser frustrante ter padrões elevados que não são valorizados. Pergunte-se: preciso de ser mais flexível ou devo procurar uma empresa mais alinhada com os meus padrões exigentes? Seja qual for a resposta, não deixe que os seus padrões travem o seu desenvolvimento profissional.

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Artigo traduzido e adaptado de “When yor team bypasses you to get things done“

O John, um executivo sénior numa organização sem fins lucrativos e meu cliente, deparou-se com um desafio inesperado com um dos seus subordinados diretos, o Alex. Durante um dos maiores eventos de angariação de fundos da organização, começou a notar um padrão preocupante: o Alex contornava repetidamente a “cadeia de comando”. Em vez de seguir a estrutura tradicional de hierarquias, ia diretamente ao chefe do John para obter atualizações e feedback. A situação agravou-se quando um parceiro externo importante mencionou a John uma alteração nos planos do evento — uma alteração de que ele nem sequer tinha ouvido falar. Nesse momento, sentiu a pressão aumentar ao perceber que estava a perder credibilidade junto de um parceiro crucial.

Para líderes como o John, este tipo de transgressão de limites pode parecer um golpe direto na coesão da equipa, no desempenho e na confiança, que Stephen Covey descreveu como “o ingrediente mais essencial para uma comunicação eficaz.” O desrespeito da equipa do John pela hierarquia estava a minar essa confiança e também a revelar problemas mais profundos: falhas na comunicação, protocolos pouco claros e uma má compreensão dos papéis e responsabilidades. Embora o estilo de liderança rígido, baseado no “comando e controlo”, tenha sido amplamente substituído por abordagens mais colaborativas, as estruturas e os processos continuam a ser essenciais, especialmente em organizações grandes e altamente interligadas, onde a falta de alinhamento pode afetar muito mais do que apenas a credibilidade pessoal.

Porque é que os colaboradores ignoram as chefias

As chefias deveriam parar para pensar porque é que os colaboradores sentem obrigação em ultrapassar a hierarquia. Compreender estas motivações pode revelar formas de reforçar ligações e voltar a envolver os elementos da equipa. Aqui ficam três razões chave para os colaboradores fugirem ao protocolo.

Falta de clarificação de funções e responsabilidades

Uma razão comum para contornar a cadeia de comando é a falta de clareza das funções. Os elementos da equipa podem não compreender totalmente as suas funções, responsabilidades ou a importância de seguir os processos estabelecidos, especialmente se derem prioridade aos resultados em detrimento do método. Para o John, isto gerou frustração, pois o facto de a sua equipa o contornar causou descontentamento tanto a ele como à equipa multifuncional, criando fricção e minando o espírito de colaboração.

Em organizações interligadas, “remar na mesma direção” é essencial para o sucesso. De acordo com o Organizational Health Index (OHI) da McKinsey, papéis claros e responsáveis estão entre os fatores mais críticos para a saúde organizacional.

Métricas de sucesso pouco claras

Quando os elementos da equipa não têm uma noção clara do que significa ter sucesso, podem procurar orientação junto de decisores hierarquicamente superiores para obter resultados mais rápidos e maior visibilidade. Esta urgência em encontrar clareza pode levá-los a ignorar os limites hierárquicos e a contornar o seu próprio gestor — e, sem métricas de sucesso bem definidas, esse comportamento pode até parecer justificado. Para trabalhadores com menos experiência, esta abordagem pode não ser vista como uma quebra de protocolo, mas sim como uma forma pragmática de alcançar os seus objetivos.

Favorecimento dos resultados em detrimento do processo

Em ambientes de alta pressão ou ritmo acelerado, os elementos da equipa tendem a dar prioridade aos resultados em detrimento dos processos, especialmente quando acreditam que contornar a cadeia de comando irá acelerar o seu trabalho. Este comportamento agrava-se quando os líderes enfatizam a obtenção rápida de resultados sem reforçar a importância de seguir os procedimentos. Como disse Peter Drucker: “Eficiência é fazer as coisas bem; eficácia é fazer as coisas certas.” Quando a eficiência surge em detrimento do processo, a estrutura organizacional pode ser vista como dispensável, enfraquecendo a coesão e a confiança.

O contorno da hierarquia pode prejudicar a dinâmica da equipa e gerar tensões. Quando os líderes são ignorados, transmite-se a ideia de que a hierarquia é opcional, fragilizando o respeito pela estrutura estabelecida. A confiança entre gestores e subordinados pode deteriorar-se, pois os gestores sentem-se marginalizados e os elementos da equipa habituam-se a uma comunicação inconsistente.

Estratégias para prevenir contornar hierarquias

Ao abordar estas causas de raiz, os líderes podem reforçar as estruturas necessárias e promover o alinhamento, fomentando uma cultura que equilibra a colaboração com o respeito pelos processos estabelecidos. Desta forma, criam um ambiente onde os elementos da equipa se sentem capacitados para inovar e crescer sem comprometer a confiança que sustenta a organização. Aqui estão quatro estratégias para os reintegrar, garantindo o seu sucesso enquanto preservam o envolvimento e a confiança da equipa:

1. “Uma mensagem, uma equipa”

Uma das formas mais eficazes de evitar que a hierarquia seja contornada é através de uma comunicação clara e consistente. Os líderes podem alcançar isto se adotarem o princípio de “uma mensagem, uma equipa”, garantindo que todos os elementos da equipa estão alinhados com os mesmos objetivos e valores. O Modelo 7S da McKinsey é uma ferramenta valiosa neste contexto, pois enfatiza a estrutura para clarificar as relações de trabalho e os valores partilhados, assegurando que a comunicação está alinhada com os objetivos da organização. Isto implica avaliar se os canais de comunicação e as mensagens atuais apoiam eficazmente a visão e as metas da organização.

Além disso, a matriz RACI (Responsible – Responsável, Accountable – Responsável final, Consulted – Consultado, Informed – Informado) pode ajudar a definir claramente os papéis e responsabilidades. Ao estabelecer quem é responsável pelas tarefas, quem deve ser consultado e quem precisa de ser informado, este modelo reduz a ambiguidade e incentiva os colaboradores a seguir a estrutura de hierarquia adequada. Para reforçar o alinhamento, os líderes devem realizar reuniões semanais ou quinzenais entre equipas multifuncionais. Estas sessões permitem partilhar atualizações, esclarecer dúvidas e garantir uma comunicação consistente em toda a organização, promovendo uma comunicação coesa.

No caso do John, ele era o responsável final pelos projetos da sua equipa, enquanto o seu chefe apenas precisava de ser consultado. Inicialmente, o John preferia tratar de certas tarefas pessoalmente. No entanto, através do nosso trabalho de coaching, decidiu convidar o Alex a participar em conversas-chave. Esta abordagem não só proporcionou ao Alex maior visibilidade, como também preservou o nível de acesso que ele valorizava. Ao colaborar, o John conseguiu manter a estrutura desejada e manter o Alex envolvido — sem lhe retirar completamente a autonomia que procurava. Esta mudança capacitou a sua equipa, reforçou o alinhamento e promoveu uma cultura de colaboração e responsabilidade partilhada.

2. Objetivos de equipa partilhados

Para reduzir a probabilidade de contornar a hierarquia, é essencial redefinir a responsabilidade, focando-se em objetivos de equipa em vez de conquistas individuais. Os OKRs (Objectives and Key Results – Objetivos e resultados chave) podem ajudar os líderes a estabelecer metas centradas na equipa, alinhadas com as prioridades mais amplas da organização. Desta forma, os elementos da equipa passam a encarar o sucesso como um esforço coletivo, e não como uma competição individual.

Uma tabela de desempenho equilibrada pode reforçar ainda mais esta abordagem, acompanhando objetivos em várias dimensões, como resultados para o cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Ao destacar as metas da equipa nestas áreas, promove-se uma abordagem unificada, reduzindo pressões competitivas que, de outra forma, poderiam levar a comportamentos de contorno da hierarquia.

No caso do John, ele desenvolveu uma carta da equipa para definir os objetivos partilhados, valores e princípios de funcionamento. Este documento estabeleceu um quadro claro de responsabilidade, garantindo que cada elemento da equipa compreendia o seu papel dentro do contexto mais amplo. No final, reforçou o respeito mútuo pelas estruturas e processos da organização, fortalecendo o alinhamento e a colaboração dentro da equipa.

3. Reconhecer os comportamentos certos

A teoria do reforço comportamental oferece um quadro poderoso para promover a adesão aos canais de comunicação estabelecidos. Os líderes podem utilizar o reforço positivo para recompensar os elementos da equipa que respeitam as hierarquias, incentivando uma cultura de responsabilidade. O reconhecimento regular, seja através de elogios públicos ou de gestos informais, estabelece um padrão a seguir pelos outros. Por exemplo, um simples “obrigado por seguires o processo adequado” durante uma reunião de equipa pode aumentar a motivação, ao mesmo tempo que reforça a importância dos protocolos organizacionais.

Através do coaching, o John começou a utilizar o reforço positivo para reconhecer e recompensar os subordinados diretos que seguiam os canais adequados. Introduziu um programa de reconhecimento entre pares, destacando um “jogador de equipa do mês”. Esta iniciativa celebrava os colaboradores que davam prioridade ao trabalho em equipa e respeitavam os processos, reforçando os comportamentos desejados e promovendo um sentido de responsabilidade coletiva.

4. Equilibrar autonomia com a estrutura

Os estilos de liderança não são universais nem servem para todas as situações. Como disse Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager, “54% dos líderes utilizam apenas um estilo de liderança, independentemente da situação, o que significa que, em 50% dos casos, estão a usar o estilo errado para responder às necessidades da sua equipa.”

Encontrar o equilíbrio certo entre autonomia e respeito pela estrutura é essencial para capacitar os elementos da equipa, garantindo, ao mesmo tempo, a observância da cadeia de comando. Os líderes podem aplicar o modelo de liderança situacional de Blanchard, que ajusta a orientação e o apoio consoante a experiência e competência de cada colaborador. À medida que a equipa cresce e se desenvolve, este modelo permite aumentar a autonomia, sem descurar a importância de seguir os processos estabelecidos.

Além disso, a criação de uma matriz de delegação pode ajudar a clarificar a autoridade na tomada de decisões, especificando quais as decisões que os elementos da equipa podem tomar de forma autónoma e quais exigem uma hierarquia formal. Isto reduz o risco de ultrapassagens involuntárias e assegura o alinhamento com as expectativas da organização.

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Quando os elementos da equipa contornam a cadeia de comando, surge uma oportunidade para os líderes avaliarem e reforçarem o alinhamento da equipa. A experiência do John com o Alex revelou falhas na comunicação e uma falta de entendimento partilhado. Ao abordar estes comportamentos com empatia, clareza e consistência, os líderes como o John podem fortalecer a responsabilidade e a coesão, ao mesmo tempo que sublinham a importância da estrutura organizacional. No final, esta abordagem de liderança proativa promove uma equipa colaborativa, capacitada e de alto desempenho, que se mantém alinhada com a missão e os objetivos da organização.

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Artigo traduzido e adaptado de “4 Listening Skills Leaders Need to Master“

Quando se descreve um bom comunicador no trabalho, normalmente, faz-se referência a um bom apresentador, não a um grande ouvinte. De facto, poucas são as escolas de negócios orientadas para desenvolver competências auditivas e a maioria dos cursos de ensino e sessões de formação também não o fazem.

O que é um erro.

As chefias que sabem ouvir criam culturas empresariais onde as pessoas se sentem ouvidas, valorizadas e comprometidas; e os colaboradores que vivem situações em que é valorizada a escuta relatam níveis de satisfação profissional e segurança psicológica mais elevados. Por isso, a competência auditiva é uma das competências de comunicação mais importantes no local de trabalho, além da conversação e da apresentação.

Por este motivo, é que a audição é um elemento chave no curso de MBA que eu leciono na Stanford Graduate School of Business, assim como equipas globais de negócios e líderes militares. É uma competência que se pode treinar e uma troca de posições para qualquer pessoa numa posição de liderança. Se estiver interessado em ser um melhor ouvinte, deixo aqui quatro técnicas que pode utilizar para começar.

1ª Técnica: Ouça até ao fim

De certeza que sabe o que é ouvir mal: planear o que dizer enquanto a outra pessoa ainda está a falar, interromper com uma solução, ou surgir com uma história semelhante (“Isso já me aconteceu a mim! No meu caso…”).

Estes momentos acontecem quando o ouvinte está a tentar encontrar uma forma para se conectar. Também pode ser o resultado de ansiedade social, quando o ouvinte se sente nervoso com a forma como pode contribuir para a discussão e tenta pensar antecipadamente.

O problema surge, quando se fala demasiado cedo ou se vira a conversa para nós, e assim diminuímos a qualidade da troca. Para muitas pessoas, é necessário um minuto para comunicar a mensagem principal. Se os interrompermos ou deixarmos de ouvir antes de terem terminado, podemos perder o sentido do que querem dizer, tornando a nossa resposta mais irrelevante.

Uma melhor abordagem? Estar presente a cem porcento.

Como fazê-lo:

Preste atenção ao seu comportamento durante as conversas e tente reparar quando está focado em si, quando começa a pensar no que vai dizer a seguir, quando começa a ficar interessado em partilhar uma solução, ou lembra-se de uma série de situações semelhantes à história da outra pessoa. Nestes instantes, pare e lembre-se de “ouvir até ao fim”.

Quando a outra pessoa terminar, pare para refletir sobre o que acabou de ouvir antes de responder. É provável que a outra pessoa aprecie uma resposta mais pausada e ponderada do que uma resposta imediata e, possivelmente, irrelevante.

Como é que isto acontece na prática:

Imaginemos que está numa reunião individual com um colaborador direto. Ele conta-lhe que está a ter dificuldades em cumprir um prazo e, a meio da conversa, sente-se tentado a parar de ouvir e começar a pensar em soluções. Utilizar a técnica de ‘ouvir até ao fim’ pode ajudá-lo a contrariar a pressão de responder imediatamente. Esta abordagem vai força-lo a abrandar o pensamento, relaxar e estar verdadeiramente presente. Pode até surpreender-se com tudo o que consegue absorver desta forma.

Ao ouvir até ao fim, por exemplo, pode descobrir que a dificuldade do seu colaborador está relacionada com um cliente desrespeitoso e não com a falta de capacidade para definir prioridades na sua lista de tarefas (como poderia ter assumido). Se tivesse deixado de ouvir a meio da conversa, a sua resposta teria sido irrelevante e o verdadeiro problema do colaborador continuaria sem solução.

2ª Técnica: Ouça para resumir, não para resolver

“Ouvir até ao fim” é uma competência valiosa, mas, por si só, não é suficiente. Também é preciso estar atento à forma como está a ouvir. Nomeadamente: está a ouvir para resolver ou para compreender?

Embora possa ser tentador querer resolver todos os problemas que são apresentados — especialmente para líderes que procuram construir a confiança com as suas equipas; irá mais longe se, primeiro, se concentrar em compreender verdadeiramente o problema em questão. É aqui que esta segunda técnica pode ser útil.

Como usar esta técnica:

À medida que pratica estar presente, tenha em mente que não precisa de memorizar todas as palavras que a outra pessoa diz. Em vez disso, deve concentrar-se em compreender a ideia geral. À medida que a conversa avança, irá naturalmente reter os detalhes mais importantes. Quando a outra pessoa terminar de falar, volte a fazer uma pausa para refletir sobre o que ouviu. Neste momento, uma forma útil de fazer a conversa avançar é verificar se compreendeu corretamente o que foi dito. Pode dizer: “O que ouvi foi…” e, em seguida, resumir ou parafrasear as palavras da outra pessoa. Depois, pergunte: “Percebi corretamente?”

Isto mostra ao orador que está em sintonia com ele. Também ajudará a esclarecer a preocupação que lhe estão a trazer e a construir essa base de confiança que pode estar a querer estabelecer. Se o seu resumo estiver errado, não há problema! Para obter mais informações, pode simplesmente dizer: “Por favor, diga-me mais” ou “Diga-me o que estou a perder.”

Como funciona na prática:

Mantendo o nosso exemplo original, o seu colaborador partilha que está a ter dificuldades em cumprir um prazo porque o cliente lhe dá constantemente feedback contraditório. Sempre que o seu colaborador faz o ajuste ao pedido, o cliente parece ainda mais insatisfeito e o prazo está a aproximar-se.

Pode reformular dizendo: “Parece que não estás a receber um feedback claro do cliente e que estás a sentir alguma ansiedade em entregar-lhe o produto final dentro do prazo. Percebi bem?” Se o seu colaborador responder “sim”, pode então perguntar: “Vamos falar sobre algumas formas de abordar o cliente para estarem alinhados.” Isto mostra ao seu colaborador que compreende as suas preocupações e ajuda a reforçar a base de confiança e apoio.

3º Técnica: Ouça, quer o relacionamento, quer o conteúdo

Se já domina as duas primeiras técnicas, está pronto para aprofundar um pouco mais o que é necessário para se tornar um excelente ouvinte. Parte de dominar a escuta como uma competência passa por compreender que a maioria das conversas têm duas dimensões:

• O relacionamento: a relação com a outra pessoa

• O conteúdo: a informação ou o problema que estão a comunicar

No que diz respeito à dimensão da relação, estar totalmente presente ou “escutar até ao fim” (técnica nº 1) é fundamental. Isto fortalece a ligação e ajuda as pessoas a sentirem-se confortáveis para partilhar os seus pensamentos e preocupações.

No que toca à dimensão do conteúdo, “escutar para resumir” (técnica nº 2) é essencial. Esta parte da conversa tem frequentemente um caráter mais transacional. Implica absorver rapidamente a informação, demonstrar que se compreende o problema e trabalhar com a outra pessoa para decidir o próximo passo.

Os grandes ouvintes têm consciência de ambas as dimensões e conseguem ajustar o seu foco consoante as necessidades da pessoa com quem estão a falar.

Como usar esta técnica:

Quando estiver a ouvir, preste atenção ao grau em que se concentra na relação versus o conteúdo. Muitas pessoas têm o hábito de se inclinar para uma destas dimensões e excluir a outra. No entanto, concentrar-se apenas no “conteúdo” pode levar a que a outra pessoa se feche, especialmente se sentir que está preocupado mais com o trabalho dela do que com o seu bem-estar. Por outro lado, focar-se apenas na “relação” pode resultar em conversas que andam em círculos sem chegar a soluções concretas. É importante encontrar um equilíbrio.

Se perceber que está mais inclinado para um dos lados, tome nota e ajuste esse equilíbrio.

Como funciona na prática:

Voltando ao nosso exemplo, o seu colaborador está a ter dificuldades com um cliente exigente. Escutar com foco na relação vai permitir construir confiança e mostrar ao colaborador que está preocupado em compreender o seu problema. Escutar com foco no conteúdo permitirá que perceba claramente o desafio para que possa fazer sugestões informadas sobre os próximos passos.

Mas imaginemos que inicia a conversa inclinando-se demasiado para a primeira dimensão. Ouve as preocupações do colaborador e responde com empatia para lhe mostrar que valoriza e se preocupa com ele. No entanto, passado algum tempo, percebe que está a exagerar. O objetivo de criar uma ligação mais forte (o que é positivo) deixou-o demasiado tempo no ‘modo relação’, impedindo de atuar como um parceiro estratégico na procura de soluções. Pôs-se no lugar dele, mas agora está a tentar caminhar por ele. Pode corrigir este rumo mudando o foco para o conteúdo — fazendo perguntas difíceis, analisando opções e pensando nos próximos passos.

4º técnica: Ouça os valores

Esta última técnica é talvez a mais difícil, mas será mais fácil de aprender depois de dominar os passos fundamentais acima. Trata-se de desenvolver a intuição e capacidade de perceção ao ouvir, para compreender melhor o que a outra pessoa valoriza. Quer estejam a desabafar sobre algo pequeno ou a partilhar algo emocional ou complexo, essa é uma oportunidade para aprender mais sobre o que é importante para eles.

Compreender como os valores das pessoas se manifestam e influenciam o seu comportamento no trabalho é uma verdadeira superpotência de liderança. Isto porque os nossos valores influenciam frequentemente a forma como percebemos determinadas situações como desafiantes e como reagimos a elas. Se tiver uma perceção sobre que situações, tarefas ou projetos podem ser um gatilho para os seus colaboradores e porquê, poderá usar esse conhecimento para os ajudar a resolver problemas e prepará-los para o sucesso.

No local de trabalho, valores comuns podem incluir honestidade, realização, sentido de pertença, responsabilidade, respeito, estabilidade ou lealdade.

Como usar esta técnica:

Quando um colaborador se dirige a si com um desafio, pratique a atenção ao que está a ser dito para além das palavras. Talvez estejam preocupados por terem sido excluídos de uma cadeia de e-mails, suspeitando que foi intencional. Ou talvez estejam frustrados com a impressora, que está sempre avariada. Pergunte a si mesmo: “Que história é que o meu colaborador está a contar a si próprio? Como é que os seus valores influenciam a perceção da situação? O que mais poderá estar a desencadear esta reação?”

No primeiro caso, o seu colaborador pode valorizar o “sentido de pertença” e ser deixado de fora da cadeia de e-mails faz com que se sinta excluído. No segundo caso, o seu colaborador pode valorizar a eficiência, e a impressora avariada está constantemente a interromper o seu fluxo de trabalho. Isso pode até diminuir a sua confiança na eficiência da empresa como um todo.

Lembre-se de que, embora os valores despertem emoções fortes, as pessoas nem sempre reconhecem quando estes estão a influenciar o comportamento. Se conseguir identificar os diferentes valores da sua equipa e perceber quais estão a ser respeitados ou ignorados, poderá tomar decisões mais informadas sobre como orientar e apoiar os seus colaboradores. Pode não ser possível resolver todos os problemas de imediato, mas reconhecer os seus valores é uma resposta de apoio que pode contribuir para um ambiente de trabalho mais envolvente.

Uma advertência; tenha presente que nem todos os problemas ou desafios se limitam a ouvir os valores. Por exemplo, talvez a impressora avariada seja apenas um problema técnico irritante. É por isso que é importante não fazer suposições. Esteja atento, mas não tire conclusões antes de falar com o seu colaborador.

Como funciona na prática:

Voltando mais uma vez ao nosso exemplo, a aplicação de boas competências de escuta permitiu-lhe ajudar o seu colaborador a lidar com o desafio de trabalhar com um cliente difícil. Escutou até ao fim para compreender o problema e para que ele se sentisse ouvido. Resumiu a questão e confirmou se estavam alinhados. Até conseguiu perceber quando era necessário mudar o foco da relação para o conteúdo.

Agora é o momento de refletir sobre os valores que identificou durante a conversa. Para além do problema imediato do prazo que se aproxima, o que é que nesta interação com o cliente está a afetar emocionalmente o seu colaborador? De que forma isso o está a desestabilizar ou a dificultar o seu progresso produtivo?

Por exemplo, pode confirmar com o seu colaborador dizendo: “Estou a perceber que valoriza o respeito e a estabilidade nas suas interações com os clientes, bem como a excelência no seu trabalho. Está correto?” Ao identificar e reconhecer os valores do seu colaborador, está a ajudá-lo a ganhar uma nova clareza. Além disso, reafirma a excelência do seu trabalho, independentemente deste cliente em específico. Se a sua perceção estiver errada, ou se o colaborador tiver valores diferentes, abriu espaço para que ele possa partilhar a sua perspetiva.

Por fim, lembre-se de que pode utilizar o conhecimento adquirido nesta interação no futuro — ao considerar quais as tarefas que melhor irão motivar este colaborador e ao antecipar possíveis desafios que poderá enfrentar.

Dominar a arte de escutar não é apenas uma estratégia — é uma força transformadora de liderança que eleva as interações a momentos significativos de crescimento e conexão. Cada conversa é uma oportunidade para praticar uma escuta eficaz e aprofundar a sua compreensão da sua equipa. Ao dar prioridade à escuta ativa através destas técnicas poderosas, irá fortalecer as suas competências de comunicação, ao mesmo tempo que aumenta o envolvimento e a produtividade da sua equipa. Escute melhor para liderar melhor.

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Artigo traduzido e adaptado de “Why Offsites Work — and How to Get the Most Out of Them“

As chefias estão num impasse. Sabem que o trabalho colaborativo é fundamental para que o trabalho apareça feito, em particular, em empresas onde o conhecimento é intenso e onde a mestria está muito distribuída pelos colaboradores. Mas o trabalho remoto e híbrido torna mais difícil a tarefa de estabelecer relações significativas entre os colaboradores.

Muitas empresas de alto rendimento, obrigaram, recentemente, o regresso ao trabalho presencial, o que gerou opiniões divergentes entre a opinião pública. Uma década de pesquisa como a nossa, sugere uma alternativa para ajudar os colaboradores a construir redes de colaboração significativas: evento corporativo externo.

Eventos externos são agora algo frequente. Porém, os nossos estudos (que vão ser publicados no Jornal Strategic Management) são a primeira evidência científica de que estes eventos podem ser ferramentas poderosas para as chefias. Mais concretamente, estes eventos permitem que os funcionários reformulem as redes informais de organização, facilitadoras da partilha de ideias e conhecimento. Para os gestores à procura de rejuvenescer a cultura colaborativa e capitalizar o conhecimento dos colaboradores, nós oferecemos:

• Conhecimento diferenciado sobre a importância de aproximar os colaboradores que estão afastados geograficamente, numa reunião ao longo de vários dias

• Formas de conceptualizar o retorno de um investimento de um evento no exterior

• Conselhos práticos sobre como tirar partido de um evento externo

Porquê eventos externos?

As redes colaborativas, em particular aqueles que atravessam silos organizacionais, podem melhorar, quer o desempenho individual, quer o desempenho da empresa. Mas as oportunidades orgânicas para construir relações baseadas na confiança são cada vez menos frequentes quando os colaboradores estão em trabalho remoto. Mesmo as hierarquias organizacionais e divisões podem impedir a capacidade de os colaboradores aceder ao conhecimento e competências complementares dos colegas.

Eventos externos – são patrocinados pelas empresas, na maioria das vezes duram vários dias, durante os quais os funcionários estão juntos fora do escritório. Estes eventos dão oportunidade às pessoas de interagir de modo que de outra forma não aconteceria. Estes eventos criam uma oportunidade única para os colaboradores se relacionarem pessoalmente, estabelecendo novos relacionamentos e reforçando os já existentes. Como resultado, os eventos externos ajudam as pessoas a conhecerem-se umas às outras e a formar uma confiança interpessoal, elementos fundamentais para uma colaboração eficaz.

A evidência

As nossas pesquisas mais recentes com uma grande empresa global exploram uma solução para a questão sempre urgente de como impulsionar a colaboração. Estudámos oito anos de dados dos encontros anuais da empresa. Também analisámos mais de 350.000 casos de relações formais de trabalho usando registos de trabalho de mais de 750 funcionários. Examinámos as redes de colaboração nos meses antes e depois desses encontros, com um foco especial nas situações em que novas relações de trabalho foram formadas. O que é que descobrimos?

Como funcionam os eventos externos

Nesta empresa, os encontros fora do local de trabalho ajudaram a gerar conexões colaborativas formais entre os funcionários que ainda não haviam trabalhado juntos. Estas não eram apenas conexões sociais: formaram-se novas equipas para gerar receitas significativas para a empresa.

Os participantes foram os que mais beneficiaram das suas redes colaborativas. Após o evento, receberam 24% mais pedidos de trabalho colaborativo em comparação com o período anterior ao encontro. Este aumento foi mais acentuado para aqueles que estavam na empresa há menos de cinco anos. Além disso, os pedidos que receberam tinham mais probabilidade de vir de uma unidade de negócios diferente. Por quê? Os participantes dos encontros têm a oportunidade de demonstrar a sua experiência e estabelecer relações interpessoais com colegas de todas as áreas da organização. Esta maior visibilidade facilita que outros colegas na empresa os procurem como colaboradores.

Em resumo, os encontros estimularam novas conexões que perpassaram as barreiras organizacionais, sublinhando a importância de participar, especialmente para aqueles que são novos na empresa e procuram integrar-se na sua rede colaborativa.

… e mesmo as pessoas que não foram 

O benefício do encontro não se limitou apenas aos que participaram; os nossos resultados revelaram que os efeitos se espalharam por toda a empresa. Isso significa que, após o encontro, os colaboradores da empresa — mesmo aqueles que não participaram! — iniciaram mais novas conexões colaborativas. Porquê?

Por um lado, os não participantes captaram a mensagem de que a colaboração é importante e quiseram demonstrar o seu compromisso em serem membros de equipa colaborativos, apesar de não terem comparecido. Além disso, mesmo os não participantes colheram os benefícios de uma melhor compreensão coletiva sobre quem sabe o quê dentro da empresa. É provável que os não participantes tenham identificado novos colaboradores após o encontro através de referências, uma vez que não tiveram a mesma oportunidade de conhecer potenciais colaboradores como os participantes. O facto de realizar um encontro fora do local de trabalho impulsionou a atividade colaborativa em toda a empresa e promoveu uma reorganização da rede organizacional.

Verificação dupla

Claro que os funcionários escolhem se querem ou não participar nos encontros, e essa auto-seleção poderia comprometer a validade científica das nossas conclusões caso os participantes fossem diferentes daqueles que optaram por não participar. Por exemplo, poderia esperar-se que indivíduos extrovertidos ou que gostem de networking fossem mais propensos a participar num encontro e, consequentemente, a atrair mais novas conexões colaborativas (independentemente de terem participado ou não no encontro).

Para abordar essa possibilidade, aproveitámos o facto de a empresa realizar os encontros em fevereiro ou março, altura em que o clima pode impactar significativamente o transporte aéreo. Analisámos dados detalhados de voos para identificar padrões de como atrasos e cancelamentos afetaram a colaboração após o evento para pessoas que planeavam participar, mas não conseguiram. Quando a nossa análise considerou essas diferenças, descobrimos que o aumento nos pedidos de colaboração recebidos foi causado por efetivamente participar no encontro. Não foi apenas o facto de ser uma pessoa “colaborativa” que explicou os nossos resultados.

The ROI (Return over Investment)| Retorno sobre Investimento

Talvez o mais importante, o valor das novas colaborações seja evidente: a nossa análise dos registos da empresa revelou que cada encontro estudado gerou mais de $180.000 em receitas provenientes de novas colaborações nos primeiros dois meses. E isso representa apenas o início das conexões colaborativas — 17% das novas ligações ainda estavam ativas dois anos depois, multiplicando significativamente o seu valor.

Como tirar partir dos eventos externos

Organizar um encontro fora do local de trabalho é um investimento significativo. Quando os líderes estão a definir os seus orçamentos anuais, é natural surgir a questão: Como podem obter o maior retorno sobre o investimento de um encontro deste tipo?

Com base em mais pesquisas qualitativas e numa década de trabalho direto com líderes seniores de mais de 100 organizações globais, ajudando a planear e a acompanhar os retiros corporativos, oferecemos quatro estratégias para maximizar o impacto de um encontro para funcionários.

Personalize as sessões com base em dados prévios ao evento

Muitas vezes, os encontros para funcionários andam em torno dos objetivos dos líderes, e não dos participantes (como grandes sessões plenárias com apresentações unilaterais). Antes do evento, realize sondagens — especialmente com aqueles que trabalham em regime híbrido ou remoto — para identificar as suas necessidades e objetivos específicos para o encontro.

Depois, utilize esses dados para projetar diferentes tipos de sessões que maximizem as oportunidades de colaboração direcionada. Por exemplo, crie planos de distribuição dos funcionários para eventos formais que misturem funcionários de diferentes departamentos e escritórios onde os dados mostrem lacunas na colaboração — porque a pesquisa indica que, quando deixadas à vontade, as pessoas tendem a passar mais tempo do que o esperado com quem já conhecem. Num recente retiro de uma empresa de serviços financeiros, foram criados pequenos grupos interfuncionais para abordar os principais desafios de atendimento ao cliente, porque a pesquisa realizada antes do evento mostrou que os funcionários se sentiam isolados dentro das suas pequenas equipas especializadas.

Até mesmo os eventos sociais podem ser projetados para um impacto maior. Uma empresa descobriu, através de inquéritos, que vários grupos estavam com dificuldades em se integrar na cultura da empresa, incluindo novos contratados durante os confinamentos da Covid e indivíduos que se identificavam como introvertidos. No encontro, os organizadores disponibilizaram uma variedade de pins para que as pessoas pudessem fixá-los aos seus crachás — desde “adora cães” até “é perito em cibersegurança” — permitindo que os participantes encontrassem rapidamente um ponto de conexão, mesmo com completos desconhecidos. Afinal, até mesmo conexões triviais podem desencadear conversas que levam a colaborações produtivas.

Atribua objetivos às novas contratações durante estes encontros

Os recém-contratados têm mais a ganhar com a construção de uma rede direcionada: em apenas alguns dias (ou horas), podem aumentar consideravelmente a qualidade das suas conexões, abrindo caminho para projetos mais interessantes, maior satisfação no trabalho e melhor desempenho. Definir objetivos de relacionamento antes do encontro pode incentivá-los a aproveitar ao máximo o evento.

Uma empresa farmacêutica, por exemplo, emparelhou cada novo contratado com um colega experiente para criar um mapa de relacionamento que mostrasse de quem o conhecimento ou outros recursos poderiam ajudar a alcançar os objetivos do recém-chegado. Depois, identificaram vários colegas-chave que poderiam ajudar a estabelecer essas conexões durante o encontro. Os líderes transformaram o processo num jogo, onde as pessoas ganhavam pontos ao completar apresentações e pontos extras ao mencionar brevemente que tipo de acompanhamento resultaria das novas conexões. Os vencedores receberam prémios na cerimónia de encerramento do encontro, e os gestores saíram com uma base de dados de pares para acompanhar, garantindo responsabilidade no seguimento das interações.

Oriente a preparação dos funcionários

É fácil chegar a um encontro e esperar que algo aconteça. Por vezes até podemos ter sorte, mas não há uma receita para o sucesso. Em vez disso, disponibilize ferramentas que ajudem os colaboradores a identificar lacunas nas suas redes e potenciais oportunidades de colaboração específicas, para que possam direcionar os seus esforços e tirar o máximo partido da oportunidade fora do escritório.
As ferramentas de diagnóstico variam desde testes psicométricos a avaliações 360º e elevator pitches (apresentações rápidas). Estas ferramentas ajudam os colaboradores a identificar (1) onde se destacam e (2) onde necessitam de conhecimentos complementares e perspetivas dos colegas.

Mas estas ferramentas só são eficazes quando há um objetivo final em mente. Se o objetivo principal for lançar um videojogo altamente bem-sucedido, é crucial juntar os colegas certos das áreas criativa, técnica e empresarial para esse propósito. Identificar, antes do evento fora do escritório, o tipo de contacto na rede com elevado potencial para acrescentar valor à rede de um colaborador pode fornecer uma orientação para o seu networking. Isso também pode reduzir a incerteza sobre por onde começar e a sensação de estar sobrecarregado pelo volume de oportunidades.

Registe o valor dos eventos externos

Os principais resultados destes eventos devem ser monitorizados para confirmar que estão a gerar um verdadeiro sucesso colaborativo. Por exemplo, que relações foram formadas? Quais foram reativadas? Que compromissos foram assumidos e que trabalhos conjuntos resultaram deles? Que novos negócios surgiram destas ligações novas ou renovadas? Que outros benefícios estratégicos (e.g., maior satisfação dos clientes, eficiência, envolvimento de talento) foram desencadeados?

As respostas a estas perguntas podem estar à vista de todos: as empresas que monitorizam o trabalho ao nível dos projetos ou que registam referências de trabalho ou oportunidades de vendas podem ser capazes de observar estas mudanças nas redes através de dados administrativos já existentes. Os líderes podem também questionar os colaboradores sobre quaisquer mudanças nas suas colaborações através de inquéritos curtos ou grupos focais.

Estes dados fornecem uma visão mais completa e prática do ROI do que os formulários de avaliação altamente subjetivos que muitas empresas utilizam — ou, pior, do que simplesmente presumir que foi criado valor comercial. Recolher dados alinhados com os objetivos do evento fora do escritório oferece uma base sólida para planear futuras reuniões — e implementar outros eventos e programas que promovam a colaboração.

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Após o evento fora do escritório, os líderes devem capitalizar o impulso e a energia colaborativa criados durante o evento para investir ainda mais nas novas relações e nas potenciais parcerias. Embora os eventos fora do escritório durem apenas alguns dias, as relações colaborativas que promovem podem perdurar muito para além disso, gerando receitas significativas (e outros benefícios estratégicos) para a organização.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Master Conflict Resolution”

Vamos deixar isto em pratos limpos: o conflito é algo normal no local de trabalho, sendo uma consequência inevitável das interações humanas.

Se está envolvido em algum tipo de conflito no local de trabalho, isso não significa que se passa algo de errado consigo ou com as outras pessoas. Na realidade, não existem locais de trabalho sem conflitos. Discutimos sobre a implementação de uma nova ferramenta tecnológica. Debatemos novas estratégias a seguir. Envolvemo-nos em conflito sobre quem deve lidar com aquele projeto de IA. E, por vezes, agimos de uma forma rude e agressivo-passiva uns com os outros. Por muito desconfortável e desgastante que o conflito possa ser, é algo que todos enfrentamos. É a forma como lidamos com o conflito que importa.

Seja porque está no meio de um desentendimento com um colega neste preciso momento, a tentar gerir uma equipa que parece não conseguir entender-se, ou simplesmente porque quer melhorar as suas competências na resolução de conflitos, estou aqui para ajudar. Neste artigo, vou explicar o que é a resolução de conflitos, porque é uma competência essencial e como abordar o processo de resolução de conflitos. Também partilharei alguns princípios úteis para ter em conta ao lidar com qualquer desentendimento.

O que é resolução de conflitos?

Na sua essência, a resolução de conflitos é o processo de abordar discordâncias entre as partes envolvidas e de encontrar soluções aceitáveis para ambas as partes. Um processo produtivo incluirá, provavelmente, o foco no benefício mútuo (o que ambos têm a ganhar), escuta ativa por parte de todos, comunicação aberta e alguma negociação.

A parte da “resolução” não significa necessariamente um acordo rígido sobre os próximos passos – embora isso seja útil! Existem outros aspetos menos tangíveis que também trazem benefícios. Por exemplo, o envolvimento no processo pode resultar numa melhor compreensão mútua (“Ah, agora percebo o teu ponto de vista”), redução da tensão, maior colaboração e relações mais saudáveis e resilientes.

Claro que os detalhes de cada resolução específica irão variar, dependendo do tipo de conflito que temos pela frente. No entanto, no meu livro HBR Guide to Dealing with Conflict (Guia para Lidar com o Conflito), defino uma resolução com três componentes:

• O acordo deve atender ao máximo possível dos interesses de ambas as partes. Este foco nos interesses é algo que o Program on Negotiation (PON) da Harvard Law School (Escola de Direito da Harvard) incentiva fortemente, no que chamam de negociações baseadas em princípios.
• A resolução também deve ser justa e razoável. Isto significa que ambos consideram que é uma solução razoável e que poderiam defendê-la perante qualquer pessoa interessada no resultado. Além disso, ambos precisam de estar satisfeitos com o processo utilizado para chegar ao acordo, assegurando que foi justo.
• A relação deve permanecer intacta. No final, não será uma resolução bem-sucedida se acabarem a detestar-se. O ideal é poder afirmar que mantiveram a relação ou até a melhoraram.

Porque é que a resolução de conflitos é uma competência importante?

Seja qual for o seu trabalho, o local onde trabalha e as pessoas com quem colabora, os conflitos são inevitáveis. Investigadores da Gartner destacaram a resolução de conflitos entre colaboradores como uma competência essencial para os gestores neste ano. Referiram os resultados do seu inquérito de 2023, que indicam que 57% dos gestores afirmam ser totalmente responsáveis por gerir e resolver conflitos nas suas equipas. Por outras palavras, aprender a lidar com conflitos não é exatamente uma escolha nas organizações de hoje; é uma necessidade.

Evitar conflitos, mesmo que seja o seu estilo habitual, nem sempre é vantajoso. Como escreve Amy Jen Su, autora de The Leader You Want to Be (O Líder que Queres Ser):

Os esforços para ser “simpático” podem ter custos bastante significativos. Podem acabar por criar relações que não são, nem autênticas, nem construtivas. A sua saúde e autoestima podem ser prejudicadas, e isso transmite a ideia de que é uma vítima. Além disso, a sua organização perde, ao aceitar compromissos com a pessoa mais assertiva na sala, ao perder a diversidade de pensamento, que é crucial para a inovação, ou ao deixar de apresentar as melhores soluções.

Por outro lado, envolver-se de forma produtiva e profissional em conflitos traz muitas vantagens. Aqui estão algumas que partilhei no meu artigo, “Why We Should Be Disagreeing More at Work” (Porque Deveríamos Discordar Mais no Local de Trabalho):

• Melhores resultados de trabalho. Quando você e os seus colegas se desafiam mutuamente a perguntar continuamente se existe uma abordagem melhor, esse atrito criativo tende a gerar novas soluções. Raramente há um limite fixo de valor a ser alcançado num desentendimento. Por exemplo, se você e um colega estiverem a discutir a melhor forma de lançar uma nova iniciativa; ele prefere começar por um único mercado, enquanto você defende entrar em vários ao mesmo tempo; serão forçados a explorar os prós e contras de cada abordagem e, idealmente, encontrar as melhores soluções.
• Oportunidades de aprendizagem e crescimento. Por mais desconfortável que possa ser quando alguém desafia as nossas ideias, isso representa uma oportunidade de aprendizagem. Ao ouvir e incorporar feedback, ganha experiência, experimenta coisas novas e evolui como gestor. Por exemplo, se um colega o criticar após uma apresentação importante porque não deu valor ao trabalho da equipa dele, as palavras podem ser duras, mas é provável que, na próxima vez que preparar uma apresentação, reflita melhor sobre as perspectivas de todos.
• Melhores relacionamentos. Ao resolverem conflitos em conjunto, sentirá uma maior proximidade com as pessoas à sua volta e terá uma melhor compreensão do que é importante para elas e de como preferem trabalhar. Além disso, estabelecerá um precedente importante: que é possível ter “bons” desentendimentos e seguir em frente.
• Mais satisfação no trabalho. Um estudo com colaboradores americanos e chineses em organizações multinacionais na China mostrou uma correlação entre o uso de determinadas abordagens de gestão de conflitos — aquelas em que os colaboradores procuram uma situação win-win, demonstram preocupação pelos outros e concentram-se em interesses comuns — e a felicidade dos colaboradores no trabalho.
• Segurança Psicológica. Queremos trabalhar e liderar equipas onde as pessoas partilham abertamente as suas perspetivas únicas, debatem ideias e soluções, e comunicam com um tom de respeito que constrói confiança. A pesquisa mostra que equipas que partilham opiniões diversas tomam melhores decisões. Equipas onde as pessoas se sentem seguras para discordar acabam por ter um desempenho superior a outras equipas. A segurança psicológica fortalece o compromisso, o envolvimento e a responsabilidade para alcançar resultados.

Como abordar o processo de resolução de conflitos

Quando surge um conflito com um colega — um email rude que aparece na sua caixa de entrada ou o seu colega levanta a voz consigo durante uma reunião — é tentador responder imediatamente.No entanto, quando tentamos resolver um conflito de imediato, mesmo que tenhamos boas intenções, nem sempre corre bem. É muito melhor refletir sobre a melhor forma de responder, em vez de reagir por impulso.

Nota: Isto é frequentemente mais fácil de fazer num ambiente remoto. O seu colega não pode apanhá-lo no corredor ou parar junto da sua secretária para forçar uma conversa. Muitas vezes, pode tirar algum tempo para se preparar, até escrever algumas notas, antes de voltar a reunir-se com o colega no Zoom ou por telefone. Contudo, mesmo que trabalhe no mesmo local, tire algum tempo para se preparar antes de ter a conversa.

Eu recomendo seguir estes quatro passos para determinar a melhor abordagem ao conflito.

1. Tente ver a situação a partir do ponto de vista da outra pessoa

Quando estamos no meio de um desentendimento, é natural tornarmo-nos um pouco narcisistas, concentrando-nos em nós mesmos e no que podemos perder ou ganhar. Por isso, pense na outra pessoa e tente ver a situação do ponto de vista dela. O que é importante para ela? O que está a causar o comportamento que está a ter? O que é que ela quer?

No início, é compreensível assumir o pior. Talvez algo como: “Bem, a Amara está a agir assim porque é uma pessoa passivo-agressiva e sempre foi desde que a conheço.” Deixe esse primeiro pensamento passar e, em seguida, pergunte-se: qual é a interpretação mais generosa desta situação? Talvez a Amara esteja sob muita pressão do chefe. Talvez não tenha dormido nada na noite passada porque o filho estava doente.

Isto é ser generoso para com a Amara, claro. Mas também é estratégico, porque coloca-o na melhor disposição mental para ter uma discussão produtiva e ajuda-o a pensar nos interesses da Amara, de forma a integrá-los nas suas conversas.

2. Destacar a causa do conflito

Muitas vezes, quando temos um conflito no trabalho, pensamos que é algo pessoal, que é sobre o nosso relacionamento. Mas, na maioria dos casos, os conflitos no trabalho são realmente sobre outras questões, ou pelo menos começam com outras questões. Por isso, reveja o que aconteceu até agora: o que disse e fez, quem mais esteve envolvido, onde começou o desentendimento e com que situação é que está relacionado.

Pode ser útil pensar nestes quatro tipos de conflito (mais uma vez, retirados do HBR Guide to Dealing with Conflict – Guia para lidar com o conflito).

• Tarefa. Esta é uma das fontes de conflito mais comuns e trata-se de um desacordo sobre o objetivo do trabalho em conjunto, ou seja, o que estamos a tentar alcançar. Considere este exemplo: os líderes de uma empresa de tecnologia concordam que um dos seus produtos de maior sucesso precisa de uma nova funcionalidade, mas não conseguem chegar a um consenso sobre como medir o seu sucesso. O departamento de marketing quer expandir a quota de mercado da empresa. O departamento financeiro está focado em melhorar as margens do negócio. E os engenheiros preocupam-se com a integração das tecnologias mais recentes.
• Processo. Este é um desacordo sobre o como, ou seja, quando não há alinhamento sobre a forma de realizar o trabalho. Continuando com o exemplo acima, o departamento de marketing está em desacordo com os engenheiros porque acredita que devem realizar grupos focais com clientes, enquanto os engenheiros preferem esperar até terem um protótipo aprovado internamente.
• Estatuto. Estes são desacordos sobre quem tem a autoridade para tomar uma decisão, quem tem o poder para decidir ou quem merece o crédito. No exemplo da empresa de tecnologia, o vice-presidente sénior de engenharia e o vice-presidente sénior de desenvolvimento de novos produtos não concordam sobre qual deles deveria liderar o grupo responsável por projetar a nova funcionalidade.
• Relacionamento. Claro que há conflitos relacionais, onde ambas as pessoas se sentem desrespeitadas ou magoadas – como responderem rispidamente uma à outra em reuniões ou enviarem mensagens sarcásticas no Slack. Muitas vezes, um conflito relacional começa como outro tipo de conflito. Por exemplo, o desacordo sobre quando realizar os grupos focais (um conflito de processo), pode escalar para discussões entre as duas equipas que acabam por perturbar uma reunião de uma iniciativa mais ampla.

Raramente, os conflitos se enquadram apenas numa destas categorias. Na maioria das vezes, há várias questões em jogo, e muitos conflitos, independentemente de como começaram, acabam por se transformar em conflitos de relacionamento.

Mas, se conseguir compreender o que é realmente o conflito, será muito mais fácil começar a resolvê-lo. Por isso, pergunte-se: Estão em desacordo sobre o objetivo de um projeto ou sobre como alcançá-lo? A outra pessoa acha que deveria liderar a iniciativa? Trocaram farpas entre si? Ou é tudo isto ao mesmo tempo?

3. Defina o seu objetivo primário

Admito que o meu objetivo padrão é, muitas vezes, provar que estou certo e que a outra pessoa está errada. Mas esse é um objetivo terrível! Em vez disso, pense no que realmente quer obter desta situação. Precisa de concluir o projeto dentro do prazo e do orçamento? Quer apenas acabar a conversa e seguir com a sua vida? Precisa de preservar a relação com esta pessoa porque vão voltar a trabalhar juntos no futuro?

Pode querer todas estas coisas, mas reflita sobre o seu objetivo principal. O que é mais importante? Ganha pontos extra se o seu objetivo coincidir com o da outra pessoa, porque um objetivo comum é um excelente ponto de partida para resolver um conflito.

4. Decida como proceder

O último passo é decidir o que fazer, com base no trabalho que fez nos três primeiros passos. Muitas vezes, simplesmente passar pelos três primeiros passos resolve o problema. As suas tentativas de ver a perspetiva da outra pessoa podem fazer com que perceba que, na verdade, o problema não é assim tão grande. Ou pode perceber que o seu objetivo é manter as coisas a funcionar sem problemas, então decide não fazer nada.

No entanto, existem outras opções. Uma delas é simplesmente deixar passar. Não diz nada ao seu colega, deixa o comentário passar ou segue em frente. Estamos sempre a fazer isso, muitas vezes sem nos darmos conta, e para muitos conflitos, é uma abordagem perfeitamente válida. Esta é uma boa opção quando não tem energia ou tempo para lidar com a situação, ou suspeita que a outra pessoa não está disposta a ter uma conversa construtiva. Mas escolha esta opção apenas se tiver a certeza de que não vai ficar a remoer sobre a situação. Isto não é só deixar passar!

Outra opção — e a que recomendo com mais frequência — é abordar o conflito diretamente. É aqui que tem uma discussão produtiva sobre o que está a acontecer e como resolvê-lo. Esta é uma abordagem inteligente se estiver preocupado que haja ressentimento persistente se não abordar as questões, ou se quiser recuperar a sua relação com a outra pessoa. Também é útil se já tentou deixar passar, mas o problema persiste.

Não há um roteiro fixo para ter essa conversa. No entanto, gostaria de salientar que escolher as palavras cuidadosamente durante essa discussão é importante. É possível dizer a “coisa certa” que sinalize ao seu colega que está interessado em colaborar e o coloque no caminho para uma resolução bem-sucedida. Ou pode dizer algo que faça o seu colega reagir de forma negativa e desvie o processo. O artigo, Choose the Right Words in an Argument (Escolher as Palavras Certas numa Discussão), tem algumas regras gerais a seguir.

Princípios a ter em conta durante a resolução de conflitos

Será tanto mais eficaz a por em prática estas estratégias de resolução de conflitos se tiver presente alguns princípios.

A sua perspectiva é apenas uma perspectiva

É fácil fixarmo-nos na forma como vemos a situação e acreditar que é objetivamente “correta” ou até “justa”. Isto é algo normal no ser humano. Mas, tal como você tem o seu ponto de vista sobre a situação, a outra pessoa também o tem, e pode estar igualmente convencida de que está certa. É muito melhor reconhecer que provavelmente veem o conflito de forma diferente, e está tudo bem com isso. Você e o seu colega nem sempre terão a mesma perspetiva, e, em vez de tentarem convencer-se mutuamente, procurem concentrar-se em encontrar uma solução para seguir em frente. Adoro a forma como Dan Harris, apresentador do podcast 100% Happier (100% Feliz), descreve este princípio: Não tome partido de si mesmo.

Não ouça simplesmente, ouça com atenção

É natural querer fazer com que a sua perspetiva seja ouvida, mas é igualmente importante ouvir a outra pessoa. Se realmente escutar o que ela tem a dizer, estará em melhor posição para abordar as questões certas — aquelas que são importantes para ambos. Isso significa não só dar-lhes espaço para falar, mas também ouvir ativamente e demonstrar que compreendeu o que disseram e que entende o ponto de vista da outra pessoa.

Não transforme a situação num “eu contra eles”

Não vai querer começar um braço de ferro com o seu colega. Em vez disso, imagine que existem três entidades no conflito: você, o seu colega, e o problema que estão a tentar resolver. Pode usar visualizações positivas e colaborativas, como imaginar-se a si e ao seu colega sentados do mesmo lado da mesa, em vez de imagens combativas, para aumentar as probabilidades de alcançar uma solução.

Procure o que funciona

Tal como disse anteriormente, não há um guião para resolver os conflitos. Em vez disso, é necessário abordar a situação com uma mente aberta e a disposição para ajustar a sua abordagem à medida que avança. Pense em si como um cientista a tentar descobrir a melhor forma de resolver um conflito. Depois, continue a renovar as suas estratégias, com base no que vai aprendendo ao longo do processo, e esteja disposto a abandonar aquelas que não estão a ter resultados. Pode experimentar algo que nunca tentou antes, até mesmo algo que a outra pessoa não esteja à espera, para ajudar a direcionar a conversa para um novo caminho.

Regule as suas emoções

É difícil não se deixar levar pelas emoções quando está profundamente envolvido numa situação de conflito. Afinal, um desacordo pode parecer uma ameaça. Há o receio de ter de abdicar de algo, a sua perspetiva, a forma como está habituado a fazer algo, a convicção de que está certo ou, talvez, até o poder. Como resposta, o seu corpo prepara-se para o combate, ativando o sistema nervoso. No entanto, não vai conseguir resolver os problemas subjacentes se insistir em continuar a conversa enquanto está no modo “lutar, fugir ou paralisar”. Respire fundo e concentre-se no seu corpo. Pode repetir para si mesmo estes mantras: “Isto não é sobre mim”, “Isto vai passar” ou “Isto diz respeito ao trabalho”. Lembre-se de ser curioso. Adote uma mentalidade de crescimento — acredite que tem algo a aprender com a situação. E não se esqueça do valor de fazer uma pausa.

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Dominar todos estes passos, não o vai impedir de entrar em conflito no local de trabalho. Pode, ocasionalmente, reagir de uma forma que se arrepende. Mas se seguir os conselhos acima, essas ocasiões vão diminuir e serão menos dolorosas, quer para si, quer para os seus colegas.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Manage a Distracted Team“

Quando as pessoas estão coladas às notícias, ser gestor pode parecer especialmente desafiante. Este novembro, a semana das eleições nos EUA será, sem dúvida, um desses períodos complicados.

Em 2020, as eleições demoraram dias a ser decididas. A Liz lembra-se de vários membros da sua equipa dizerem que estavam a ter dificuldades em dormir, quanto mais em se concentrarem no trabalho. A Mollie trabalhava numa empresa de consultoria em comunicação que empregava muitos colaboradores politicamente envolvidos. Ela colaborou com a equipa de liderança para formar os gestores sobre como apoiar os funcionários durante essa semana, independentemente do resultado das eleições. Mas até a Mollie e a equipa de liderança tiveram dificuldade em manter o foco no trabalho naquela semana.

Em ambientes emocionalmente carregados, onde a ansiedade é elevada, os melhores gestores adotam um estilo de liderança mais flexível e atencioso. Aqui estão cinco estratégias que os líderes emocionalmente fluentes podem utilizar para ajudar as suas equipas a lidar com os altos e baixos emocionais da semana das eleições ou de qualquer outro momento em que os colaboradores estejam distraídos pelo ciclo de notícias.

Evite corrigir com ansiedade

Quando as notícias são stressantes, o papel de um gestor é garantir que o trabalho não se torne numa fonte adicional e desnecessária de stress. Com demasiada frequência, em vez de respirar fundo, um gestor ansioso entra em ação de forma frenética, inundando os seus subordinados com mensagens e começando, de repente, a micro gerir todas as tarefas em curso.

Quando o futuro parece incerto, temos maior tendência para assumir ou criar tarefas e responsabilidades em excesso. Estas são tentativas pouco saudáveis de sentir que temos mais controlo sobre a situação, o que acaba apenas por gerar mais exaustão e stress. Os psicólogos chamam a isto “correção ansiosa”, e torna a vida dos colaboradores miserável exatamente quando eles mais precisam de estabilidade. Bombardear a equipa com emails ou outras notificações também aumenta a probabilidade de haver problemas de comunicação: 64% dos colaboradores dizem desperdiçar tempo a tentar interpretar mensagens escritas de colegas pelo menos algumas vezes por mês, se não com maior frequência (até diariamente).

Liderar com sucesso em tempos de incerteza começa por contrariar o impulso natural de fugir ao desconforto. Em vez de usar a ocupação como barreira para a sua ansiedade, pare, reconheça-a e conviva com ela.

Faça atualizações, mesmo sem novidades

Quando a ansiedade está em níveis elevados, os rumores começam a espalhar-se. Para evitar espirais de ansiedade desnecessárias, seja o mais transparente possível, mesmo que isso signifique apenas informar a sua equipa de que não há novidades para partilhar. É provável que os projetos avancem mais lentamente durante a semana das eleições e que demore mais do que o habitual a obter respostas às suas perguntas. Comunique isso à sua equipa.

Por exemplo, imagine que está a liderar uma equipa de projeto interno com colegas de diferentes áreas funcionais. Está responsável por realizar um inquérito interno para obter feedback e prometeu à equipa que partilharia os dados do inquérito para ajudar a decidir a direção a seguir. Agora é semana de eleições, e todos os que deveriam preencher o inquérito estão distraídos. Em vez de ficar em silêncio, informe a sua equipa sobre o motivo do atraso no inquérito e quando espera que esteja concluído.

A menos que sinta que está a comunicar em excesso ou a repetir-se, é provável que não esteja a comunicar o suficiente. Claro que não deve bombardear a sua equipa com mensagens ou perguntas desnecessárias. Mas, antes de reuniões de equipa e conversas individuais, pergunte a si mesmo: “O que é que ainda não disse? Há algo que as pessoas estejam à espera, e qual é o estado atual de obter uma resposta?” Depois, avalie que partes da sua resposta podem ser úteis para a equipa.

Ajude as pessoas a sentirem estabilidade, fornecendo um caminho claro a seguir.

Orientações claras sobre prioridades reduzem a confusão e ajudam a equipa a continuar a progredir. Se todos souberem as duas ou três tarefas que precisam de concluir nessa semana, é mais provável que trabalhem no que realmente importa. Quando não há um caminho claro a seguir, as pessoas sentem-se desorientadas e tendem a dar prioridade às tarefas não urgentes e pouco importantes, como responder a mensagens, organizar a caixa de entrada ou simplesmente atualizar as notícias. O seu objetivo é evitar que a pouca energia e concentração disponíveis sejam desperdiçadas, facilitando os membros da equipa a concentrarem-se nas tarefas mais importantes.

Um caminho claro também ajuda as pessoas a perceber como os seus esforços contribuem para objetivos de nível superior, o que pode reforçar a sua segurança no papel que desempenham. Por exemplo, pode dizer à equipa: “Sei que as notícias estão a ser uma distração neste momento. A principal prioridade da nossa equipa é ajudar o departamento de vendas a fechar 10 novos negócios neste trimestre. Nos próximos dias, a melhor forma de avançarmos nesse objetivo é garantir que a mesa-redonda de novembro para executivos tem uma boa participação e decorra sem problemas.” Fazer progressos é uma forma importante de reduzir a ansiedade e evitar que as pessoas se sintam à deriva no meio do caos.

Veja as notícias todas as manhãs para preparar as emoções no seio da sua equipa.

Alterações significativas nas contagens de votos, mudanças de políticas, guerras globais e condições económicas podem ter impactos profundos não apenas na sua indústria, mas também na saúde mental dos membros da sua equipa. Ao manter-se atualizado sobre o que está a acontecer no mundo, pode antecipar quando é que a sua equipa poderá chegar ao trabalho distraída. Esteja preparado para abordar preocupações ou perguntas que possam surgir. Pode também considerar ajustar a carga de trabalho, oferecer apoio em conversas individuais e partilhar as suas próprias emoções numa reunião de equipa.

Por exemplo, utilize a reunião semanal da equipa para partilhar que está ansioso com as próximas eleições:

Tenho acompanhado de perto as sondagens das eleições e, tal como muitos de vocês, também me sinto distraído esta semana.

Se alguém quiser conversar sobre como se está a sentir, reservei algum tempo nas nossas reuniões individuais esta semana. Sei que hoje será mais difícil do que o habitual concentrar-me, por isso o meu plano é afastar o telemóvel e dedicar a manhã ao relatório financeiro, que é a minha principal prioridade.

Pode ser útil colaborar com o departamento de Recursos Humanos durante este período, para saber quais os recursos disponíveis a nível da organização que pode indicar às pessoas, como apoio à saúde mental ou grupos de apoio para colaboradores, que oferecem espaços seguros para partilhar experiências e conselhos.

Planeie uma diminuição na produtividade.

Siga os passos mencionados acima, mas reconheça que, quando a sua equipa está distraída e stressada, não conseguirá ter o seu melhor desempenho. Aceite que estarão menos concentrados do que o habitual e ajuste as suas expectativas em conformidade. Se o seu próprio gestor não tiver planeado antecipadamente para a semana das eleições, pode ser útil abordar o assunto perguntando: “Tendo em conta a distração que inevitavelmente afetará o trabalho durante a semana das eleições, vamos ajustar algum dos planos?” É melhor aceitar a interrupção e planear em função dela.

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Ao implementar estas cinco estratégias, certifique-se que oferece à sua equipa e a si próprio graciosidade. Deste modo evita acrescentar pressão numa altura de emoções fortes.

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Artigo traduzido e adaptado de “A Simple Exercise to Help You Check Your Biases “

O setor corporativo de diversidade, equidade e inclusão (DEI – Diversity, equity and inclusion) encontra-se num ponto de viragem. Duas décadas de pesquisa rigorosa construíram a base para justificar os esforços em DEI. Os estudos mostram consistentemente que equipas racialmente diversas superam os seus concorrentes em termos de rentabilidade, e que empresas onde as mulheres compõem mais de um quarto dos comités executivos alcançam uma margem de lucro 10 vezes superior àquelas que não têm mulheres nos conselhos de administração.

Em 2020, após a morte de George Floyd e os protestos subsequentes nos EUA, em resposta às exigências dos consumidores, as empresas confiaram nesta investigação para implementar iniciativas de DEI, com o objetivo de apoiar a gestão, construir confiança nas equipas e, em última análise, melhorar o desempenho financeiro e reduzir custos desnecessários. Contudo, nos últimos dois anos, a reação generalizada contra a DEI levou muitas empresas a retirar recursos ou a eliminar completamente as suas equipas de DEI. Outras, como a SHRM (Society for Human Resource Management), eliminaram o “E” da sigla DEI ou reformularam a DEI com termos considerados mais “neutros”, como envolvimento, propósito, comunidade e pertença.

Embora também fortemente motivada por questões políticas, o argumento central por detrás da reação negativa é que a forma como os esforços de DEI são implementados promove conflitos no local de trabalho, vergonha, culpas e ressentimento. Os legisladores e os detratores conservadores que lideram estes ataques têm capitalizado essas emoções para politizar algo que é uma parte essencial da estratégia empresarial num local de trabalho e num mundo cada vez mais diversificado.

Embora o futuro da DEI como um todo seja incerto, os gestores, individualmente, ainda precisam de estar preparados para abordar e mitigar conflitos nos locais de trabalho, especialmente se supervisionarem equipas com opiniões e identidades diversas, e para cumprir objetivos empresariais de forma eficiente. É aqui que os gestores podem recorrer à neurociência para lidar com a causa raiz da maioria dos desafios relacionados com a DEI: o preconceito.

A principal causa dos desafios DEI: o preconceito

Como advogada e cientista social, tornei-me uma profissional de DEI por acaso. No início da minha carreira jurídica, conduzi um estudo intersectorial no Vera Institute of Justice e identifiquei a causa dos desafios baseados em identidades em vários setores: o preconceito. Mas, ao contrário do que se acredita, a minha investigação revelou que os preconceitos não são inerentes. Não nascemos a acreditar que os homens são melhores em matemática do que as mulheres ou que pessoas brancas são melhores líderes do que pessoas racializadas. Pelo contrário, esses estereótipos, como todos os preconceitos, são hábitos aprendidos que assumem duas formas: preconceitos conscientes, que são crenças falsas aprendidas, e preconceitos inconscientes, que são hábitos de pensamento aprendidos. Ambas as formas distorcem a maneira como os humanos percebem, raciocinam, recordam e tomam decisões.

Esses hábitos não são pessoais, mas, como a ciência demonstra, uma forma como o cérebro humano foi treinado para associar conceitos falsos a características como cor de pele, textura do cabelo, sotaque, tom de voz e género, entre outras. O neuropsicólogo Donald Hebb chamou a este processo: “neurónios que disparam juntos, conectam-se.”

Para lidar com preconceitos conscientes no local de trabalho, as empresas geralmente recorrem a políticas corporativas de Recursos Humanos, formações e soluções legais. No entanto, os preconceitos inconscientes, que são mais difíceis de detetar e abordar, estão na raiz da maioria dos desafios relacionados com DEI. Estes incluem obstáculos no recrutamento, retenção, progressão e remuneração de profissionais diversos, bem como mal-entendidos que podem ser percecionados como pequenas agressões e desigualdades refletidas em avaliações de desempenho. Além disso, os preconceitos inconscientes podem afetar o atendimento ao cliente, o desenvolvimento de produtos e as estratégias de publicidade.

Preconceitos inconscientes não resolvidos também criam ambientes de trabalho em que os gestores carecem de competências para lidar com conflitos, divergências e mal-entendidos, o que leva a diversos custos, como rotatividade de funcionários, processos judiciais e baixo desempenho. Além disso, tais preconceitos enfraquecem a confiança, prejudicam a segurança psicológica e resultam em equipas menos eficazes e com baixo desempenho. De acordo com um estudo da SHRM, o preconceito racial sozinho custa às empresas americanas cerca de 54 mil milhões de dólares por ano, e a perda de produtividade devido a esses preconceitos custa adicionalmente 59 mil milhões de dólares anuais.

Independentemente do futuro da DEI, no ambiente empresarial atual, os gestores têm uma responsabilidade maior do que nunca em construir e liderar equipas para combater preconceitos inconscientes. Isto leva-me a uma boa notícia: assim como os preconceitos inconscientes são aprendidos, também podem ser desaprendidos graças ao fenómeno conhecido como neuro-plasticidade. Existem cinco ferramentas, apoiadas pela ciência, que chamo coletivamente de PRISM e que podem ajudar as equipas a desaprender preconceitos inconscientes.

Desaprender preconceitos inconscientes com ferramentas PRISM

PRISM é um acrónimo para cinco ferramentas que se mostraram eficazes na redução mensurável de preconceitos com prática regular. Significa Perspetiva (Perspective-Taking), Comportamento Prosocial (Prosocial Behavior), Individuação (Individuation), Substituição de Estereótipos (Stereotype Replacement) e Mindfulness. A prática de PRISM começa com o Mindfulness e avança gradualmente até à Perspetiva.

Com as ferramentas PRISM, os gestores exercitam o seu intelecto para identificar e mitigar a interferência de suposições e estereótipos falsos na tomada de decisões. Além disso, os líderes podem introduzir estas ferramentas no local de trabalho de forma subtil, ajudando as equipas a desaprender o hábito do preconceito e a substituí-lo pelo que torna o trabalho gratificante: colaboração, curiosidade, criatividade, empatia, alegria e comunicação eficaz.

Depois de formar mais de 80.000 profissionais em mais de 300 organizações com estas ferramentas, a promessa reside na simplicidade e na capacidade de serem praticadas a qualquer momento e em qualquer lugar, produzindo resultados transformadores. Aqui estão algumas formas para os gestores e líderes puderem implementar estas ferramentas no local de trabalho.

Mindfulness

O mindfulness tem-se revelado incrivelmente eficaz na redução de preconceitos inconscientes. Neste contexto, o mindfulness é o ato de notar, identificar e tomar consciência dos estereótipos que surgem automaticamente na mente com base nas identidades de outra pessoa. A ideia aqui não é suprimir pensamentos estereotipados, nem julgar ou envergonhar-se por tê-los, mas tornar-se um observador da própria experiência, notando e reconhecendo esses pensamentos juntamente com quaisquer sensações corporais que os acompanhem.

Esta consciência ajuda os membros da equipa a identificar as suposições automáticas como estereotipadas ou prejudiciais e a evitar utilizá-las na tomada de decisões. Neurologicamente, este processo ajuda a interromper e enfraquecer a conexão entre conceitos falsos e várias identidades humanas, como raça ou género. O mindfulness é a base do PRISM, pois permite que as equipas tornem o inconsciente consciente.

Para a minha cliente Sheila, que supervisiona uma equipa de advogados numa grande organização de saúde, isso significou notar e nomear silenciosamente as suposições que surgem na sua mente quando está com a sua equipa e com partes interessadas externas. Esta simples prática de mindfulness permitiu-lhe enfraquecer o impacto dessas suposições e ver as pessoas pelo que elas realmente são.

Como líder, ela também partilhou este processo com a sua equipa e introduziu a prática de tirar um “minuto de atenção plena” coletivo no início e no fim de cada reunião, ajudando a sua equipa a fortalecer o mindfulness e a mitigar preconceitos inconscientes.

Substituição de Estereótipos 

A substituição de estereótipos é uma prática de visualização em que um gestor se torna consciente dos estereótipos que surgem na sua mente e os substitui ativamente por contra narrativas positivas baseadas em factos. Esta prática ajuda os líderes a construir modelos mentais alternativos em torno de identidades específicas que, ao longo do tempo, enfraquecem o impacto dos estereótipos, reduzindo assim o preconceito inconsciente.

Esta ferramenta ajudou Luís, um gestor de um banco latino-americano que opera pelo continente Americano, a reconhecer os vários estereótipos que tinha aprendido sobre outras comunidades latinas e a substituí-los por exemplos reais. A substituição de estereótipos consiste em construir ativamente novos hábitos neuronais para enfraquecer o impacto dos preconceitos inconscientes.

Institucionalmente, o Luís levou esta prática para a plataforma de comunicação interna da sua empresa, iniciando e convidando os seus colegas a partilharem histórias de líderes de diferentes etnias hispânicas e latinas que quebram estereótipos. Estes exemplos acabaram por fazer parte dos esforços de marketing da empresa, com o objetivo de combater preconceitos inconscientes relacionados com a etnia nas comunidades que servem.

Individuação

A individuação é a prática de dissociar estereótipos baseados em grupos de um indivíduo, cultivando a curiosidade e o interesse. Ajuda os gestores a estarem abertos a descobrir as dimensões únicas dos membros das suas equipas, em vez de se prenderem a ideias fixas sobre eles devido às suas identidades, comportamentos ou crenças. A um nível psicológico, esta ferramenta ajuda a superar o medo e a separação que sustentam a maioria dos estereótipos.

Uma forma simples de praticar a individuação no contexto de equipas é utilizar três palavras-chave: “conta-me mais.” Esta expressão promove e encoraja uma curiosidade isenta de juízos, especialmente em situações de desacordo. Além disso, fomenta a compreensão e a empatia em toda a equipa, ao proporcionar um contexto que permite valorizar o raciocínio e o processo de tomada de decisão dos colegas.

Comportamento Pro-social

Os comportamentos pró-sociais são um conjunto de ferramentas que mitigam os preconceitos inconscientes, inclinando a mente para estados mentais e emocionais positivos, especialmente a compaixão. Os preconceitos inconscientes são, geralmente, compostos por conceitos falsos acompanhados de emoções e afetos negativos, como medo, incerteza ou aversão. Os comportamentos pró-sociais enfraquecem e transformam essas emoções ao equilibrá-las com estados mentais e emocionais positivos.

A Lisa, diretora sénior de uma organização sem fins lucrativos de âmbito nacional que opera em mais de 30 estados, implementou esta ferramenta nas suas equipas ao introduzir a prática de “compassion bombing” (explosão de compaixão). Por outras palavras, antes de entrarem numa reunião de equipa ou com clientes, os membros da sua equipa dedicam sessenta segundos a visualizar as pessoas que vão encontrar e a enviar-lhes ativamente compaixão, repetindo frases simples como “que sejas feliz” ou “que estejas livre de preocupações e ansiedade.” Os estudos mostram que práticas tão simples, quando realizadas regularmente, ajudam as equipas a construir resiliência, coragem e um sentido de proximidade essencial para a colaboração e a resolução de conflitos.

Perspetiva

A perspetiva é a capacidade de se colocar no lugar de outras pessoas e imaginar situações a partir da sua perspetiva. É uma ferramenta radical para construir empatia e desaprender preconceitos inconscientes, porque humaniza as pessoas, convidando as equipas a ver e a sentir através de diferentes pontos de vista e experiências de vida.

O Raj, produtor de conteúdos numa empresa de marketing, ao trabalhar em conceitos visuais, convida regularmente a sua equipa a partilhar perspetivas através da lente de diferentes grupos demográficos de consumidores. Este processo ajuda-o a promover e integrar ideias dos criativos da sua equipa, ao mesmo tempo que reduz o risco de estereotipagem. A investigação demonstra que a tomada de perspetiva ajuda as equipas a gerar ideias mais inovadoras e a aprender novas competências, como desaprender preconceitos inconscientes, com maior facilidade.

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Perante a resistência às iniciativas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), a incorporação das ferramentas PRISM nos locais de trabalho oferece aos líderes e gestores a oportunidade de cumprir as promessas da DEI, fortalecendo a confiança, a compreensão, a criatividade e a segurança, para melhorar o desempenho e reduzir custos desnecessários no processo.

Cientistas comportamentais descobriram que, com prática diária, novos hábitos podem ser formados em apenas 18 dias. Com as ferramentas PRISM, as empresas têm uma oportunidade sem precedentes de liderar equipas diversificadas de forma diferente e combater os preconceitos inconscientes, que são a principal causa da maioria dos desafios relacionados com a DEI.

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Artigo traduzido e adaptado de “Research: How to Delegate Decision-Making Strategically“

Delegar de modo eficaz é crucial para o sucesso na gestão: delegar de forma adequada pode ajudar a capacitar os funcionários, e aqueles que delegam podem aumentar os seus rendimentos. A delegação também pode ser uma forma de os gestores proporcionarem experiência e controlo aos funcionários, especialmente quando lhes delegam responsabilidades de tomada de decisão, permitindo-lhes demonstrar autonomia em questões importantes. No entanto, algumas das nossas pesquisas recentes mostram que os funcionários podem perceber delegar decisões como um fardo que prefeririam evitar.

Dada a importância de delegar na gestão, quisemos compreender melhor os custos que os empregadores enfrentam ao transferir tarefas de tomada de decisão para os funcionários. Para investigar isso, realizámos uma série de estudos apresentados num artigo recentemente publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes. Analisámos especificamente os custos interpessoais de delegar, como esta afeta a relação entre quem delega e quem recebe a delegação, bem como possíveis soluções para minimizar os impactos negativos da transferência de responsabilidades.

Nos nossos estudos, que incluíram 2.478 participantes nos Estados Unidos em experiências controladas e inquéritos, descobrimos que delegar responsabilidades de tomada de decisão, em comparação com pedir conselhos aos funcionários e manter a responsabilidade pela decisão, tinha custos interpessoais significativos para os gestores. No entanto, também identificámos formas concretas de os gestores ajustarem como e quando delegam decisões, para que os funcionários se sintam capacitados em vez de sobrecarregados.

Os custos interpessoais de delegar decisões

Para compreender melhor como delegar afeta a disposição dos funcionários para trabalhar novamente com quem delega, pedimos a 181 funcionários que recordassem uma situação em que tivessem sido encarregados de tomar uma decisão ou consultados para dar um conselho. Depois, perguntámos aos participantes quão dispostos estariam a ajudar essa pessoa numa decisão futura. Aqueles a quem delegaram a função de tomada de decisões mostraram-se menos dispostos a ajudar a mesma pessoa numa decisão futura, mesmo sem considerar se o resultado da decisão anterior foi positivo ou negativo.

Noutro estudo com 195 participantes, pedimos às pessoas que escolhessem entre dois candidatos para um cargo de gestão, depois de interagirem com eles através de um chat online. Um dos candidatos pediu conselhos aos participantes, enquanto o outro lhes delegou uma decisão. Os participantes mostraram-se significativamente mais propensos a contratar o candidato que pediu conselhos, em vez daquele que delegou a decisão.

Observámos o mesmo padrão noutro estudo que envolveu 173 trabalhadores online. Os participantes foram informados de que trabalhariam em equipa e foram ligados a um colega de equipa num chat. Metade dos colegas pediu aos trabalhadores que tomassem uma decisão, enquanto a outra metade pediu conselhos sobre a mesma decisão. Após receberem o pedido, para tomar ou aconselhar numa decisão, os trabalhadores tiveram a opção de continuar a trabalhar com o mesmo colega ou encerrar a relação e trabalhar com outra pessoa. Aqueles a quem foram delegadas funções, mostraram-se significativamente mais propensos a terminar a relação de trabalho, em comparação com aqueles que foram consultados para dar conselhos.

Dado o impacto negativo que delegar decisões pode ter, questionámo-nos: existem fatores que possam compensar esses efeitos negativos e melhorar a forma como os funcionários percebem quem delega?

Como delegar decisões

As pessoas nos nossos estudos consideraram que quando lhes pedem para tomar uma decisão era menos justo do que pedir para dar conselhos, e essa sensação de injustiça fez com que vissem aqueles que delegam as funções de forma mais negativa. Pode parecer injusto quando alguém pede a um colega para assumir a responsabilidade de tomar uma decisão, e os potenciais encargos associados, se o colega considerar que essa responsabilidade deveria recair, com razão, sobre quem fez o pedido.

Então, como podem os gestores delegar decisões sem parecerem injustos? A nossa pesquisa oferece três considerações importantes:

Delegue decisões com resultados positivos

Numa experiência controlada, pedimos a 578 participantes que imaginassem que lhes foi pedido tomar uma decisão ou dar um conselho. Para metade dos participantes, essa decisão dizia respeito a despedimentos (um resultado negativo), e para a outra metade, a atribuição de prémios (um resultado positivo). Os participantes indicaram então o quão justo consideravam o pedido.

Quando a decisão envolvia despedimentos, verificámos novamente que delegar a decisão (em vez de procurar conselhos) tinha um custo interpessoal, resultando numa menor disposição para ajudar em decisões futuras. No entanto, quando a decisão dizia respeito a prémios, não houve qualquer custo associado à delegação da decisão; aqueles a quem foi delegada a decisão mostraram-se igualmente dispostos a apoiar decisões futuras em comparação com os que foram solicitados a dar conselhos. Verificámos ainda que esta diferença estava relacionada com as perceções de justiça das pessoas: delegar uma decisão positiva parecia mais justo do que delegar uma decisão negativa.

Devem ser dadas responsabilidades condizentes com as funções dos funcionários

Os gestores podem também evitar os custos interpessoais de delegar decisões quando existe uma razão contextual que justifique a transferência da responsabilidade de decisão.

A nossa hipótese sugere que quando uma decisão potencial se enquadra claramente na área de especialização de alguém, o pedido para a tomar parecerá mais legítimo e será considerado mais justo. Por exemplo, num dos nossos estudos, pedimos aos participantes que imaginassem trabalhar num banco e que o seu gestor estava a delegar a decisão sobre a localização de uma nova agência. Verificámos que os participantes consideraram ser mais justo quando o papel atribuído era responsável por decisões imobiliárias, em comparação com as situações quando eram responsáveis pelos benefícios dos funcionários.

Limitar as potenciais consequências aos colegas

Finalmente, os gestores podem evitar os custos interpessoais decorrentes de delegar decisões quando a decisão afeta principalmente a pessoa a quem foi delegada a função. Testámos esta ideia num estudo em que 981 participantes imaginaram ser questionados sobre um horário de trabalho remoto, quer para si próprios, quer para o administrador da sua equipa.

Quando a decisão dizia respeito ao seu próprio horário, os custos interpessoais de delegar decisões, em comparação com a solicitação de conselhos, desapareceram. As pessoas podem estar mais dispostas a assumir responsabilidades quando apenas elas – e não os seus colegas – podem sofrer eventuais consequências da escolha.

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A nossa pesquisa sugere que uma orientação generalista que incentive os líderes a delegar pode ignorar aspetos importantes. Delegar decisões pode acarretar custos interpessoais significativos que os gestores devem ponderar cuidadosamente, juntamente com os potenciais benefícios de ganhar tempo e energia.

O nosso trabalho oferece uma perspetiva sobre os contextos de decisão em que esses custos são mais ou menos prováveis de ocorrer: quando o resultado da decisão tem um elevado potencial de consequências negativas, está fora do âmbito das responsabilidades do funcionário e afeta principalmente outras pessoas, é provável que haja custos interpessoais associados ao ato de delegar decisões. Nesses casos, os gestores que pretendam utilizar o conhecimento dos seus colaboradores devem, em vez disso, pedir conselhos. Quando esses elementos são inversos, a transferência da responsabilidade de decisão tende a ter menos custos interpessoais e pode oferecer aos funcionários uma oportunidade para desenvolverem as suas competências de tomada de decisão.

Por fim, o nosso trabalho sugere que aqueles que procuram delegar decisões podem beneficiar de estratégias que façam com que os seus pedidos pareçam mais justos. Por exemplo, aqueles que delegam podem enquadrar a decisão no âmbito das responsabilidades do colega ou explicar como irão assumir ativamente a responsabilidade por quaisquer consequências resultantes da escolha do colaborador. Importa salientar que o nosso estudo não considera diretamente a possível motivação associada à tomada de decisões delegadas. Por exemplo, é possível que os funcionários reajam de forma mais positiva se encararem essa decisão como uma oportunidade de promoção ou progressão na carreira.

Embora o ato de delegar seja fundamental para o sucesso da gestão, saber quando e como delegar pode ser ainda mais importante: os gestores que souberem navegar eficazmente neste processo podem beneficiar das vantagens de delegar sem incorrerem em custos interpessoais.

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Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“

Dinamismo. As equipas dinâmicas lidam com a mudança de forma constante e positiva. Estas equipas procuram ativamente informações dentro e fora da organização para aproveitar oportunidades e antecipar desafios. Estas equipas também demonstram uma inclinação para a ação, respondendo com rapidez e flexibilidade a novos cenários, ajustando planos e executando-os tal como estipulado. Investem em recursos para acelerar a inovação e proteger iniciativas contra qualquer fator que possa comprometê-las. Definem compensações e incentivos que promovem a assunção de riscos e não penalizam o fracasso.

Nos negócios, tal como na vida, reconhecer a possibilidade de falhar é importante, pois é uma fonte fundamental de aprendizagem e mudança positiva. Contudo, as equipas de alto desempenho tendem a evitar este comportamento. No mundo de grande responsabilidade em que operam, o fracasso pode ser uma perspetiva assustadora, mas a aversão ao risco enfraquece o dinamismo e impede que os líderes respondam eficazmente às mudanças.

Uma abordagem mais eficaz é as equipas de topo reconhecerem publicamente as oportunidades de aprendizagem que o fracasso oferece. Foi o que aconteceu a uma grande empresa farmacêutica com a qual trabalhámos. A equipa responsável pelo centro de excelência em talento da empresa — que apoia uma mão de obra de 80.000 pessoas — dedica 15 minutos de cada reunião mensal a analisar o “fracasso do mês”. É um ponto da ordem de trabalhos que muitos aguardam com expectativa, pois é construtivo e isento de julgamentos.

Colaboração. O núcleo central das equipas é a colaboração. A colaboração combina direção, disciplina, motivação e dinamismo e a prosperar num ambiente de conexão, inclusão e confiança. Comportamentos colaborativos incluem desenvolver relações pessoais, dar a todos uma voz igual e cumprir compromissos. As equipas que se destacam na colaboração criam a segurança psicológica necessária para dar e receber feedback, ouvir ativamente, fazer brainstorming, resolver problemas e assumir responsabilidades. Nada disto acontece por si só. É difícil colaborar bem e de forma consistente sem orientação e prática.

A colaboração pode ser especialmente desafiadora durante fusões ou em ambientes de equipas multiculturais. Considere o caso de uma empresa de tecnologia sediada na Ásia com a qual trabalhámos. Depois de adquirir um concorrente europeu, a empresa passou por um longo período de integração, durante o qual ocorreu uma intensa disputa sobre quem se tornaria o diretor executivo regional da nova organização. Quando a decisão foi finalmente tomada, o novo diretor executivo regional herdou uma equipa de topo fragmentada e zangada, que, de alguma forma, tinha de encontrar uma maneira de corresponder às elevadas expectativas de crescimento definidas pela sede. Durante os primeiros seis meses, os elementos da equipa perseguiram objetivos individuais, enfrentaram dificuldades em tomar decisões e evitavam o confronto.

Para quebrar este ciclo, o diretor executivo regional agendou uma série de reuniões fora do escritório destinadas a construir relações pessoais e a promover empatia mútua, dois fatores essenciais para a colaboração. A primeira reunião começou com a partilha de histórias que destacavam os valores e experiências passadas dos elementos da equipa. Citações anónimas e dados sobre o funcionamento da equipa foram recolhidos previamente e apresentados para ajudar a criar uma visão das suas forças e lacunas. Dois aspetos em particular ajudaram a equipa a fortalecer os laços. Primeiro, o diretor executivo regional deu o exemplo ao mostrar vulnerabilidade, reconhecendo uma área em que precisava de melhorar. Em segundo lugar, a equipa criou uma carta de princípios que identificava o seu propósito, comportamentos desejados, áreas de foco e prioridades para o ano.

Construir uma coesão também foi uma prioridade fundamental. Após a reunião fora do escritório, a equipa começou cada reunião com um “momento de equipa”, durante o qual os elementos falavam sobre os seus comportamentos e planeavam encontros sociais para fortalecer as relações. No prazo de um ano, o diretor executivo regional observou uma melhoria significativa na colaboração. O apoio mútuo e a empatia tornaram-se claramente visíveis durante as reuniões. Com base na carta de princípios, a equipa começou a comportar-se como um coletivo.

Quatro passos para o sucesso

As equipas de topo que procuram ser mais eficazes podem dar estes passos.

1. Comprometimento e investimento. O primeiro passo é assumir um compromisso de que o trabalho em equipa é uma competência central em todos os níveis da sua organização — e que você e a sua equipa irão dar exemplos de comportamentos coletivos corretos. A sua equipa deve comprometer-se explicitamente a investir tempo e dinheiro no desenvolvimento e manutenção das cinco características discutidas anteriormente. Quatro horas uma vez por ano durante uma reunião de executivos fora do escritório não serão suficientes, e o financiamento não pode ser remendado a partir de outros orçamentos. Será necessário garantir recursos e reservar tempo na sua agenda, com intervalos regulares, para trabalhar estas competências até que se tornem comportamentos habituais.

O preço de não investir tornou-se evidente para muitas empresas durante a Covid. Nos dois anos de trabalho remoto que se seguiram aos confinamentos, uma equipa de liderança viu a sua coesão deteriorar-se. “Perdemos as nossas ligações pessoais”, disse-nos o CEO. “Parecia que nos tínhamos desmantelado.” Ao redigir uma nova carta de princípios para a equipa, comprometeram-se a reunir presencialmente de forma regular. Uma equipa de projeto elaborou um orçamento para viagens, alojamento e outros custos, destinando dois dias por trimestre a estas reuniões, sendo meio dia dedicado à formação sobre eficácia da equipa.

2. Olhe-se ao espelho. Para avaliar como a sua equipa está a trabalhar atualmente, realize um diagnóstico de eficácia da equipa. Foque-se em compreender como a equipa se vê a si própria e como é vista pelos outros. Utilize um questionário ou entrevistas para recolher as opiniões dos elementos sobre a sua experiência na equipa — desde a cultura e o clima até às operações e rotinas. Consulte os seus subordinados diretos ou organize grupos focais para obter uma perspetiva externa. Faça perguntas sobre se a equipa está a demonstrar as cinco características mencionadas ou não. Sempre que possível, assegure o anonimato e a confidencialidade para incentivar a sinceridade.

Este processo revela verdades que podem ajudar uma equipa a melhorar mais rapidamente. Considere a experiência de um CEO de uma empresa que, com base em evidências informais e nas suas próprias observações, estava convencido de que as dificuldades da sua equipa resultavam da animosidade entre dois responsáveis de unidades de negócios. No entanto, inquéritos anónimos e entrevistas confidenciais revelaram que os problemas eram mais profundos, incluindo uma falta geral de concordância sobre a estratégia global da empresa e a existência de grupos internos e externos. O CEO designou os dois responsáveis pelas unidades de negócios para copresidir a uma série de sessões de triagem estratégica e forneceu-lhes formação em gestão de dilemas, ajudando-os a identificar interdependências entre os seus respetivos objetivos. Rapidamente deixaram de se bloquear ou ignorar mutuamente para colaborar. Seis meses depois, um novo estudo revelou um forte alinhamento estratégico entre os elementos da equipa e uma diminuição significativa de sinais de divisões.

3. Definir a viagem e começar. De seguida, deve planear o caminho da sua equipa mediante estes novos comportamentos coletivos. Não pode delegar este trabalho ao departamento de Recursos Humanos ou a qualquer outra pessoa. Comece por perguntar: “Como precisamos de trabalhar em equipa para ajudar os outros a concretizar a nossa estratégia?” Parta dos objetivos de negócio que estabeleceu com a sua equipa para a empresa e utilize os resultados do diagnóstico de eficácia da equipa para identificar quais as lacunas que mais afetam a sua execução. Por exemplo, se estiver a lançar uma transformação de vários anos, será crucial resolver deficiências no dinamismo da equipa que podem atrasar as mudanças. Se fizer parte de uma nova equipa formada após uma fusão, comece por clarificar o papel de cada elemento para estabelecer disciplina e preparar o terreno para a colaboração.
4. Mantenha o impulso. Definir e iniciar a caminhada são tarefas fáceis quando comparadas com a sua manutenção ao longo do tempo. Muitas equipas alinham-se rapidamente em torno das prioridades, reúnem-se para um evento de lançamento e fazem planos para reuniões futuras—mas depois falham na sua concretização. Alguns chamam a isto o “boom splat” (teoria do forte impacto). Quando isso acontece, as empresas tendem a justificar a falta de ação, insistindo que outros trabalhos se tornaram mais importantes. No entanto, manter o impulso e corrigir a rota quando necessário, é essencial para mudar comportamentos e assegurar que a mudança se mantém.

Fatores facilitadores

Seguir esses passos é difícil, mas recompensador. Vários fatores podem ajudar:

Reúnam-se. A eficácia das sessões presenciais não tem substituto. Organize o seu programa anual em torno do maior número possível de encontros presenciais que o orçamento permita. Poupe noutras áreas.

Crie hábitos. Nas reuniões ordinárias, dedique alguns minutos à aprendizagem em equipa. Nas reuniões mensais ou trimestrais, reserve uma hora—ou até um dia—para se concentrarem exclusivamente na equipa. A dedicação contínua de tempo é mais importante do que a quantidade de tempo dedicada.

Seja oportunista. As equipas de topo enfrentam frequentemente a falta de tempo, por isso aproveite reuniões agendadas para outros fins para trabalhar na coesão da equipa.

Adapte-se. Os elementos da equipa devem concordar sobre as competências e hábitos que precisam de desenvolver e estar preparados para recorrer a diferentes abordagens à medida que o ambiente de negócios evolui. Quando a equipa precisar de enfrentar um evento adverso inesperado, por exemplo, deve adotar comportamentos mais orientados para a ação.

Torne o trabalho em equipa real e aplicável. Integre o desenvolvimento de competências com a execução das atividades de trabalho. Pratique debates construtivos e a escuta ativa no contexto de questões específicas que a empresa enfrenta (como, por exemplo, onde construir uma nova fábrica).

Reforce. Entre as sessões de trabalho, incentive a formação de subgrupos para criar equipas que reforcem o que aprenderam—através de revisões pós-ação, por exemplo.

Medir. A medição regular do progresso da equipa ajudará a manter a trajetória correta. Seis a doze meses depois, realize inquéritos ou entrevistas com os elementos da equipa e outras partes interessadas. Depois, celebre os progressos alcançados e estabeleça novos objetivos.

Comunique. Com o tempo, habitue-se a tornar públicos os seus objetivos e a partilhar, quer erros, quer sucessos. Se conseguir modelar este comportamento e promover uma cultura de melhoria contínua, outras equipas da organização também se sentirão seguras e motivadas para mudar.

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Desde que iniciou o seu trabalho de autoaperfeiçoamento, a equipa de liderança da Root tornou-se mais focada e intencional. Os elementos participam em debates mais construtivos, delegam melhor as decisões certas e são mais colaborativos e transparentes. A comunicação tornou-se mais clara. O desempenho da empresa tem sido excelente. Agora, a Root está a preparar-se para lançar outra revisão estratégica de cinco anos e, embora os líderes seniores ainda trabalhem para melhorar a sua eficácia enquanto equipa de topo, sabem que estão à altura do desafio, porque já viram os resultados. A sua equipa também pode alcançar o mesmo.

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