Segue-me…

 

Artigo traduzido e adaptado de “When the best leadership skill is just being present”

Quando a Alex entrou no meu gabinete e disse que estava sobrecarregada, pensei: ok, ela precisa da minha ajuda, ela precisa de respostas. Ouvi, fiz algumas perguntas esclarecedoras e depois fiz o que fui treinada para fazer, resolver o problema. Peguei numa caneta, dividi o problema em partes e ofereci estratégias: delegar mais, bloquear tempo no calendário, estabelecer prioridades. Vi que ela estava a lutar, e queria ser útil.

Mas algo nos seus olhos mudou à medida que eu falava, como se ela se afastasse cada vez mais, em vez de se aproximar. Pensei que estava a ser útil, mas saiu da conversa com mais peso do que quando entrou. Só mais tarde me apercebi que o que ela precisava não era da minha estratégia, era da minha presença. Precisava de sentir que alguém a percebia, não de ser consertada.

Esta é a história de uma líder que conhecemos durante um coaching, alguém que sinceramente tentava apoiar um membro da equipa sobrecarregado, apenas para descobrir que o que era necessário não era perícia ou eficiência, mas sintonia emocional. Enquanto coaches de liderança e psicólogos, verificámos que a sintonia pode ser uma forma profunda de apoio. Mas poucos sabem o que é, por que e quando é benéfico, e como o praticar com sucesso.

O que é sintonia emocional?

Ao contrário das respostas tradicionais de liderança, oferecer conselhos, saltar para soluções, minimizar sentimentos, a sintonia trata-se de estar com a pessoa em vez de tentar consertá-la ou resolver a situação. É a arte da presença total, sem julgamentos. É quando um líder percebe profundamente, escuta ativamente e sinaliza ao colaborador: vejo-te. compreendo-te. estás seguro aqui. Líderes que se ajustam e não tentam mudar emoções, mas reconhecem-nas.

Com sintonia, os líderes utilizam a sua presença, contacto visual, linguagem corporal e serenidade interior, para transmitir apoio. A investigação mostra que este tipo de suporte social pode alterar dramaticamente a perceção de situações stressantes. De facto, o ato de sintonizar antes de tomar medidas futuras pode tornar essas soluções mais eficazes. Simplesmente sentir-se visto pode tirar os colaboradores do estado de sobrevivência e levá-los a um estado de ligação, clareza e compromisso.

Sintonia não é suave. Não é passiva. Não é um luxo. É uma habilidade de liderança rápida e poderosa em tempos de sobrecarga e excesso de trabalho.

Porque é que a sintonia emocional é importante agora?

Os colaboradores estão stressados. De acordo com os indicadores de bem‑estar da Gallup relativos à força de trabalho, de fevereiro de 2025, 52 % dos trabalhadores nos EUA afirmam sentir muito stress, 44 % muita preocupação, 24 % muita tristeza e 22 % muita raiva.

É certo que não és terapeuta, mas como líder não podes ignorar os sentimentos dos teus colaboradores. As emoções negativas impactam dramaticamente a produtividade e desempenho, por isso a forma como respondes à frustração, preocupação ou sobrecarga de alguém importa mais do que pensas. Quando os colaboradores percebem que os seus líderes se preocupam com o seu bem‑estar emocional, ficam mais envolvidos e felizes. Na verdade, são mais propensos a endossar a organização, a desempenhar bem, a permanecer na empresa, a dedicar esforço extra e a adotar comportamentos de cidadania.

Na nossa experiência, quando os líderes sintonizam, ficam frequentemente surpreendidos pelos resultados, relatando uma ligação mais profunda e menor reatividade. A resistência dá lugar à possibilidade. O isolamento transforma‑se num sentido de pertença. O mais impressionante é quão mínimo pode parecer o esforço para o líder, mas a mudança no colaborador é real e duradoura.

Um líder sénior com quem trabalhámos enfrentou uma situação difícil durante uma fusão. Um colaborador, visivelmente ansioso, expressou o seu medo de perder o emprego. A líder não pôde oferecer garantias mas, em vez de se apressar a tranquilizá‑lo ou delinear os próximos passos, sincronizou. Reconheceu o seu medo, ouviu sem interromper e permitiu que o silêncio existisse. Manteve‑se centrada e presente. Aquele momento de reconhecimento calmo não resolveu a incerteza, mas alterou a forma como ele se sentia dentro dela. Mais tarde referiu sentir‑se mais apoiado e menos sozinho — o suficiente para continuar envolvido e focado nas semanas seguintes.

Porque é que os líderes têm dificuldade com a sintonia emocional? 

Se a sintonia é gratuita e universalmente acessível, por que é que tantos líderes não a praticam? Vários fatores impedem:

1. Falta de modelo. Muitos líderes nunca experimentaram uma escuta profunda e sem julgamentos de figuras de autoridade, pelo que não oferecem isso naturalmente. Além disso, nas escolas raramente se ensina a escutar, quanto mais a presença emocional.
2. Instinto de resolver problemas. Os líderes são treinados para resolver, não para estar com o desconforto. Mas frequentemente os colaboradores precisam de apoio antes de precisarem de soluções.
3. Escassez de tempo. Alguns líderes acreditam que a sintonia distrai do trabalho que precisa de ser feito. (Na realidade, ela facilita o trabalho ao dissolver resistências emocionais, aumentar a confiança interpessoal e desbloquear a produtividade.)
4. Exaustão do líder. Os líderes não conseguem sintonizar com os outros se estiverem presos às suas próprias respostas crónicas de stress. Cargas de trabalho ininterruptas e histórias pessoais de trauma podem mantê-los em modos de luta, fuga ou paralisia, tornando difícil acolher as emoções dos outros.
5. Comunicação digital. O Slack, o e‑mail e o texto retiram os sinais somáticos que tornam a sintonia natural. A presença é mais difícil de transmitir por palavras.

Além disso, os líderes podem não saber quando sincronizar. Verificámos que o momento ideal é durante uma conversa individual, quando se sente que alguém está emocionalmente inundado, sobrecarregado por frustração, tristeza, raiva ou ansiedade, ou, pelo contrário, quando aparentam estar emocionalmente apáticos, entorpecidos ou desligados. Muitas vezes, o corpo percebe algo errado antes da mente. Poderás sentir tensão ou distúrbio. Poderás notar uma distância palpável entre ti e a outra pessoa, como se estivessem em dois mundos diferentes. É esse o momento para oferecer a tua presença plena.

Evita tentar sincronizar por texto, e‑mail ou Slack, presencial ou por vídeo é o ideal. O sistema nervoso baseia‑se em sinais corporais em tempo real, expressões faciais, tom de voz, postura, respiração, para co‑regular. Sem esses dados, as tentativas de ligação emocional podem falhar facilmente.

E lembra-te, nem toda a conversa exige sintonia. Se o colaborador está à procura de contributo prático, um plano ou feedback relacionado com uma tarefa, deves manter a orientação para solução.

Os cinco passos para a sintonia emocional

A boa notícia é que sintonia é uma competência de liderança que qualquer líder pode aprender e aplicar quando apropriado. Começa com estes cinco passos:

1. Define a intenção.

A sintonia começa com uma decisão: estou aqui para ouvir, não para julgar ou consertar. Afasta a inclinação para criticar, aconselhar, planear ou socorrer. Prepara‑te para estar com o colaborador, não para fazer algo por ele.

• Diz a ti próprio: vou criar um espaço onde se sinta seguro.

• Diz-lhe: estou aqui contigo. não estás sozinho. quero ouvir e compreender. conta‑me o que se passa…

• Liberta‑te da pressão de ter respostas. A tua presença é suficiente.

2. Muda para um estado de calma.

O teu estado emocional é contagiante. Se estás tenso ou apressado, os colaboradores sentem. Sintonia exige que estejas regulado, suficientemente calmo para absorver e refletir a experiência sem reagir.

• Respira de propósito. Enche todo o diafragma e expira lentamente ou utiliza a respiração em caixa: inspira quatro vezes, segura quatro, expira quatro, segura quatro.

•  Remova distrações, guarda o telemóvel e fecha o computador.

• Opta por uma reunião a caminhar, pois ativa os dois hemisférios cerebrais, ajudando a processar emoções stressantes. Ainda conseguirás perceber pistas emocionais e caminhar pode sincronizar sistemas nervosos.

• Considera adiar a reunião se estiveres demasiado distraído ou desregulado. Podes dizer: isto é importante e quero estar presente para ti. Podemos fazê‑lo às 15h em vez de agora?

3. Mantém-te curioso.

A curiosidade é o antídoto ao julgamento. Entra na conversa com abertura, sem suposições. O teu trabalho é perceber a experiência deles, não impor a tua perspetiva.

• Pergunta‑te: o que posso aprender? como posso ser surpreendido?

• Diz: pergunto‑me o que foi mais difícil para ti? Ou, conta‑me mais sobre como foi isso.

• Suspende a resolução de problemas e ouve as emoções por detrás das palavras.

4. Escuta com o corpo.

A sintonia não é apenas ouvir palavras, é assimilar o quadro completo. Escuta o tom, a linguagem corporal e emoções não ditas. Quando os colaboradores se sentem verdadeiramente ouvidos, o sistema nervoso relaxa, permitindo-lhes processar emoções e seguir em frente.

• Acena com a cabeça, mantém contacto visual suave e espelha subtis emoções.

• Frases-chave: parece que estás frustrado porque… ou, conta-me mais.

• Evita frases como: sei exatamente como te sentes (não sabes) ou olha pelo lado positivo (minimizando).

•  Permite o silêncio.

5. Convida à reflexão. 

À medida que as emoções assentam, ajuda os colaboradores a refletir sobre a experiência e próximos passos. Isto reforça a sua capacidade de autorregulação e resolução de problemas.

• Diz: parece que a tua energia mudou.

• Pergunta: como te sentes agora? Há algo mais claro para ti agora? Ou o que pensas que precisas mais neste momento?

• Oferece uma frase de encerramento: obrigado por partilhares comigo ou é importante para mim que eu saiba como te sentes.

• Observa as mudanças verbais e não verbais do colaborador, bem como as tuas próprias, e usa-as como feedback do poder da sintonia.

O efeito ondulante da liderança

Quando os líderes praticam sintonia, os colaboradores não se sentem apenas ouvidos, sentem-se ancorados. E num mundo cada vez mais caótico, essa pode ser a diferença entre desvinculação e resiliência.

Como líder, a tua presença é poderosa. Nem sempre precisas das palavras perfeitas. Nem sempre precisas de resolver tudo. Só precisas de aparecer, com um coração aberto, um corpo calmo, uma mente curiosa e a disposição de reparar.

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A Amy era uma designer sénior na “Glow Design”, um pseudónimo para uma consultora de design globalmente admirada, com uma cultura muito forte de colaboração. Quando a conhecemos, era uma defensora vocal do espírito de ajuda da empresa. Dezoito meses depois, estava em lágrimas, sobrecarregada, sem apoio e a ponderar sair. O que correu mal?

A resposta: ajuda inútil.

Ajudar estava entranhado no ADN da Glow — tanto que estava declarado no manual do colaborador como o “mais precioso de todos os valores da Glow”. Foi precisamente por causa desta cultura que propusemos realizar um estudo aprofundado sobre a ajuda no trabalho. Passámos anos a estudar como é que a ajuda funcionava na Glow, incluindo 69 entrevistas e a análise de 401 entradas diárias de diário de equipa, sobre ajuda dada e recebida. Contudo, apesar da força dessa cultura, descobrimos algo inesperado nos dados: 25 % dos episódios em que se pedia ajuda foram classificados pelos beneficiários como inúteis.

É isso mesmo: uma em cada quatro vezes, a ajuda não foi realmente útil.

Décadas de investigação mostram que ajudar no trabalho, apesar de valioso, é raríssimo. As pessoas muitas vezes não obtêm a ajuda de que precisam — geralmente porque não a pedem. Nos últimos anos, contudo, investigações, incluindo a nossa, identificaram algumas organizações inovadoras que decifraram o código de criar uma cultura de ajuda, inclusive descobrindo como os gestores podem oferecer apoio sem recorrer ao micro‑management. Isso torna a ajuda muito mais comum.

Mas tornar a ajuda mais comum traz os seus próprios riscos. Mesmo em organizações conhecidas pela colaboração, uma proporção surpreendente da ajuda não é assim tão útil. Por isso, se quiseres uma cultura de ajuda eficaz, precisas de compreender o que é a ajuda inútil.

O que é a ajuda inútil?

A ajuda inútil ocorre quando quem ajuda oferece assistência que não corresponde — seja por má execução, promessa incumprida ou simplesmente porque não era o que o destinatário realmente precisava. Estas tentativas falhadas normalmente não têm intenções malévolas. Na verdade, muitas vezes derivam de boas intenções. Mas podem esgotar energias, atrasar trabalho e corroer a confiança.

Anos de estudo do processo de ajuda revelam um paradoxo. Alguns aspetos da estrutura organizacional que tornam a ajuda comum o bastante para alimentar a criatividade e a aprendizagem também aumentam a probabilidade de surgirem ajudas inúteis. Estas estruturas são: 1) normas fortes de ajuda, 2) hierarquias horizontais, e 3) papéis flexíveis.

Normas fortes de ajuda aumentam a probabilidade de as pessoas pedirem ajuda quando precisam e de outras concordarem em ajudar. Hierarquias horizontais significam que as pessoas sentem‑se menos receosas em pedir ajuda — mesmo aos especialistas que seriam menos acessíveis numa hierarquia mais vertical. Por fim, quando os papéis são fluidos e todos se sentem responsáveis, torna-se difícil saber quem é responsável pelo quê.

Por que é que a ajuda inútil acontece?

A nossa investigação identificou três fatores que contribuem para a ajuda inútil

1. Pedidos vagos e perceções confusas

Numa cultura onde a ajuda é esperada, as pessoas pedem ajuda com frequência — mas nem sempre de forma clara. Este foi o primeiro problema na Glow. As normas fortes incentivavam os pedidos, mas ninguém sabia como pedir ajuda eficazmente. Em particular, as pessoas não queriam parecer exigentes, por isso faziam o que chamámos de pedidos vagos — solicitações abertas como “Só queria a tua opinião”.

Um designer comentou: “Ajudar alguém a ajudar-te é muitas vezes bastante difícil quando estás sobrecarregado de informação e não sabes como reduzir a questão.”

Quem dava a ajuda ficava a adivinhar: “Não era claro o que a equipa queria de mim… Acho que era mais tipo, ‘Podes vir e participar nesta discussão?’” O resultado? Perceções confusas que conduziam a ajuda que não servia os destinatários.

2. Expectativas otimistas e ausência de responsabilização
Pedidos vagos levavam os que pediam ajuda a assumir que os seus pedidos eram compreendidos — e iriam ser satisfeitos. Isto criava o que chamamos de expectativas otimistas: a crença de que quem ajudava conseguiria resolver o problema.

Os ajudantes muitas vezes sentiam‑se pressionados a dizer que sim, mas nem sempre cumpriam. No caso da Amy, muitos concordaram em ajudar, e ela esperava que resolvessem o problema. Parou de procurar outras soluções. Quando os ajudantes não corresponderam, a situação tornou‑se ainda mais difícil e urgente.

3. Consequências emocionais
A ajuda inútil não desbarata só projetos — também danifica relações e moral. Os beneficiários muitas vezes sentiam‑se enganados e sem apoio. No caso da Amy, a falta de realização fez‑na sentir‑se menosprezada. Nas suas palavras: “Como ela disse: “Se a Glow acha que este é o meu papel dar sentido às coisas quando tudo está caótico e simplesmente manter tudo a funcionar, então eu não quero. Esse não deveria ser o meu valor aqui.”

Quem ajudava também saía prejudicado. Alguns sentiam que as suas contribuições foram ignoradas ou mal aproveitadas. Sem feedback, não sabiam se tinham ajudado ou como melhorar da próxima vez.

Como tornar a ajuda mais eficaz?

Então, como é que as organizações podem melhorar a qualidade da ajuda no trabalho? As nossas conclusões oferecem três lições concretas:

1. Esclarecer o problema

Pedir ajuda exige admitir que tens um problema. Mas há uma longa distância entre “sinto‑me ansioso” e “sei a quem pedir ajuda e o que pedir”. Para a maioria, clarificar vem de debate.

Nos trabalhos criativos, os problemas raramente surgem bem definidos. Por isso, os líderes devem encorajar os subordinados a serem abertos sobre as dificuldades e ouvir ativamente. Podem centrar estas conversas em perguntas como “quais são os obstáculos que te podem impedir de entregar a tempo?” e “qual seria o resultado esperado de um colega que possas trazer para este projeto?” Quando os projetos exigem criatividade e aprendizado, muitos colaboradores nem sabem o que precisam. Formular o problema e clarificar a ajuda necessária é uma tarefa de trabalho.

As organizações também precisam de reconhecer que clarificar um problema é progresso. Tanto quem pede ajuda, como quem ajuda a clarificar devem ser elogiados e reconhecidos. Tal como os médicos são valorizados pelos diagnósticos claros, também os líderes e ajudantes devem ser valorizados. Às vezes, perceber as dificuldades dos colaboradores é o trabalho mais importante a realizar.

2. Evitar a armadilha da polidez

Na nossa investigação descobrimos que a polidez é uma causa oculta de ajuda de baixa qualidade. Pedir ajuda assemelha‑se a pedir um favor, por isso toda a gente quer fazê‑lo educadamente. Mas, por vezes, quem pede ajuda é tão deferente que torna o pedido vago, pedindo “opinião” ou “feedback” sem especificar.

Mas quem ajuda não é adivinho. Para qualquer problema, há milhares de formas de ajudar. Queres ideias novas que te façam repensar o projeto? Ou feedback breve para usar rapidamente? É possível pedir isto educadamente. Os ajudantes agradecem direcção e podem dizer honestamente se conseguem ajudar.

Os líderes séniores têm um papel importante em evitar esta armadilha da polidez, promovendo um ambiente de segurança psicológica — isto é, onde é seguro correr riscos interpessoais (como pedir ajuda). Podem encorajar os colaboradores a discutir os problemas e necessidades de ajuda — e elogiar quem o fizer. Admitir os seus próprios erros e dificuldades. Enquadrar corretamente o trabalho, dizendo quando esperam que certas tarefas exijam envolvimento de outros. Quando os líderes normalizam de forma explícita os pedidos de ajuda, e incentivam os outros a fazer o mesmo, torna‑se menos indelicado e mais habitual.

3. Fechar o ciclo e mostrar gratidão

Ficámos surpreendidos com a frequência com que os ajudantes não sabiam o desfecho das suas próprias histórias. Tinham colaborado num projeto, mas não sabiam como a sua ajuda influenciou o resultado final.

Quase toda a gente diz “obrigado” ao receber ajuda. Isso é bom — devemos sentir‑nos e expressar gratidão. Mas os ajudantes querem mais do que gratidão momentânea. Querem ver o impacto do seu trabalho — como influenciou o resultado final.

Para além de genuinamente quererem ajudar, as pessoas colaboram na esperança de fortalecer relações. Por isso, líderes, gestores, responsáveis de projeto e quem pede ajuda devem fechar o ciclo após receber apoio. Nos grandes projetos, é importante lembrar‑se de quem teve um papel ao longo do processo. Uma forma eficaz de fazê‑lo é enviar o produto final aos colaboradores e indicar-lhes como contribuíram especificamente.

Para os líderes, afirmar ativamente as várias formas como a sua equipa ajudou — e pedir aos gestores que façam o mesmo — não só faz com que os colaboradores se sintam valorizados e eficazes, como também dá aos líderes perceção sobre as competências únicas de cada membro, e como podem tirar partido dessas competências no futuro.

Ajudar é uma parte essencial do trabalho. Mas, tal como todas as formas de colaboração, é uma competência — que exige prática, feedback e apoio. Quando se trata de ajudar, na verdade, não é só a intenção que conta.

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Artigo traduzido e adaptado de “Is your flexible schedule burning you out?”

No papel, para Sean parecia estar a correr bem. Ainda no início da carreira, dedicou imenso esforço ao trabalho e chegou a sócio da firma. Como um dos principais líderes da organização, tinha maior liberdade para definir o horário e usava essa flexibilidade para estar com a esposa e os filhos.

Para o Sean, isso significava deixar as crianças na creche de manhã, tentar terminar o trabalho até às 16h para passar tempo com elas antes do jantar, e começar a trabalhar algumas horas mais tarde uma vez por semana para assistir às aulas de natação.

Mas usar essa flexibilidade para a família enquanto tentava destacar-se na carreira significava voltar ao computador depois de todos dormirem e tentar acabar o trabalho à meia‑noite. Depois, acordava às 4h30 para tentar fazer exercício antes das crianças acordarem. (O exercício raramente ganhava à tecla de soneca.)

O Sean queria ser um excelente marido e pai, e um sócio bem‑sucedido na firma, sem comprometer a saúde por privação de sono e falta de exercício. Mas, apesar de passar muito tempo com a família, raramente se sentia realmente presente, pois estava sempre a recuperar no trabalho.

E o resultado? Esgotamento.

Consegue identificar-se? Às vezes, a bênção de um horário flexível transforma‑se numa maldição quando não há tempo suficiente durante o horário normal para cumprir tudo. Acaba-se a trabalhar em horários improváveis, sentindo‑se completamente sobrecarregado. Mas não usar o tempo flexível parece uma oportunidade perdida, especialmente quando os líderes são incentivados a dar o exemplo e a mostrar que fazem uso dos benefícios disponibilizados aos colaboradores.

Então, o que fazer? Como treinador de gestão do tempo há mais de 16 anos, descobri que um horário totalmente flexível pode ser uma receita para o esgotamento, fazendo-o sentir que não está a dar conta em nenhuma área. Também pode levar a uma multitarefa constante, pois nunca se tem a certeza se se está a dedicar ao que realmente importa no momento certo. E pode gerar culpa por descansar, já que sente que deveria estar a trabalhar mais algures.

Contudo, há formas de ser mais estratégico com o tempo e fazer a flexibilidade funcionar a seu favor. Aqui estão os passos para restaurar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e estar verdadeiramente presente em ambas as áreas.

Defina o que é “suficiente”

Não ter padrões claros e realistas para o que é “suficiente” em diferentes áreas da vida pode levá-lo a sentir‑se um fracasso.

Depois de avaliarmos objetivamente o seu horário e objetivos, o Sean percebeu que precisava de ajustar a perceção do que era suficiente em termos de tempo com a família. Isso implicou permitir‑se trabalhar até às 17h e deixar de ir às aulas de natação da manhã, para poder começar a trabalhar às 7h30 em vez de 9h30. Se viajava e estava fora de casa, ainda queria usar a flexibilidade para sair mais cedo à sexta‑feira. Mas na maior parte dos dias, o Sean concluiu que dedicar mais tempo ao trabalho durante o dia beneficiava tanto a si como à família. Além disso, ao permitir‑se trabalhar mais dentro do horário habitual e ao gerir estrategicamente esse tempo, decidiu que não trabalharia depois das 22h, excepto em emergências. Isso permitiu-lhe dormir melhor e levantar‑se consistentemente para os treinos matinais.

Para definir o que é suficiente na sua vida, estabeleça um horário de trabalho mais padrão ou um número‑alvo de horas por semana. Depois determine quais são os investimentos pessoais mais importantes, como jantar com o parceiro ou assistir aos jogos das crianças, e quais pode dispensar, como aulas ou treinos rotineiros.

Esclareça onde soma mais valor

O Tim procurou‑me como executivo, marido e pai de uma grande família mista. Sentia‑se sempre em dívida — entre trabalhar e faltar à família, ou estar com os filhos e faltar ao trabalho.

Trabalhámos em definir o que era suficiente no horário dele, tal como fizemos com o Sean — mas fomos mais longe. Para compactar as horas de trabalho num horário menos flexível, precisava de clarificar radicalmente onde acrescentava mais valor. Como líder sénior, tinha de produzir resultados para a empresa.

Embora tivesse flexibilidade de horário, o Tim passava grande parte do dia em reuniões consecutivas, o que o obrigava a trabalhar à noite e fins‑de‑semana para concluir as tarefas como colaborador individual. Fizemos uma auditoria das reuniões, analisámos quais eram realmente necessárias. A partir daí, passou a reduzir a participação: recusava algumas, delegava, enviava o seu input por e‑mail ou aparecia apenas na parte decisória, saindo depois.

Isso abriu espaço durante o dia para se concentrar em iniciativas estratégicas — como criar um roadmap para um projeto global — e para alinhar com outros stakeholders executivos. O Tim passou a ter um desempenho superior, recebeu uma promoção e, acima de tudo, deixou de sentir culpa e ganhou tempo ao fim do dia e aos fins‑de‑semana para a família.

Como líder sénior, haverá sempre mais tarefas do que pode fazer. Para vencer, decida onde apontar maior valor relativamente aos objetivos da organização. Concentre-se nessas áreas e elimine o máximo possível de atividades fora deste âmbito.

Desagrade a alguns no curto prazo

A Sarah procurou‑me como diretora numa organização internacional. Tinha flexibilidade para trabalhar de casa, levar os filhos à escola e falar com familiares durante o dia. Mas isso fez‑lhe sentir‑se na obrigação de atender chamadas internacionais à noite, quando queria relaxar com o marido depois de pôr os filhos a dormir.

A Sarah percebeu que, ao tentar agradar a todos no imediato, estava a fazer‑se infeliz.

Tal como o Sean e o Tim, começou por definir o que era suficiente em tempo de trabalho e onde melhor acrescentava valor. Depois percebeu que precisava de um passo extra: definir limites. Isso significou não falar com amigos ou família durante o dia, a não ser em casos estritamente necessários. Também implicou que os colegas internacionais marcassem reuniões noutro horário mais conveniente. Se uma chamada sucedesse num momento menos apelativo (e não urgentíssima), pedia que fosse agendada com até um mês de antecedência.

Já não dava gratificação imediata a todos em relação ao acesso ao seu tempo. Mas, ao ser menos flexível, apareceu como presente, feliz, com clareza mental e ajuda — em vez de distraída, stressada e por vezes até irritada nas interações. Isso beneficiou os que a rodeavam e reduziu drasticamente o sentimento de esgotamento.

Esteja mesmo “ligado”; Esteja mesmo “desligado”

O Henry teve uma carreira muito bem‑sucedida como sócio sénior de uma firma com 400 pessoas e cargos de liderança em duas outras empresas. Tinha também uma família que adorava, com mulher e duas crianças pequenas. À primeira vista, tinha tudo: dedicava tempo extra de manhã em casa e estava presente a maior parte das noites e fins‑de‑semana. Mas estava sempre com o olho no telemóvel, preparado para atender — por precaução. Estar sempre disponível impedia‑o de sentir‑se totalmente descansado.

No nosso trabalho, o Henry percebeu que queria estar mais presente no trabalho — totalmente concentrado, sem estar ligado a assuntos pessoais nesse horário, mesmo a trabalhar de casa. Mas também desejava estar muito mais presente com a família. Definiu a regra de que, quando fosse tempo de estar com a esposa e os filhos, deixava o telemóvel em modo silencioso numa taça. Só podia consultá‑lo depois de as crianças estarem a dormir.

Essa transição de disponibilidade permanente para uma linha definida entre “ligado” e “desligado” fez com que o Henry se sentisse mais feliz e renovado diariamente. Também se deu permissão para sair de férias e não verificar nada do trabalho — uma estreia em anos.

Se se sente sempre ligado ao telemóvel ou smartwatch, estabeleça regras sobre quando pode realmente desligar. Podem ser, por exemplo, entre o log‑off antes do jantar até à hora de deitar das crianças, em que está desconectado do trabalho. Ou “fins‑de‑semana sem e‑mail”, nos quais não consulta o mail de trabalho, estando disponível apenas para emergências via mensagem. O horário e as regras podem variar, mas o importante é criar um espaço em que você e os que o rodeiam saibam que têm a sua atenção plena.

Como líder, haverá momentos em que uma situação realmente urgente exige disponibilidade fora de horas. Também haverá ocasiões em que poderá e vai querer flexionar o horário por prioridades pessoais. Mas, ao ser mais estratégico e proativo com o seu planeamento, pode aumentar a confiança de que está a investir o seu tempo em alinhamento com as suas prioridades e reduzir a probabilidade de esgotamento.

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Artigo traduzido e adaptado de “our favorite management tips on dealing with conflict”

Todas as semanas, no boletim “Dica de Gestão do Dia”, a HBR apresenta sugestões para ajudarem a gerir melhor a equipa — e a si próprio. Aqui está uma seleção das nossas dicas preferidas de gestão para tratar conflitos.

Resolver conflitos no trabalho como um profissional

Quando surge um conflito no trabalho — por exemplo, um e-mail rude ou um momento tenso numa reunião — é tentador reagir de imediato. Mas respostas impulsivas podem agravar a situação. Em vez disso, reserve um momento para refletir antes de intervir.

Comece por procurar perceber a situação do ponto de vista da outra pessoa. O que estará a sentir e por que poderá estar a agir assim? Interpretações generosas podem mudar o seu mindset do conflito para a colaboração.

Depois, identifique a verdadeira questão. O conflito está relacionado com a tarefa, o processo, a autoridade ou a relação pessoal? Encontrar a causa real ajuda a definir os passos seguintes.

De seguida, determine o seu objetivo. Quer uma resolução rápida, o sucesso do projeto ou apenas manter uma boa relação profissional? Saber o objetivo principal ajuda a manter o foco durante a conversa.

Por fim, decida como avançar. Por vezes, deixar o assunto de lado pode ser a melhor opção. Mas abordar diretamente a questão com comunicação ponderada é frequentemente a estratégia mais eficaz. Para promover compreensão e resolver o conflito de forma produtiva, seja intencional na forma como inicia o diálogo e na linguagem que utiliza.

Como manter a civilidade quando as emoções estão ao rubro

A civilidade pode aumentar a satisfação dos colaboradores, a sua saúde mental e o compromisso organizacional, além de reduzir o esgotamento emocional e a intenção de sair. Mas, num ambiente tenso, comentários casuais, piadas ou feedback bem-intencionado podem gerar frustração ou conflito. Manter-se calmo sob pressão exige treino. Aplique estes três hábitos para manter respostas construtivas quando as emoções dominam.

Reconheça a resposta automática. Quando sente que está a ser atacado, o cérebro entra em modo de ameaça, reduzindo a capacidade de pensar com clareza. Faça uma pausa antes de reagir para evitar respostas impulsivas.

Nomeie a sua reação automática. Dar nome às emoções ajuda a retomar o controlo. Identifique se a ameaça é à sua posição, certeza, autonomia, relação com os outros ou sentido de justiça. Apontar a origem da emoção ativa a razão e reduz a tensão.

Quebre o ciclo. Responda com clareza e neutralidade para evitar escalar a situação. Mantenha a mensagem focada e sem defesas, redirecionando a conversa para algo construtivo em vez de confrontacional.

Promova conflitos saudáveis na equipa

A tensão e o desacordo são inevitáveis no local de trabalho. Mas há diferença entre conflito saudável e prejudicial. Eis quatro formas de promover conflitos produtivos na sua equipa:

Diga que é aceitável. Normalize o desacordo. Explique que é esperado e essencial para colaborar. Estabeleça normas claras: foquem-se nas ideias, não nas pessoas, e respeitem perspetivas diferentes. Quando surgir conflito, recorde que é sinal de envolvimento, não de disfunção.

Nomeie tensões positivas. Identifique tensões recorrentes — como rapidez contra qualidade — e refira-as quando aparecerem. Isso enquadra o conflito como dinâmica natural e ajuda a equilibrar prioridades.

Despersonalize. Separe pessoas de problemas. Peça aos membros da equipa que defendam perspectivas contrárias às suas para considerar outras formas de pensar. Este exercício promove empatia, abertura mental e reduz defesas.

Mantenha a calma. A sua reação define o tom. Ao surgir um conflito, demonstre curiosidade. Uma presença serena torna o ambiente seguro para expressarem opiniões. Se a tensão aumentar, conduza suavemente a conversa de volta aos objetivos comuns.

Lidar com um colega invejoso

Quando atinge um marco de carreira — seja uma promoção, um grande cliente ou ultrapassar metas — espera congratulações. Mas e se alguns colegas reagirem com inveja ou ressentimento? Eis como agir com elegância:

Verifique as suas suposições. Antes de tirar conclusões, reflita se o comportamento realmente mudou. Há comentários passivo‑agressivos? Estão a evitá‑lo? A competirem para se sobrepor? Se o padrão se mantiver, o ressentimento é real.

Entenda o ponto de vista deles. Se houver inveja, uma comunicação direta, mas ponderada, pode ajudar. Aborde a tensão com perguntas abertas. Caso o motivo seja o seu sucesso recente, reconheça-o e ofereça mentorias ou oportunidades de colaboração.

Avalie a dinâmica de poder. Quem é mais sénior? Se estiver numa posição de superioridade, pode agir com maior liberdade. Mas se for com um colega mais influente, avance com cuidado.

Identifique os seus aliados. Colegas que o apoiam amplificam o seu trabalho, celebram as suas conquistas e incentivam-no. Esteja atento a mudanças de comportamento — há alguém que se distanciou? Isso pode indicar que já não conta com o seu apoio.

Minimize o contacto, se necessário. Se as tentativas de resolução falharem, mantenha o profissionalismo, mas não gaste energia a agradar quem sente inveja. Concentre-se em quem o apoia e o inspira.

Prepare‑se para liderar uma reunião emocionalmente exigente

Liderar em momentos de tensão faz parte da gestão, mas não precisa entrar num encontro emocionalmente carregado despreparado. Eis como manter-se centrado e conduzir conversas de alto risco com clareza e compostura:

Visualize a reunião com antecedência. Imagine o espaço, as pessoas e como quer sentir-se ao sair. Ensaie mentalmente como iniciar, lidar com a tensão e conduzir para a resolução. Previna desafios e prepare respostas calmas e seguras.

Reformule o seu mindset. Concentre-se no positivo. Antes da reunião, reflita no que aprecia nas pessoas envolvidas ou nos bons resultados que poderão surgir. Esta mudança ajuda a construir resiliência emocional e abordar a conversa com empatia e lucidez.

Ajuste a logística. Utilize os “Cinco Ws” — quem, o quê, onde, quando e porquê — para otimizar os detalhes. Quem precisa estar presente? Devem existir recursos de apoio? O que deve ser partilhado e o que não? Onde será realizado? E qual a razão principal do encontro?

Reserve tempo extra. Reserve 10 minutos antes para se centrar e 10 depois para descomprimir. Uma pequena caminhada ou um momento de silêncio ajudam a manter a compostura e evitar que o stress seja transportado para o próximo compromisso.

Oriente a sua equipa para discordar construtivamente

Muitas vezes, as equipas cedem à conformidade ou ao pensamento de grupo, evitando atrito à custa da inovação. A chave para desbloquear o pleno potencial é promover a discordância construtiva — a capacidade de desafiar ideias com respeito e eficácia. Eis como:

Defina regras de base. Comprometam‑se em debate aberto e respeitador. Estabeleçam expectativas claras, como proibir ataques pessoais, garantir participação equitativa e priorizar um envolvimento de boa‑fé.

Siga um processo em quatro etapas. Gerar ideias; clarificar pressupostos; introduzir fricção através de desafios; avançar com as melhores propostas.

Reconheça que a inovação surge nas interseções. A maioria das descobertas nasce onde diferentes áreas se cruzam — e por vezes divergem. Incentive a colaboração entre funções para estimular novas ideias e soluções criativas.

Fortaleça a confiança. Quando os membros conhecem as motivações uns dos outros, sentem‑se seguros para falar. Reforce laços através de conversas estruturadas e interações informais.

Atribua papéis de dissensão. Para despersonalizar o desacordo, reveze os membros que devem desafiar ideias ou advogar perspetivas que não partilham necessariamente.

Lidere com perguntas. Incentive a equipa a evitar contradições diretas que possam gerar defensividade. Em vez disso, coloque questões inteligentes para orientar as conversas para uma compreensão mais profunda.

Seja o exemplo. Como líder, comece por propor ideias e termine por as criticar. A sua abordagem define o tom para a forma como a equipa discute o desacordo.

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Artigo traduzido e adaptado de “The best leaders encourage ‘spacious thinking‘“

Sören, um executivo responsável pelos arquivos de uma instituição cultural global, foi informado de que precisava gerar poupanças imediatas e que cortes no pessoal eram prováveis. Em vez de pensar de forma restrita e simplesmente exigir reduções de orçamento aos seus colaboradores diretos, Sören convocou uma reunião com o departamento para discutir a questão mais ampla do seu propósito e sustentabilidade.

A conversa da equipa levou ao reconhecimento de que existiam ativos até então negligenciados no arquivo que poderiam ser aproveitados num novo programa. Essa ideia acabou por gerar uma contribuição significativa no volume de negócios, na ordem de dezenas de milhões, e evitou-se a redução de pessoal. Em contraste, outros departamentos da instituição avançaram com sucessivas vagas de despedimentos, o que diminuiu a moral e levou ao esgotamento dos colaboradores.

Nos últimos anos, temos investigado dois modos de atenção que as pessoas utilizam no trabalho: o modo fazer, em que se presta atenção restrita a uma tarefa específica para a controlar, prever e executar com eficiência; e o modo espaçoso, em que a atenção se estende de forma mais ampla, sem pressa, tornando-se mais receptiva a relações, interdependências e possibilidades — tal como a abordagem de Sören para a redução de custos. O modo espaçoso gera benefícios críticos no local de trabalho, tais como adquirir perspetiva sobre desafios, pensar estrategicamente, identificar oportunidades, construir relações e fomentar alegria e motivação.

Infelizmente, verificámos que o pensamento espaçoso é frequentemente suprimido em favor do modo fazer nas organizações. Isto não surpreende. Vivemos num tempo de obsessão cultural com produtividade e desempenho em todas as esferas da vida. A nossa investigação — que incluiu um inquérito global a mais de 3 000 colaboradores, discussões contínuas com 50 profissionais internacionais e entrevistas com líderes e liderados — mostra que os colaboradores que ambicionam destacar-se receiam que passar para o modo espaçoso possa ser interpretado como falta de eficiência ou urgência. Como resultado, isso é visto como um fator limitador de carreira, e como algo que exige autorização de um gerente, pelo que poucos o praticam com regularidade.

Embora todos os colaboradores tenham algum grau de autonomia para passar para o modo espaçoso, os líderes têm um papel crucial em torná-lo mais acessível no trabalho, pois podem legitimar esse modo como uma forma válida de utilizar o tempo — ou não. Neste artigo, mostramos como os líderes frequentemente desencorajam, sem querer, o pensamento espaçoso nas suas equipas, e o que podem fazer para promover essa abordagem.

Como os líderes atrapalham

Os líderes e os gestores são determinantes para incentivar o pensamento espaçoso, pois os seus comportamentos sinalizam o que é considerado aceitável. Com demasiada frequência, os gestores concentram-se apenas no próximo objetivo de curto prazo, o que mantém as equipas presas no modo fazer. E embora a lista de tarefas seja concluída, não se sabe se essas tarefas eram as certas, não há espaço para que a equipa cresça, nem alegria ou curiosidade para descobrir novas possibilidades. Isto pode esvaziar a energia da equipa.

Uma gestora sénior que conhecemos era célebre na organização pela expressão: “Seja claro, seja rápido, desapareça”. Nas nossas conversas com a sua equipa e colegas, ficou claro que colaboradores menos confiantes permaneciam calados e evitavam levantar desafios complexos que exigiriam investigação e exploração.

Talvez pense que, ao contrário dessa gestora, já adota o modo espaçoso, e por isso não precisa de se preocupar. Mas os líderes tendem a sobrevalorizar a amplitude dos seus próprios comportamentos. Por exemplo, a nossa investigação mostrou que, quanto mais sénior é alguém numa hierarquia, mais acha que está aberto a ouvir os outros, quando na realidade não está. Do mesmo modo, ao moderar reuniões, os líderes quase sempre subestimam o tempo que ocupam.

Os líderes também tendem a acreditar, de forma errada, que os seus subordinados podem alternar para o modo espaçoso sem pedir autorização — ou que seria fácil pedir essa permissão. Isto resulta da “cegueira de privilégio”, que faz com que quem ocupa posições superiores subestime o poder que detém e o impacto que esse poder tem. Assim, os líderes sobrestimam o quão acessíveis são e a capacidade dos colaboradores hierarquicamente inferiores de escolher o seu próprio caminho.

Como incentivar o modo espaçoso

Para dar aos colaboradores permissão para pensar, aprender, inovar e colaborar, é necessário repensar a forma de comunicar e os comportamentos que se recompensam. Por exemplo, a Toni, uma gestora regional de uma grande retalhista dos EUA, disse-nos: “Tenho sorte, a diretora de recursos humanos tem um verdadeiro sentido de expansividade na forma como se apresenta. Sinto que recebi muita permissão e proteção da parte dela na minha função.”

A nossa investigação aponta para três comportamentos de líderes e gestores que capacitam as suas equipas:

Focar-se em ideias em vez de tarefas. Uma das autoras (Megan) trabalhou com um CEO que queria que a sua equipa sénior se focasse mais na visão global do que nas operações diárias. Durante as suas reuniões, o CEO focava-se quase sempre (e por vezes apenas) nos resultados trimestrais. Para alargar o pensamento da equipa, Megan sugeriu que começasse algumas reuniões com perguntas como “O que não correu bem nas últimas semanas, e o que aprenderam com isso?” ou “Como têm desenvolvido a vossa equipa recentemente?” Com o tempo, as conversas da equipa começaram a deslocar-se naturalmente para perspetivas mais amplas que potenciavam o seu desenvolvimento e aprendizagem.

O nosso inquérito revelou que muitos colaboradores sentem que as tarefas são consistentemente priorizadas em detrimento de temas espaciais. Eles classificaram aprendizagem, valores, propósito, criatividade e relações como temas que gostariam de discutir com os seus gestores mais do que as tarefas. Os gestores precisam de estruturar as agendas das reuniões incluindo estes temas do modo espaçoso.

Introduzir novidade. Muitas vezes reunimo-nos nos mesmos locais, com as mesmas agendas e as mesmas pessoas, acreditando que o mesmo processo serve para resultados diferentes.

É quase herético sugerir que uma reunião não termine com ações para acrescentar às listas já saturadas de tarefas. No entanto, outros resultados podem ser mais importantes. Por exemplo, numa reunião de uma empresa de ciências da vida, os participantes disseram que acharam “cathartic and hopeful” o facto de a agenda ter sido especificamente desenhada para uma conversa investigativa em vez dos habituais exercícios centrados na ação. Nas semanas seguintes, a liderança sénior relatou um aumento de energia da equipa, que se sentiu segura para afastar-se do controlo diretivo habitual. Como consequência, a rapidez na tomada de decisões acelerou e a agilidade no mercado prometida tornou-se realidade, com equipas nos EUA e na Europa a sentirem-se confiantes para coordenar o seu trabalho usando o seu próprio julgamento.

Facilitadores externos e convidados podem trazer novas ideias e perspetivas. Por exemplo, locais diferentes podem inspirar tipos distintos de conversa: uma reunião “walk-and-talk” ou realizada ao ar livre pode envolver uma mente mais aberta do que a “goldfish bowl” de uma sala de reuniões envidraçada no interior de um edifício.

Um gestor com quem trabalhámos comprou um livro novo à sua equipa a cada trimestre, focado num setor diferente ou numa temática mais ampla da indústria ou sociedade, e reservava tempo para discutir coletivamente o que tinham lido. Outros executivos incentivam as equipas a sair do escritório para experienciar o mundo tal como os clientes o fazem. Quando o fazem, as equipas dizem-nos que estas iniciativas os ajudam a trazer o contexto mais amplo de volta à perspetiva, gerando conversas valiosas sobre estratégia e propósito. A novidade agita-os, fazendo com que corrijam o rumo, mantendo o foco nas exigências dos clientes em vez de se perderem nos objetivos imediatos. As conversas fortaleceram também as relações dentro das equipas, através da partilha de experiências e escuta de perspetivas distintas.

Valorizar e recompensar o modo espaçoso. Normalmente, são recompensados os colaboradores que estão visivelmente ocupados e cumprem as tarefas. Embora não haja nada de errado nisso — o modo fazer é de facto vital para equipas de alto desempenho —, este precisa ser complementado com o reconhecimento de quem ouve, explora, desafia e convida a olhar à volta.

A Elaine foi-nos apresentada pelo seu colega Ben, que recomendou que falássemos com ela para a nossa investigação. Ele observou que, no projeto de transformação de alta pressão que lideravam, Elaine, por várias vezes, questionou o ponto de vista do grupo numa reunião e forçou a equipa a considerar cursos de ação alternativos. Na altura, refletiu, houve alguma frustração na equipa por causa da pausa, mas todos concordaram que as decisões finais, tomadas no modo espaçoso que Elaine tinha trazido à conversa, foram mais acertadas do que aquelas que estavam prestes a tomar no modo fazer. Elaine e o gestor de Ben reconheceram-na não apenas elogiando-a, mas também explicando o tempo que o seu pensamento tinha beneficiado o projeto. Depois disso, quando a equipa enfrentou um desafio adaptativo importante, sentiram-se mais à vontade para pausar e examinar criticamente decisões chave.

O modo espaçoso pode ser difícil de identificar para um gestor. Considere como as suas próprias tendências podem influenciar esta perceção: o mesmo comportamento que num colaborador pode ser rotulado como irritante, um desperdício ou preguiçoso, quando praticado por outra pessoa (especialmente se alguém com mais poder) pode ser visto como estratégico e indicativo de maturidade para progredir na hierarquia.

Criámos normas de gestão e organizacionais que privilegiam exageradamente o modo fazer e ocultam o valor do modo espaçoso. Mas só quando os insights obtidos no modo espaçoso guiam as ações no modo fazer é que os líderes podem ter a certeza de que os colaboradores estão a realizar o trabalho certo da forma correta. É necessário reequilibrar a relação entre estes modos se as organizações quiserem prosperar e alcançar desempenho sólido.

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Artigo traduzido e adaptado de “5 steps for leading a team you´ve inherited“

Quando assume um novo cargo de liderança, enfrenta um momento decisivo — que muitas vezes determina como decorrerá todo o seu mandato. Como irá abordar a equipa que herdou?

Trabalhei recentemente com uma cliente — chamemo-la de Maya — que entrou numa nova empresa e, em dois meses, trouxe a sua própria equipa de liderança, afastando líderes experientes com elevado capital social e de confiança. O seu objetivo era “elevar o nível do talento”, mas a mudança provocou danos duradouros. Começámos a trabalhar juntos seis meses depois, quando o inquérito de engagement revelou que o pó ainda não tinha assentado. Maya não conseguia dissipar o medo e desconfiança que tinha gerado, o que desestabilizou a cultura: os colaboradores receavam que as suas posições estivessem em risco.

Embora movimentos ousados possam gerar impulso, também podem criar resistência, corroer a confiança e desestabilizar a cultura. Os líderes mais eficazes reconhecem que uma mudança imediata raramente produz resultados sustentáveis. Em vez disso, adotam uma abordagem ponderada e estratégica, equilibrando nova visão com profundo respeito pelo talento existente. Aqui está um guia para navegar este ponto de viragem crítico, ajudando-a a definir o tom certo, aproveitar forças herdadas e liderar mudanças com propósito.

Liderar com curiosidade, não com conclusões

A pressão para resultados rápidos num novo cargo pode levar até líderes experientes a fazer juízos precipitados sobre a equipa herdada. Mas avaliações rápidas e a tendência para substituir pessoas muitas vezes resultam de vieses inconscientes, não de dados. O viés de afinidade pode levá-lo a preferir pessoas com perfis, interesses ou experiências semelhantes. A heurística da disponibilidade pode levar a conclusões baseadas apenas nos pontos mais visíveis. E o efeito halo (ou horn effect) pode levá-lo a generalizar com base na primeira impressão, positiva ou negativa.

Em vez de substituir membros da equipa, comece por adotar uma mentalidade curiosa. Faça perguntas. Observe as dinâmicas. Ouça mais do que fala. As pessoas podem surpreender-no quando se sentem suficientemente seguras para revelarem o seu verdadeiro potencial. Dê tempo ao tempo para identificar não só lacunas de talento, mas também forças ocultas e potencial ainda por aproveitar.

Realizar uma avaliação objetiva de talento

Para combater o viés e o julgamento precipitado, dedique-se a uma avaliação justa do talento. Em vez de confiar apenas no instinto, trate esta avaliação como um processo estruturado. Construa uma visão completa da sua equipa através de dados e um listening tour:

• Analise as avaliações de desempenho dos últimos 12 a 24 meses para perceber como os antecessores e stakeholders veem o desempenho de cada colaborador.

• Mergulhe nos dados do engagement ou pulse survey do último ano para entender os sentimentos da equipa em relação à liderança, identificar pontos cegos e revelar padrões que podem não surgir apenas nas avaliações de desempenho.

• Realize entrevistas com stakeholders dentro do seu departamento e em áreas funcionais para recolher mais detalhes sobre desempenho passado, perceções atuais e potencial inexplorado.

• Considere pedir a cada líder que participe num 360º formal, ou que partilhe o mais recente, para obter insights subtis sobre os seus comportamentos de liderança e como são vistos na cultura da empresa.

Esta abordagem evita lacunas, assegura que quaisquer mudanças sejam baseadas em evidência — o que reforça a credibilidade junto da equipa — e promove uma cultura de justiça, desempenho e responsabilidade. A justiça não garante a permanência de todos, mas garante que todos foram avaliados de forma justa.

Invista em confiança, mesmo se planeia mudanças

Trazer líderes com quem já trabalhou pode criar um sentido de segurança psicológica para si — afinal, já conhecem o seu estilo de liderança, partilham a sua comunicação e tendem a apoiar a sua visão. Mas se o seu objetivo for conduzir uma transformação sem desencadear perturbações emocionais ou operacionais desnecessárias, é igualmente importante investir na construção de confiança com a equipa que herdou.

Comece por liderar com transparência. Comunique claramente as suas expectativas, o processo que vai utilizar para avaliar as capacidades da equipa e os valores que orientarão as suas decisões. À medida que identifica o que precisa de mudar, envolva-se em diálogo aberto: partilhe feedback, forneça contexto de desenvolvimento e dê aos membros da equipa uma oportunidade real de afirmarem-se sob a sua liderança. Esta espécie de runway baseado em desempenho não só reforça a sua credibilidade, mas também dá clareza, dignidade e uma oportunidade justa de contribuir.

Isto pode parecer contraditório se, numa fase inicial, perceber que alguns membros atuais não farão parte do quadro a longo prazo. Mas mesmo aliados a curto prazo, quando tratados com respeito, dignidade e transparência, podem tornar-se defensores importantes da sua liderança e da cultura que procura moldar. O seu apoio pode estabilizar a moral e manter a continuidade durante transições incertas.

E não subestime o capital de confiança que os líderes herdados já possuam. As suas relações, influência e conhecimento institucional podem ser pontes entre o passado e o futuro. Mesmo que eventualmente opte por reestruturar ou separar-se, reconhecer e honrar esse capital de confiança permite transições mais suaves e demonstra o tipo de respeito que reforça a sua marca de liderança no longo prazo.

Pese preservação e transformação

Mesmo que saiba exatamente o que é necessário para ajustar o departamento e prepará-lo para o sucesso, substituir abruptamente líderes de longa data ou colaboradores experientes pode causar impactos significativos:

• Segurança psicológica: Como Amy Edmondson sublinha em The Fearless Organization, mudanças súbitas podem corroer a confiança da equipa e silenciar vozes — precisamente quando mais precisamos de feedback aberto e inovação.

• Danos à marca empregadora: Quando líderes internos respeitados são despedidos sem razões claras, a notícia espalha-se dentro e fora da empresa, sobretudo se esses colaboradores mantêm relações profundas com clientes e stakeholders externos.

• Perda de conhecimento institucional: Os colaboradores de longa data detêm perspetivas nuançadas e contexto rico que não se transfere facilmente em entregas ou folhas de cálculo. A sua saída pode causar atrasos na integração, repetição de erros e dificultar a tomada de decisões.

Sim, algumas mudanças são necessárias. Mas urgência não é sinónimo de imprudência. Mudanças inteligentes honram as forças herdadas enquanto abordam lacunas de capacidade reais. É um equilíbrio — não uma escolha binária entre preservação e transformação.

Equilibre nova perspetiva com continuidade

Os novos líderes trazem uma visão diferente. Pode reconhecer lacunas de talento, ineficiências ou padrões culturais que passaram despercebidos. Essa perspetiva fresca é uma mais‑valia. Mas a reação automática de substituir líderes existentes por outros que já lhe demonstraram lealdade pode revelar insegurança, não clareza estratégica. Descartar rapidamente colaboradores experientes, sem lhes dar oportunidade de assimilar novas perspetivas e serem parte da solução, pode significar perder aquelas pessoas que garantem continuidade cultural, relações de confiança e guardam a cultura institucional.

A mudança sustentável não exige um reinício total. Exige perspicácia. Quem tem capacidade e vontade de evoluir? Quem bloqueia o progresso? Quem sustenta silenciosamente a cultura? Quem poderia sobressair se recebesse suporte diferente ou um novo desafio?

Uma equipa de elevado desempenho e grande confiança não precisa nascer do zero. Pode construir‑se a partir das peças que herdou — desde que dê o tempo necessário para as compreender.

A marca de um grande líder não está na rapidez de ação, mas na sabedoria das decisões. Quando herda uma equipa, não está apenas a gerir números; está a moldar ou remodelar cultura. A forma como se apresenta nos primeiros dias define a marca da sua liderança. Lidera com empatia e discernimento, ou com ego e impulso?

Os melhores líderes combinam urgência com paciência. Tomam decisões decisivas, mas apenas depois de recolher a informação adequada. Trazem visão renovada, mas honram o trabalho que os precedeu. E reconhecem que desempenho, confiança e cultura estão interligados — cada um moldando os outros. Lidere com visão e o mesmo cuidado que deseja inspirar neles.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Delegate to Someone Who Doesn’t Report to You“

Delegar a subordinados diretos é simples. Reportam-lhe diretamente, por isso, quando lhes atribui trabalho, sabem que faz parte das suas funções. Mas com colegas de nível hierárquico semelhante, é mais complicado. Veja o que aconteceu com o Preston, que tinha acabado de assumir um cargo de vice-presidente na área da Experiência do Cliente. A sua primeira grande iniciativa implicava reestruturar os fluxos de trabalho entre Vendas, Suporte e Produto — áreas lideradas por outros vice-presidentes, cada um com metas trimestrais exigentes. “Antes, bastava dizer à minha equipa o que fazer”, contou-me. “Agora passo metade do dia a convencer colegas a dar prioridade aos meus projetos, ao mesmo tempo que gerem os deles.”

Quanto mais sobe na hierarquia, mais o seu sucesso depende de alcançar resultados através de pessoas que não lhe reportam diretamente, nomeadamente os seus pares. Por vezes, precisa de competências específicas, como uma previsão financeira do departamento de Finanças ou um contrato da equipa Jurídica. Noutras ocasiões, precisa simplesmente de mais recursos para cumprir a escala e ritmo exigidos pelos seus projetos, o que implica delegar lateralmente.

É difícil pedir tempo e atenção a colegas que têm responsabilidades tão exigentes quanto as suas e que não apreciam ter mais trabalho colocado em cima da sua carga já pesada. Delegar a pares implica gerir egos, políticas internas e dinâmicas invisíveis. Eis como pode repartir o trabalho e obter a ajuda de que precisa, sem ultrapassar limites.

Avalie que tarefas são adequadas para delegar.

É provável que esteja a pedir ao seu colega que mobilize vários membros da sua equipa, realoque recursos e, eventualmente, atrase as suas próprias entregas — razão pela qual deve ser seletivo quanto ao que delega. Antes de pedir a um colega que assuma uma tarefa, confirme se faz realmente sentido que a sua equipa a execute. Delegar a tarefa errada — algo fora do seu âmbito ou claramente de baixa prioridade — pode prejudicar a relação e resultar num “não” rápido (ainda que educado).

Considere delegar tarefas que se enquadrem naturalmente na sua área de especialização, que utilizem ferramentas ou processos já em uso pela sua equipa, ou que, no fim de contas, os beneficiem mais a eles do que a si. Por exemplo, se está a liderar um projeto com foco no cliente que requer apoio analítico, faz mais sentido pedir ao colega da área de Dados que assuma a liderança dos relatórios, em vez de tentar fazê-los sozinho e envolvê-lo depois. Quando o trabalho apoia os objetivos do outro, melhora a sua imagem ou facilita-lhe o trabalho a longo prazo, é mais provável que o veja como uma situação vantajosa para ambos.

Apresente os pedidos como parcerias.

Evite a linguagem direta que usaria com a sua equipa (“Preciso que trates disto”) e comece por contextualizar, promovendo uma colaboração. Inicie com algo como: “Ao pensarmos nas necessidades de formação que aí vêm, quero garantir que somos eficientes…” ou “Analisando onde este processo deverá ficar a longo prazo…”

Reconheça a sua experiência e mostre que vê nele (ou na sua equipa) a melhor escolha para a tarefa. Pode soar a algo como: “Dado que construiu estas relações com os clientes ao longo dos anos…” ou “Tendo em conta o seu histórico com implementações semelhantes…”

Depois, realce os benefícios mútuos e convide à discussão. Por exemplo: “Isto dar-lhe-ia mais influência direta sobre a forma como gerimos X. Faria sentido que o seu departamento assumisse isto daqui para a frente?” ou “Isto poderia ajudar ambos a evitar trabalho duplicado e a simplificar processos. Gostaria de ouvir a sua opinião sobre a sua equipa liderar esta parte.”

Estabeleça acordos para garantir responsabilização.

Conseguir um “sim” inicial é uma coisa; garantir que o trabalho seja realmente feito é outra. Perguntas são úteis para clarificar responsabilidades sem impor. Experimente frases como: “Podemos definir pontos de controlo que funcionem para ambos?” ou “Qual seria um prazo realista a que se poderia comprometer?” Deixe que proponham os marcos sempre que possível e mantenha o processo de acompanhamento simples:

“Acho que seria útil termos reuniões quinzenais. Funciona para si?”

“Que tal criarmos um documento partilhado para facilitar o acompanhamento?”

Quando há elementos inegociáveis, seja direto: “Quero ser claro. Precisamos disto até 1 de março para a reunião do conselho de administração. Se esse prazo não funcionar, vamos encontrar já uma alternativa para evitarmos problemas mais tarde.”

Documente os acordos. Ofereça-se para enviar um e-mail com um resumo do que foi discutido, incluindo prazos, pontos de verificação e os respetivos papéis.

Responda à resistência com curiosidade.

Se o seu colega disser que não tem capacidade, investigue: “Conte-me um pouco mais sobre o que a sua equipa está a gerir neste momento.” Talvez consiga alargar o prazo, dividir a tarefa em partes mais pequenas ou assumir parte do trabalho inicial antes de o transferir.

Se o colega parecer hesitante quanto ao compromisso, pergunte diretamente: “Que preocupações tem em relação a assumir esta tarefa?” A relutância pode vir de experiências passadas, falta de clareza ou prioridades concorrentes — situações que podem ser resolvidas em conjunto, se forem identificadas.

E se a objeção for “Isto não me parece ser da nossa responsabilidade”, mantenha-se recetivo. Por exemplo, diga: “Ajude-me a perceber que partes não lhe parecem adequadas?” Se ainda assim acreditar que são a melhor escolha para liderar, não hesite em dizê-lo. Experimente: “Compreendo as suas reservas. Mas a verdade é que a sua equipa já é a referência para este tipo de relatórios. Se formos nós a liderar, isso pode gerar confusão.”

Acompanhe sem invadir.

Verificar o andamento de tarefas delegadas a colegas requer tato. Em vez de “Em que ponto estamos?”, que pode parecer fiscalização, diga: “Precisa de alguma coisa para manter isto a avançar?” ou “Que obstáculos podemos ajudar a ultrapassar?”

Em vez de “Já está feito?”, diga: “Gostava de saber a sua opinião sobre o que os dados indicam até agora” ou “Tenho curiosidade em saber como o novo processo está a funcionar, do seu ponto de vista.” Demonstre que valoriza o seu julgamento, ao mesmo tempo que obtém atualizações subtis sobre o progresso.

Se acordaram atualizações e não há sinais ou respostas vagas, recorra aos compromissos partilhados: “Quando começámos, combinámos fazer um resumo semanal. Contamos com isso, por isso, o que podemos fazer para garantir que o recebemos todas as segundas?” ou pergunte: “Quando diz que está a avançar, em que fase estamos exatamente?”

No início, delegar lateralmente pode parecer mais lento e pesado do que atribuir tarefas à sua própria equipa. Mas, uma vez estabelecida a confiança e ajustado o processo, ambos poderão alcançar resultados excecionais.

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Artigo traduzido e adaptado de “Don’t Silence Your Inner Critic. Talk to It. “

Durante anos, a sabedoria convencional sobre liderança aconselhou que devíamos silenciar o nosso crítico interior — aquela voz na nossa cabeça que nos diz que não somos suficientes, não estamos prontos, não merecemos. Mas se alguma vez tentaste fazer isto, sabes bem que raramente resulta. Pior ainda, quando falhamos em silenciar essa voz, muitas vezes sentimos vergonha por sermos tão autocríticos em primeiro lugar. É uma espiral de culpa.

E se estivéssemos a compreender mal o papel do crítico interior? 

No meu trabalho com líderes de vários setores, vejo repetidamente que os indivíduos mais motivados e de alto desempenho são frequentemente aqueles que nutrem o diálogo interno mais severo. Os dados confirmam isso: uma sondagem realizada em 2023 com executivos seniores bem-sucedidos revelou que 97 % questionaram alguma vertente das suas capacidades de liderança. Mais de metade desses líderes experienciou essas dúvidas de forma regular, com 56 % relatando questionarem a própria liderança pelo menos uma vez por mês.

O teu crítico interior não surgiu do nada. Foi moldado por vivências precoces, condicionamentos sociais e pela cultura profissional. E, o mais importante, essa voz está a tentar proteger-te, não sabotar-te.

Em vez de silenciares o teu crítico interior, que tal o treinares e aprenderes a relacionar-te com ele de forma diferente? E se conseguissemos reconhecer as suas origens protetoras, envolvê-lo com curiosidade e guiar essa voz para formas mais úteis de apoio?

Quando o Dúvida Fala mais Alto 

O Jonathan, um executivo sénior numa empresa tecnológica em rápido crescimento, recorreu a mim durante um ciclo de avaliação de desempenho. Apesar de liderar um lançamento de produto bem-sucedido e receber elogios, sentia-se exausto, ansioso e assolado pela síndrome do impostor. Quando lhe pedi para descrever o processo do lançamento, listou inúmeros desafios: “Tivemos sorte por termos resolvido a experiência do utilizador e as plataformas de onboarding em cima da hora.” (Na realidade, foi duas semanas antes.) “Quase arruinei a apresentação ao conselho e tropecei quando expliquei à força de vendas como posicionar o produto junto de novos clientes.” (Também falso — ambos correram bem.)

Quando lhe perguntei como falava consigo próprio depois desses momentos, ele respondeu: “É brutal. Se cometo um erro, por menor que seja, digo a mim próprio que desiludi todos. Que não mereço este lugar. Que sou um fraude.” Quando o desafiei a reconhecer a discrepância entre a sua narrativa e o que de facto aconteceu, ele conseguiu responder apenas: “Acho que sim.”

À medida que explorámos mais a fundo, o Jonathan identificou essa voz como originária dos anos da infância. Crescido num lar com um pai solteiro que exigia excelência e respondia aos erros com ridicularização, Jonathan interiorizou a crença de que ser duro consigo próprio era a única forma de se manter seguro, amado e bem-sucedido. Após a morte da mãe, o pai disse-lhe a ele e ao irmão: “Olhem, agora temos de ser homens. Não podemos passar a vida a chorar. A forma de homenagearmos a vossa mãe é aproveitando ao máximo as nossas vidas sem ela.” Isto significava, na prática: “Descuidem-se e desonram a vossa mãe.” O crítico interior do Jonathan foi moldado não por maldade, mas por necessidade. Tentava protegê-lo — da vergonha de não honrar a memória da mãe falecida.

O Crítico Interior como Protetor 

Este insight é corroborado por pesquisas emergentes em neurociência. Especialistas como Martha Sweezy descrevem o crítico interior como uma parte “protetora” — desenvolvida para nos defender de danos potenciais. Essa parte frequentemente assume a voz de um cuidador, treinador ou cultura que exigia perfeição. A voz é severa, não porque nos odeia, mas porque aprendeu que dureza equivalia a segurança.

Da sua perspetiva equivocada, o crítico acredita que está a manter-te a salvo de perigos: sociais, reputacionais, emocionais. Por exemplo, se na infância só recebias elogios quando te destacavas e silêncio ou rejeição quando fracassavas, o crítico interior aprendeu a pressionar-te para evitar a dor da desconexão. Se eras alvo de gozo por tomares a palavra na escola, ele pode hoje tentar “proteger-te” silenciando-te durante reuniões. A ideia é: se detetar as tuas falhas primeiro, ninguém mais o fará. Se mantiver dúvidas, não arriscamos demais e, portanto, não sentimos o peso do fracasso, da vergonha ou da rejeição.

Não quer ser cruel. Quer prevenir a crueldade do mundo exterior.

Tal como tantos líderes de alto desempenho, o Jonathan tinha muita competência e ambição, mas a sua relação consigo próprio tornara-se punitiva, com o crítico interior a governar através do medo. Quando percebeu que essa voz estava, da sua forma imperfeita, a tentar protegê-lo, começámos a procurar formas de envolvê-la com curiosidade e cuidado, em vez de desdém.

Se és um líder que luta com o teu crítico interior, aqui está como podes começar a treiná-lo — e não silenciá-lo — para que se torne um aliado em vez de um adversário.

Traça a história de origem. 

O primeiro passo é reconhecer que o teu crítico tem uma história. Ele não surgiu ao acaso, mas foi moldado por relações formativas e mensagens culturais. Foi um pai, professor ou chefe que exigia perfeição? Há algum momento em que te envergonhaste por te manifestares? Só recebias elogios depois de conseguires? Compreender essa história ajuda-te a ver que a voz interior não é a voz da verdade — é a voz da memória. Ao traçares a origem, recuperas o poder de escrever o teu próprio narrativo.

Para praticar, escreve uma breve “biografia” do teu crítico interior. Pergunta: Quando foi que reparei pela primeira vez nesta voz? De quem se assemelha? O que se passava na minha vida nessa altura?

Depois, dá-lhe um nome — literalmente. Cria uma persona, como “O Treinador”, “O Executor”, ou até “O Eu Pequeno a Sobreviver”. Nomear essa parte ajuda a criar uma ligeira distância psicológica, para começar a lidar com ela em vez de lutar contra ela.

Separa o método da mensagem. 

O crítico interior muitas vezes tem preocupações legítimas, mas comunica-as de forma destrutiva. Em vez de o suprimirem, faz uma pausa e pergunta-te: O que é que esta voz quer evitar? Talvez esteja a proteger-te de falhar, ser rejeitado ou vulnerável. Por trás da dureza, geralmente está uma intenção sincera de proteger-te. Quando identificas o medo ou a necessidade que está por trás da mensagem, podes começar a responder a essa preocupação de forma mais saudável — sem recorrer à vergonha como motivador.

Da próxima vez que ouvires o crítico em ação, faz esta pausa e responde mentalmente: Ouço-te. Estás a tentar impedir que pareça tolo/que me magoe/que cometa um erro. Obrigado. Mas podemos lidar com isto de outra forma.

Se quiseres ir mais longe, segue com: E se parasses de me avisar assim, do que é que tens medo? Esta simples frase pode revelar a intenção protetora por trás da mensagem e desbloquear a capacidade de reformular o medo com clareza e compaixão.

Cria distância e inicia um diálogo.

Depois de entenderes a origem e a intenção, externaliza o crítico. Imagina-o como um personagem à tua frente. Usa o nome que lhe deste, assume o tom e a postura dessa parte. Isto cria distância suficiente para começares um diálogo produtivo.

Pergunta-lhe: Por que falas assim comigo? O que estás a tentar prevenir? Podes descobrir, tal como o Jonathan, que o crítico acredita que a sua dureza é a única coisa que o impede de cometer erros custosos. Isso abre a porta à negociação, não à eliminação.

Para iniciar esse diálogo, reserva cinco minutos e escreve uma conversa entre “tu” e o teu crítico. Começa com a introdução do crítico, algo como “Não estás preparado para esta apresentação.” Depois responde com curiosidade: O que te faz dizer isso? Dá espaço para que ele responda. Com o tempo, esta prática de escrever pode transformar um monólogo hostil num diálogo interior respeitador, onde és tu que tens o controlo — não o crítico.

Lidera com autocompaixão, não julgamento. 

A autocompaixão é o antídoto para a corrosividade do crítico. Não aquele tipo superficial que insiste “És incrível aconteça o que acontecer”, mas aquele que reconhece a luta e oferece cuidado: Isto é difícil. E eu ainda mereço bondade. A investigação demonstra consistentemente que a autocompaixão traz maior motivação. Permite aprender com os contratempos, em vez de nos derrubar. Enquanto líder, ao oferecer essa mesma graça a ti próprio, defines o tom de como irás permitir que outros cresçam sob a tua liderança.

Para começar a praticar a autocompaixão, usa uma técnica chamada “nomear e nutrir”. Quando te apercebes de autojulgamento, nomeia o que sentes: Sinto-me ansioso porque cometi um erro. Depois, oferece uma declaração de cuidado, por exemplo: Claro que me sinto assim. Importa-me muito fazer um bom trabalho. Mas um erro não me define.

Se for estranho no início, imagina que falas com um amigo próximo ou colega que está a passar por um momento difícil. O objetivo é relacionares-te contigo próprio como um aliado de confiança. A neurociência mostrou que nomear emoções tem um efeito regulador quase imediato sobre o sistema nervoso parassimpático.

Dá ao crítico um novo guião. 

Quando o crítico perceber que já não precisa de gritar para ser ouvido, podes começar a dar-lhe um novo vocabulário. Em vez de “Não estás preparado”, experimenta: “Vamos garantir que estamos bem preparados.” Em vez de “Tu estragas sempre isto”, diz: “Vamos aprender com isto para não repetirmos no futuro.” Estes não são apenas afirmações positivas — são estratégias melhoradas. Com prática consistente, o teu crítico pode passar de um executor orientado pelo medo para um conselheiro interno sábio.

Elabora para ti um pequeno “quadro de troca de guião” com duas colunas: uma para a linguagem atual do crítico e outra para a versão mais útil e compassiva. Por exemplo:

Crítico diz: “Vais falhar.”
Voz treinada diz: “Sentes pressão porque isto importa. Vamos preparar-nos bem e mantermos-nos presentes.”

Crítico diz: “Todos vão pensar que és um fraude.”
Voz treinada diz: “Conquistaste o teu lugar aqui. Vamos focar no que podes oferecer.”

Pratica dizer o novo guião em voz alta quando a velha voz surgir. Com o tempo, estas respostas reprogramadas podem tornar-se o teu novo padrão, fundamentadas na coragem em vez da crítica.

O objetivo deste processo é guiares o teu crítico interior em vez de tentares silenciá-lo. Aquela voz na tua cabeça é uma parte de ti que aprendeu a gritar porque acreditava que sussurrar não era seguro. Como líder, o teu desafio é ajudá-la a amadurecer — de punitora a protetora, de sabotadora a estratega.

Não é razoável tentar eliminar toda a autoconfiança. Os líderes mais eficazes são aqueles que fizeram as pazes com ela e transformaram o ruído interior numa orientação interna. Quando treinas o teu crítico interior com compaixão e curiosidade, mudas tanto a tua mentalidade como a tua liderança. E, talvez mais importante, mudas a forma como te lideras a ti próprio.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Get Better at Delegating“

Talvez você pense que é mais rápido fazer tudo sozinho. Ou então está com um prazo apertado e não quer arriscar não cumpri-lo. Ou talvez ainda não confie totalmente na sua equipa. Se delegar parece uma luta, não está sozinho — mas está a limitar-se. Delegar não é apenas passsar tarefas; é manter o progresso, desenvolver a equipa e focar-se no que realmente importa. Então, por onde começar? Como permanecer envolvido sem controlar obsessivamente? E como parar de pensar que só você faz bem?

O que dizem os especialistas

Delegar pode parecer simples, mas o verdadeiro desafio é superar as barreiras emocionais que dificultam abrir mão, diz Dave Kerpen, autor de Get Over Yourself: How to Lead and Delegate Effectively for More Time, More Freedom, and More Success. Desconfiança, necessidade de controlo, perfeccionismo e medo de falhar podem deixar-nos presos aos pormenores ou a fazer tudo sozinhos. Kerpen sugere olhar para o quadro geral. Sim, “tem medo de perder clientes, parecer ridículo ou errar — mas consegue ultrapassar esses medos e ser corajoso na mesma?” No fundo, os ganhos da delegação vão além de concluir tarefas ou de uma equipa produtiva. “Têm a ver com como escolhe gerir o seu tempo, foco e, em última análise, a sua vida.” Veja a delegação como o seu “sistema de gestão de energia pessoal”, diz Emily Morgan, fundadora da Delegate Solutions e autora de Let It Go!: How to (Finally) Master Delegation & Scale Freedom Across Your Organization. “A sua energia é o seu recurso mais importante, e ao delegar, redireciona-a para as suas contribuições mais impactantes.” Aqui fica como pôr isso em prática.

Reconheça os seus hábitos de auto‑sabotagem

Antes de delegar eficazmente, precisa de identificar o que o está a bloquear, diz Morgan. Reconheça os padrões que o transformam num “gargalo”. É dos que trabalha isoladamente, tentando fazer tudo sozinho? Um herói que aparece sempre a salvar o dia? Um sonhador que lança ideias enquanto a equipa se esforça para acompanhar? Ou um interventor (nome mais simpático para microsgestor) que insiste em estar em tudo? Depois de reconhecer estas tendências, pergunte-se: qual o custo real — não só para si, mas para a equipa e o trabalho? “Seja muito claro sobre onde quer investir o seu tempo”, aconselha Morgan. E não deixe que experiências passadas o impeçam. Pensamentos como “não sou bom a delegar” ou “tentei antes e correu mal” criam um ciclo que se perpetua. “A realidade é que uma vez comprometido com a delegação, o ‘como’ não é complicado”, diz Kerpen.

Determine quais tarefas pode delegar (spoiler: há muitas)

Segundo Kerpen, há apenas três coisas que um gestor não pode delegar: estratégia e visão — o trabalho de cabeça, por isso é líder; decisões de contratação; e garantir acesso a recursos e orçamentos. Tudo o resto? Deixe partir. Quando uma tarefa chega até si, pergunte: alguém mais pode fazê-la? Se não se encaixa nessas três categorias, a resposta é provavelmente “sim”. Embora seja mais fácil delegar tarefas que não gosta, é mais difícil passar aquilo em que é bom e que gosta, diz Morgan. “São as tarefas mais difíceis de largar porque ocupam muito do seu tempo e fazem-no sentir-se importante e necessário.” Mas acumular essas funções priva a equipa de oportunidades de aprendizagem. “Veja a delegação como forma de expandir as competências deles.”

Comece devagar

Dê passos pequenos. Morgan recomenda começar por “frutos maduros”: tarefas simples, de esforço mínimo e de rápida conclusão. “Ter vitórias rápidas dá um impulso positivo.” Foque-se em tarefas rotina com passos claros que outros consigam reproduzir, como relatórios semanais ou notas de atualização. “Documente-as num processo e capacite a equipa”, sugere ela. Dar aos outros a hipótese de se mostrarem também ajuda a resolver eventuais questões de confiança, acrescenta Kerpen. Começar com tarefas pequenas promove desenvolvimento gradual de competências e “constrói confiança mútua”. E lembre-se: “as pessoas vão errar, porque somos humanos; isso faz parte do processo de aprendizagem.”

Escolha bem a quem delegar

Precisará de alguém a quem atribuir a tarefa. Pense amplamente, diz Morgan. Pergunte-se: quem são os líderes emergentes? Quem tem interesse, capacidade e talento para a tarefa? Quem precisa de aprender algo novo? E, claro: em quem confia? Comece por pessoas fiáveis, que cumprem prazos e estão dispostas a aprender. Se estiver a ficar sem ideias, pode ser um sinal dos seus problemas de controlo. “Nem sempre precisa de ser o herói”, diz Morgan. Além disso, acrescenta Kerpen, “se pensa que não tem a pessoa certa a quem delegar, é sua responsabilidade encontrá-la.” Há muitas opções além da sua equipa: contratados, freelancers, ou até IA. “Seja criativo e não deixe que obstáculos imaginários o travem.”

Seja claro, mas dê autonomia

Seja direto quanto às expectativas e ofereça orientações, mas sem exagerar, diz Morgan. Explique a tarefa, defina um prazo e dê uma estimativa de tempo. “As coisas descarrilam quando alguém investe uma semana numa tarefa que pensava durar algumas horas.” Partilhe a sua visão do resultado final e comunique, verbalmente e por escrito, o que significa sucesso. Como diz Kerpen, “delegue resultados, não tarefas”, e dê à equipa liberdade para descobrir como alcançá-los. “É arrogante pensar que sabe a melhor forma de fazer algo.” Se estiverem alinhados em relação ao objetivo, vão encontrar a forma de o atingir. Forneça direção suficiente para manter o alinhamento, mas deixe espaço para criatividade. Depois, “entregue de facto o controlo”.

Acompanhe, mas não supervisione cada passo

A frequência de acompanhamento depende do projeto e da complexidade da tarefa. Algumas iniciativas precisam de pontos diários, outras só de revisões semanais. Kerpen sugere focar-se em duas perguntas-chave: “Como está a correr? E que bloqueios tem?” Desta forma, mantém a conversa centrada na procura de soluções, não em relatórios vazios. Evite mensagens constantes no Slack e interrupções desnecessárias. “Não seja o equivalente digital de respirar por cima do pescoço de alguém”, alerta. Para quem necessita mesmo de estar a par de tudo, Morgan recomenda formas de monitorar sem interromper o fluxo da equipa. Uma plataforma de gestão de trabalho, por exemplo, pode ajudar a acompanhar o progresso sem ser intrusivo. “Assim, pode respirar tranquilo, sabendo que está tudo a desenrolar-se bem.”

Oriente, escute e peça feedback

Pense em si como treinador e animador, diz Kerpen. “O papel do treinador é extrair o melhor das suas pessoas.” Não está lá para garantir que tudo seja feito perfeitamente ou exatamente à sua maneira; está para inspirar e orientar. Partilhe a sua experiência e enquadre o trabalho no contexto maior. “Ajude a equipa a ver como o trabalho deles se integra no todo”, diz Morgan. “Porque é que importa?” Encoraje a equipa a perguntar e a dar-lhe feedback também. Sem comunicação aberta e permanente, “a delegação pode sair fora do trilho.”

Lembre-se: progresso, não perfeição

Delegar eficazmente é “capacitar a sua equipa, treiná-la para o sucesso e dar-lhe as ferramentas de que precisa, ao mesmo tempo que a incentiva”, diz Kerpen. O melhor de tudo é que ganhará mais tempo, energia e espaço para se focar no que é mais importante, tanto profissional como pessoalmente. Dito isto, seja realista: delegar não é uma solução milagrosa. Há ainda trabalho a ser feito. “Preparar-se mentalmente e no calendário é fundamental”, diz Morgan. “Mesmo que alguém faça um trabalho com 80 % da sua qualidade, ou apenas avance parcialmente, isso já é uma vitória.” No fim de contas, “não queremos perfeição. Queremos progresso, e a delegação é a ferramenta para isso.”

Princípios para lembrar

Faça

• Afaste-se do seu caminho. Confronte os seus medos, confie na equipa e redirecione a sua energia para o trabalho de maior impacto.

• Comece por frutos maduros. Identifique tarefas simples e repetíveis para criar confiança e positivo impulso para si e para a equipa.

• Encare a delegação como um diálogo bidirecional. Inspire, oriente e encoraje a equipa a dar-lhe feedback.

Evite

• Limitar o seu conjunto de talentos. Olhe para além da sua equipa imediata: contratados e freelancers podem trazer perspetivas novas.

• Micromanagement. Em vez disso, acompanhe com perguntas focadas no progresso e obstáculos.

• Obsessão pelo resultado. Delegar envolve perceber que 80 % feito por outro é infinitamente melhor do que 100 % feito apenas por si.

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