A insatisfação com a avaliação de desempenho é algo generalizada. Muitas vezes são tidas como demoradas, desmotivadoras, incorretas, enviesadas e injustas. O estudo da McKinsey mostra que a maioria dos CEOs não vê no processo de avaliação de desempenho, forma de identificar talentos de alto desempenho e, por sua vez, mais de metade dos funcionários não considera que as chefias fazem a avaliação corretamente. Um estudo da Gallup é ainda mais negativo: apenas um em cada cinco funcionários considera que a avaliação de desempenho da empresa onde trabalham os incentiva.
Estas atitudes criam uma dinâmica de autorreforço. As chefias fazem avaliações muito superficiais que apenas fornecem informação mais ou menos positiva, mas não fornecem feedback. Por isso, os funcionários veem a avaliação como não existente ou injusta e na abordagem que fazem da avaliação seguinte, mantêm essa posição. Os chefes mais ocupados, com objetivos trimestrais, procuram evitar o aborrecimento e fazem avaliações ainda mais superficiais e rápidas, fazendo com que entremos num círculo vicioso promotor de uma cultura de desempenho abaixo da média.
Por estas razões, algumas empresas deixaram de fazer avaliação de desempenho. Tal como nos mostra um outro estudo da McKinsey, quando as empresas cessam as avaliações de desempenho, sentem a necessidade de ter uma avaliação anual documentada para tomar decisões de emprego, como promoções e aumentos salariais. Para atender a estas necessidades, as organizações geralmente implementam as denominadas “classificações fantasma”; um sistema de avaliação que, em última instância, é mais uma classificação anual de desempenho.
Neste artigo, procura-se examinar as melhores práticas de avaliação de desempenho, tentando ajudar os gestores a refinar o planeamento do processo, a condução e a repetição do mesmo. Ao seguir estas recomendações, o desempenho do funcionário pode melhorar, e ao mesmo tempo fornecer aos gestores uma estrutura sólida para levar a cabo estas conversas, muitas vezes difíceis, mas necessárias.
Repensar as avaliações de desempenho
Repensar as avaliações de desempenho pode não significar libertar-se da responsabilidade de gestão. Portanto, qual será o objetivo para um processo de avaliação de desempenho verdadeiramente eficaz?
O objetivo das avaliações é duplo: uma avaliação precisa e útil do desempenho e, em seguida, o desenvolvimento das capacidades dessa pessoa de acordo com as tarefas no trabalho. Para os destinatários desta avaliação, o feedback assume um valor intrínseco e extrínseco. Em todas as áreas, estudos indicam que as pessoas transformam-se em alto desempenho ao identificar áreas específicas em que precisam de melhorar e, de seguida, praticar essas capacidades com feedback de desempenho. Vários estudos de carreira indicam a importância do trabalho versus outros tipos de experiência. Um outro estudo de 1988 (e atualizado 20 anos depois com resultados semelhantes) descobriu que a experiência de trabalho (tarefas profissionais, relacionamentos profissionais e especialmente feedback de desempenho) é responsável por cerca de 70% da aprendizagem de desenvolvimento profissional relevante para o impulso na carreira, com cerca de 15% para cursos de formação formal e experiência de vida (hobbies, interesses, família e todas as coisas de que se gosta de fazer extratrabalho).
Para aquele que dá o feedback, a chave é fazer com que as pessoas façam as coisas certas, priorizem oportunidades, e clarifiquem as responsabilidades, quer individuais, quer das chefias ou da empresa. Esta é também a chave para uma liderança eficaz. Quanto mais se sobe numa empresa, mais dependente se fica do desempenho dos subordinados. Esta realidade tem implicações naquilo que as chefias devem fazer antes, durante e após uma avaliação de desempenho.
O que fazer antes de uma avaliação de desempenho
Para trabalhos em andamento, as chefias devem deixar bem claro aos colaboradores as regras, incluindo a ética segundo a qual uma avaliação de desempenho é feita, ou seja, o que é importante e aquilo que se espera do colaborador. Isto pode até parecer muito óbvio, mas muitas vezes é descurado pois os gestores mais novos não se sentem seguros ou estão mal informados sobre como alinhar os objetivos com a estratégia. Os gestores mais experientes podem ter perdido o contacto devido a mudanças de mercado ou mudanças na estratégia; ou porque ao longo do tempo, a rotatividade da administração acaba por dar sinais confusos sobre a avaliação de desempenho.
As avaliações de desempenho debruçam-se sobre aquilo que as pessoas fazem, para além das suas tarefas profissionais. Estes temas precisam de tempo para ser debatidos. É preciso tempo para avaliar as pessoas, caso contrário elas vão ficar confusas ou pouco valorizadas. Para além disso, é importante que as chefias observem o comportamento dos colaboradores antes da avaliação, caso pretendam ter algum impacto na vida deles, dentro e fora da organização. Aquilo que se pretende são pessoas focadas numa relação causal relevante e não apenas decretar a tendência humana natural de atribuir crédito pelos bons resultados, a si próprio, e atribuir o mal aos outros.
As avaliações verdadeiras exigem uma opinião sobre o que pode ser a causa do desempenho dos funcionários. Por exemplo, os problemas de desempenho são uma consequência de deficiências de motivação ou competências? Algumas pessoas podem até trabalhar muito, mas não têm determinadas competências: Será que a formação poderia melhorar essas capacidades? Outros podem ter as competências, mas não estão motivados: será que incentivos diferentes ou processos podem aumentar a motivação? Para além disso, ainda há aqueles que não estão motivados nem dominam as competências: será que estão a desempenhar a função certa? Será que um plano de melhoria de desempenho ajuda ou uma posição mais condizente com as capacidades poderia surtir mais efeito? Ou está na altura de substituir esta pessoa?
Finalmente, os melhores colaboradores normalmente estão altamente motivados e têm muitas competências: O que pode ser feito para recompensar, reter ou aprender com o comportamento deles?
Nada disto é fácil, não são julgamentos fáceis de se fazer. Mas são necessários e implicam planos de ação diferentes. Sem eles, é difícil ser mutuamente produtivo durante a avaliação.
Seguem-se cinco dicas, úteis, para guiar uma avaliação de desempenho:
1. Comunique a sua intenção de forma positiva
Uma avaliação está relacionada com forma como de dá um feedback ao seu destinatário. Se essa não for a sua função, se por exemplo, acreditar que as questões sobre motivação e/ou competência diminuem uma potencial contribuição, pode ignorar as dicas seguintes. A conversa que deve ter é uma em que propõe a mudança de funções dessa pessoa.
Pense na avaliação como algo promissor, pois já investiu tempo com o seu funcionário. Pode deixar bem claras as suas intenções ao afirmar, “Tem feito um bom trabalho, adaptou-se à sua função e orientou-se bem na empresa. Neste momento, o desafio que se coloca é a mudança para funções mais independentes, no decurso do próximo ano. Isso significa que quando surgirem problemas terá menos intervenção e orientação nas tarefas. Por isso, conto consigo para ser cada vez mais independente, e irei avaliar isso na próxima avaliação de desempenho.”
Esse funcionário poderá responder, “Compreendo o que me está a dizer, mas será que me pode oferecer formação nas áreas em que terei de ser mais independente e clarificar as decisões onde terei mais autonomia versus aquelas em que terei menos?” Neste caso, ambos estarão a trabalhar numa base comum de atitudes acordadas e não em simples chavões vamos “ser mais estratégico” ou “revelar mais qualidades de liderança.”
2. Descreva, em detalhe, aquilo que observou
Quanto mais específico e descritivo for o feedback, sobre as fraquezas e pontos fortes, melhor a outra pessoa vai entender o feedback. Descreva com exemplos ou com evidências de situações que tiveram impacto no desempenho. Muito do feedback dado em termos de avaliação resume-se ao “fazer o bem e evitar o mal”. Pode até parecer inofensivo, mas um feedback muito generalizado pode aumentar sentimentos de defesa, em vez de abertura a uma mudança de comportamento, uma vez que isso envolve julgamentos generalizados e convida a uma postura de contra-ataque por oposição a momentos de discussão.
Ao dizer, por exemplo, “A sua apresentação foi má”, é pouco mais do que uma apreciação e uma exortação para melhorar. Mas ao dizer “A sua apresentação não incluiu informação demográfica, custos totais do ciclo de vida, e termos de pagamento”, torna-se mais fácil receber comentários negativos e ações de correção, pois tanto o funcionário como o patrão podem-se concentrar nas variáveis a melhorar.
3. Clarifique o impacto do comportamento ou das ações
Muitos funcionários desconhecem o impacto das suas ações ou resultados. Por isso, é que existem os gestores. Mas gerir significa discutir a relação causa-efeito entre comportamentos e resultados. Uma coisa é dizer a um vendedor “Não estabeleceu uma relação com o cliente.” Outra é dizer, “interrompeu as pessoas durante a reunião, e isso deixou o cliente menos aberto a ouvir as suas ideias.”
Não se esqueça que as pessoas não mudam de personalidade depois de uma avaliação de desempenho. Concentre-se nos comportamentos que são controláveis. Isso também ajuda a minimizar comportamentos de clonagem nas organizações: Há algum problema com o desempenho daquela pessoa ou esse desempenho foi alcançado seguindo uma estratégia que não seria utilizada pelo gestor? Esteja sempre consciente da diferença.
4. Peça respostas.
Avaliações eficazes são modos bidirecionais de transferência de informação, e não apenas do gestor. A maioria das pessoas gosta de saber a sua avaliação. Mas o efeito Rashomon está bem vivo e instalado nas empresas; duas pessoas podem observar o mesmo evento ou resultado e ter interpretações bem diferentes.
O diálogo é importante, não só porque revela educação, e é uma característica de uma cultura organizacional eficaz, mas também, porque testa as hipóteses e o raciocínio. Será que a minha visão das suas interações com os colegas faz sentido? Aqui estão os dados e as variáveis que estou a utilizar para fazer esta avaliação: O que é que me está a escapar? Será uma questão de recursos ou será outra coisa? Aqui estão as prioridades do nosso grupo: Compreende, e concorda? Caso não concorde, porque não?
O diálogo também permite abertura aos propósitos da avaliação: a possibilidade dos comportamentos, políticas ou estilos de gestão se tornem parte do problema do desempenho e uma oportunidade.
5. E agora?
Uma avaliação fica sempre incompleta sem uma discussão sobre os passos seguintes, em que ambas as partes se apropriam da sua responsabilidade na mudança das opções. Mas a responsabilidade por esta delimitação é do gerente. Quais são as tarefas em que se pode envolver para aumentar a eficácia? Há tarefas que incrementam a aprendizagem, a prática deliberada, ou outros elementos relevantes para as tarefas nucleares? Será que os Recursos Humanos podem ajudar? Qual o cronograma e o referencial a usar na medição do progresso depois da avaliação?
O que fazer depois da avaliação?
O maior impacto depois da conversa sobre avaliação, é, na maioria das vezes, o que acontece depois da avaliação. Muitas vezes, não acontece nada: a avaliação é um acontecimento anual isolado e, portanto, tem muito pouco impacto. Mas os estudos sobre mudança comportamental e a exigência da melhoria continua para a inovação, destaca a importância de definir objetivos e fornecer feedback continuo sobre o progresso em direção aos objetivos.
Estabeleça acompanhamentos regulares no cronograma
A tecnologia está a diminuir os custos destas ações. Por exemplo, um estudo sobre programas que pretendem aumentar as poupanças da população, mostra que mensagens de acompanhamento com informação das taxas de poupanças, são cerca de 80% mais eficazes do que as reuniões presenciais. Outros estudos, na área da saúde, eleições ou hábitos de consumo de bebida, produzem mais efeito no comportamento e melhoram os resultados.
Os gestores podem utilizar estas tecnologias para dar feedback regular. A solução é fazer deste acompanhamento um processo interativo, do qual, tanto os indivíduos como a empresa retiram valor.
Procure padrões.
Acompanhamentos regulares fornecem aos gestores a oportunidade de identificar padrões e criar um círculo virtuoso de avaliação e investimento ao realocar dinheiro, tempo e pessoas para um melhor alinhamento com os imperativos estratégicos.
Por exemplo, o Vice-presidente de uma empresa que enfrentava vendas técnicas complexas com um ciclo de 24 a 30 meses, detetou um padrão, como resultado das avaliações: demorava entre 9 e 12 meses para concluir o processo de teste, que era uma parte do processo de venda. Ele observou também alguns aspetos comuns, daquilo que os vendedores diziam que os clientes queriam nos testes. Assim, por causa desta observação, a empresa desenvolveu uma plataforma que envolvia os clientes ao longo do processo de teste e uma equipa de operações (e não a equipa de vendedores). O resultado foi uma redução do processo de venda para 12 e 24 meses.
A máxima continua-se a aplicar: “as pessoas entram para as empresas, mas saem gestores,” porque o feedback e a formação são cruciais para o crescimento e desenvolvimento. É surpreendente a quantidade de pessoas bem-sucedidas, a quem se pergunta pelas carreiras, indicam sempre um gestor que lhes deu feedback útil (mesmo que no início não o quisessem). Por sua vez, como gestores têm de demonstrar que se importam com as pessoas e são dignos de confiança na avaliação de desempenho.
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Texto adaptado do artigo da autoria de Frank V. Cespedes, da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1
