Artigo traduzido e adaptado de ” 5 Techniques to Build a More Powerful Speaking Voice “
Este mês assinala o quinto aniversário da pandemia de Covid-19, que transformou profundamente a vida nos EUA. Os primeiros dias foram marcados por incerteza, medo e uma corrida para se adaptar a uma crise global sem precedentes. Empresas fecharam portas de um dia para o outro, cadeias de abastecimento foram interrompidas e os colaboradores enfrentaram mudanças drásticas na forma e no local de trabalho. Os líderes empresariais tiveram de tomar decisões rápidas e significativas com informações incompletas, mantendo simultaneamente a confiança e a estabilidade nas suas organizações.
Cinco anos depois, é evidente que grandes disrupções deixaram de ser eventos raros. Seja devido a crises de saúde globais, conflitos geopolíticos ou transformações tecnológicas, os líderes agora operam num ambiente onde mudanças significativas podem surgir a qualquer momento.
A pandemia não apenas acelerou tendências existentes — transformou a forma como as organizações operam e como os líderes devem pensar. O trabalho remoto evoluiu de uma experiência para uma prática padrão. As vulnerabilidades nas cadeias de abastecimento passaram de preocupações teóricas para prioridades estratégicas. A tecnologia continua a redefinir como o trabalho é realizado e como o valor é criado. Talvez mais significativamente, a relação entre empregador e empregado mudou fundamentalmente, com os trabalhadores a esperar maior flexibilidade, propósito e apoio das suas organizações, mesmo sob a pressão institucional para priorizar o crescimento, a eficiência e a rentabilidade.
Através do nosso trabalho a orientar executivos em diversos setores, observámos que a liderança bem-sucedida hoje exige mais do que habilidades de gestão de crises — é necessário abraçar a mudança como uma constante e transformar a disrupção em oportunidades de crescimento. Neste ambiente de crescente incerteza e complexidade, os líderes devem desenvolver cinco competências essenciais que, em conjunto, criam uma nova abordagem de liderança capaz de transformar a disrupção em combustível para a inovação e o crescimento.
Envolver-se Proativamente com a Incerteza
A pandemia provocou uma mudança fundamental na forma como os líderes bem-sucedidos abordam a incerteza. Enquanto algumas organizações se concentraram apenas em resistir à crise, outras começaram a identificar possibilidades futuras em meio à turbulência.
Diante de grandes disrupções nas cadeias de abastecimento, na produção e nos hábitos de consumo, o CEO e presidente da PepsiCo, Ramon Laguarta, viu uma oportunidade para repensar o futuro da empresa. Baseando-se nas estratégias visionárias introduzidas pela ex-CEO Indra Nooyi, Laguarta adotou o planeamento de cenários para navegar na incerteza. Em 2021, lançou o pep+, uma iniciativa audaciosa que colocou a sustentabilidade e as pessoas no centro da estratégia empresarial da PepsiCo. O plano aproveita tendências-chave — a crescente preferência dos consumidores por opções mais saudáveis, a necessidade de práticas agrícolas sustentáveis e os esforços para reduzir as emissões de carbono em toda a cadeia de abastecimento — garantindo que a PepsiCo se mantenha à frente num mercado em rápida evolução.
Desenvolver uma postura mais proativa e integrada em relação à incerteza exige que os líderes adotem uma abordagem diferente ao planeamento estratégico e empresarial. Primeiro, podem passar de ciclos anuais de planeamento para previsões mais regulares que incluam práticas de previsão estratégica — como a identificação de sinais e tendências emergentes — para identificar proativamente padrões emergentes e potenciais disrupções antes que se tornem evidentes. Os líderes também podem praticar o planeamento de cenários, explorando várias situações hipotéticas para antecipar possíveis mudanças externas e preparar respostas adaptativas.
Por fim, podem fortalecer a adaptabilidade organizacional construindo equipas multifuncionais incentivadas a identificar e agir sobre oportunidades inesperadas ou emergentes, promovendo uma cultura mais forte de aprendizagem e flexibilidade. Estas práticas ajudam a transformar a incerteza de uma ameaça em uma fonte de perceção estratégica e resiliência organizacional.
Equilibrar as Necessidades dos Colaboradores e da Empresa
O local de trabalho pós-Covid demonstrou que políticas rígidas e uniformes não funcionam. As empresas precisam entender sua força de trabalho e desenvolver modelos que equilibrem a flexibilidade com os objetivos empresariais.
A abordagem da Airbnb ao trabalho híbrido ilustra como uma organização pode criar um sistema que atenda tanto às necessidades dos colaboradores quanto aos objetivos da empresa, sem recorrer a mandatos estritos de presença no escritório. O CEO Brian Chesky afirmou que, embora haja valor na colaboração presencial, exigir que os colaboradores estejam constantemente no escritório é desnecessário. Em vez de focar na presença física, a Airbnb prioriza o desempenho, com metas claras e marcos rigorosos para garantir a responsabilidade, independentemente de onde os colaboradores estejam a trabalhar.
Em vez de exigir um número fixo de dias no escritório por semana, a Airbnb estruturou seu modelo híbrido em torno de encontros presenciais intencionais. Os colaboradores trabalham remotamente na maior parte do tempo, mas reúnem-se uma semana por mês na sede da empresa em São Francisco. Esses encontros promovem a colaboração e a conexão, garantindo que as equipas tenham tempo dedicado para alinhar prioridades-chave, mantendo a flexibilidade do trabalho remoto.
Este foco na clareza, estrutura e confiança, em vez da presença no escritório, demonstra que modelos híbridos podem ser centrados nos colaboradores e orientados para o desempenho. Este modelo também se mostrou economicamente eficaz, reduzindo o espaço imobiliário da empresa enquanto justifica o investimento em reunir os colaboradores periodicamente.
Os líderes que procuram dominar este equilíbrio devem adotar uma abordagem ponderada e multifacetada. Primeiro, projetar ambientes de trabalho com intenção clara, reconhecendo que a produtividade não depende do local físico. Em seguida, desenvolver uma compreensão profunda da sua força de trabalho específica, recolhendo feedback sistemático e avaliando o que realmente permite que as equipas tenham o melhor desempenho, construindo então uma estrutura que apoie simultaneamente os objetivos empresariais e o envolvimento dos colaboradores. Por fim, abraçar plenamente o princípio de que o desempenho importa mais do que a presença, estabelecendo metas transparentes, implementando um acompanhamento robusto do progresso e fornecendo feedback regular e significativo. Como demonstra Chesky na Airbnb, a verdadeira responsabilidade decorre de marcos bem definidos e check-ins ponderados, não da monitorização da presença física no escritório.
Testar Novas Ideias Rapidamente
Num mundo de mudanças constantes, a capacidade de testar e refinar rapidamente novas ideias torna-se crucial. Organizações bem-sucedidas ultrapassaram os ciclos tradicionais de planeamento para criar ambientes onde a experimentação é contínua e o aprendizado com o fracasso é valorizado. Esta abordagem requer uma mudança fundamental na forma como os líderes pensam sobre risco e inovação.
O Tryer Center da Starbucks exemplifica essa mentalidade. O laboratório de inovação foi criado em 2018 para servir como uma instalação de prototipagem rápida, onde as equipas podem testar rapidamente novas ideias de produtos, conceitos de serviço e designs de lojas. Mais importante ainda, incorpora uma cultura onde a experimentação é esperada e a iteração é constante. Desde a pandemia, o Tryer Center tem-se concentrado em reconstruir a experiência na loja para atender às crescentes demandas dos clientes por pedidos móveis, ao mesmo tempo que torna o local de trabalho mais fácil. Mais recentemente, a Starbucks desenvolveu copos frios mais sustentáveis, projetados especificamente para usar 10–20% menos plástico, mantendo a durabilidade. Ideias como esta passam do conceito para o teste em dias, em vez de meses, permitindo que a empresa responda rapidamente às mudanças nas preferências dos clientes, nas condições de mercado e nas metas de sustentabilidade.
A chave não é apenas realizar experimentos — é criar sistemas que possam escalar rapidamente os testes bem-sucedidos enquanto aprendem com os fracassos. Organizações que se destacam em testes rápidos desenvolveram estruturas claras para avaliar ideias, gerir riscos e implementar aprendizados em todas as suas operações.
Os líderes podem cultivar essa mentalidade experimental através de várias práticas deliberadas. Comece estabelecendo programas piloto de baixo risco que testem novos conceitos com públicos limitados antes de se comprometerem com lançamentos em grande escala, criando espaços seguros para a inovação. Simultaneamente, promova uma cultura genuína de experimentação, recompensando ativamente o aprendizado com os fracassos em vez de penalizar os erros inevitáveis, sinalizando que a tomada de riscos ponderada é valorizada. Além disso, transforme os ritmos organizacionais encurtando os ciclos de decisão, afastando-se do planeamento trimestral rígido em direção a melhorias contínuas e responsivas que permitam uma adaptação constante. Estas práticas, em conjunto, constroem a capacidade organizacional necessária para prosperar em ambientes em rápida mudança.
Tomar Decisões Inteligentes com Informação Limitada
A natureza sem precedentes da pandemia mudou também, de forma fundamental, a forma como as organizações encaram a tomada de decisões. Antes de 2020, os líderes procuravam frequentemente dados e análises completas antes de avançarem com decisões estratégicas importantes. Mas à medida que a Covid-19 se desenrolava, esperar por informação completa deixou de ser uma opção. As organizações tiveram de tomar decisões críticas sobre a segurança dos colaboradores, ajustamentos nas cadeias de abastecimento e mudanças no modelo de negócio com uma visibilidade limitada sobre como a situação evoluiria.
A Microsoft demonstrou esta adaptabilidade quando, no início de 2020, transferiu rapidamente 150.000 colaboradores para trabalho remoto. Em vez de esperar por soluções perfeitas, adoptaram uma abordagem iterativa, recolhendo regularmente feedback dos colaboradores e ajustando as suas políticas com base nas necessidades e desafios que iam surgindo. De forma semelhante, quando o modelo de negócio da Airbnb foi praticamente interrompido da noite para o dia, tomaram decisões rápidas mas significativas: reduziram a força de trabalho em 25%, suspenderam o marketing e redirecionaram a plataforma para estadias de longa duração e viagens locais — tudo isto antes de saberem se os padrões de viagem alguma vez regressariam aos níveis pré-pandemia.
Estas empresas mostraram que uma tomada de decisão eficaz em tempos de incerteza exige um equilíbrio entre rapidez e prudência, suportado por mecanismos sólidos de feedback e pela disposição para ajustar o rumo à medida que surgem novas informações.
Os líderes podem reforçar as suas capacidades de tomada de decisão sob incerteza através de várias abordagens estratégicas. Comece por identificar sistematicamente os elementos que são relativamente “pré-determinados” no seu ambiente e construa modelos de decisão com base nessas restrições estabelecidas, reconhecendo que nem tudo sobre o futuro é igualmente incerto. Em seguida, crie manuais detalhados para respostas rápidas a desafios recorrentes, permitindo que as equipas atuem de forma decisiva mesmo com informação limitada. Adicionalmente, implemente “critérios de conceção” claros que articulem explicitamente os valores e prioridades da organização, fornecendo orientações consistentes para a tomada de decisões quando a informação completa não está disponível. Esta abordagem estruturada transforma a incerteza de algo paralisante em algo passível de ação.
Comunicar para Construir Confiança e Segurança
Uma comunicação clara, consistente e autêntica nunca foi tão crítica para os líderes. Em tempos de incerteza, as pessoas procuram nos seus líderes não apenas informação, mas também segurança e orientação. Os líderes devem ser capazes de transmitir informações complexas com transparência, ao mesmo tempo que inspiram confiança, garantindo que a sua comunicação seja honesta e construtiva. Isto exige a capacidade de abordar temas sensíveis, reconhecer desafios sem criar pânico e manter ligações fortes — mesmo em ambientes virtuais.
Arne Sorenson, o falecido CEO da Marriott International, exemplificou esta abordagem durante a pandemia. Numa mensagem em vídeo comovente dirigida aos colaboradores, em março de 2020, Sorenson reconheceu o impacto devastador da crise na indústria da hotelaria, ao mesmo tempo que tranquilizava os colaboradores de que a Marriott estava comprometida em enfrentar a tempestade em conjunto. Equilibrou a honestidade sobre as dificuldades financeiras com gratidão pela sua força de trabalho, transmitindo uma mensagem de resiliência e unidade. A sua comunicação transparente e compassiva reforçou os valores da Marriott, demonstrando que a confiança não se constrói ao evitar verdades difíceis, mas sim ao enfrentá-las com clareza, empatia e um compromisso com a ação coletiva. Notavelmente, Sorenson deu o exemplo ao anunciar publicamente, nesse mesmo vídeo, que não receberia salário durante aquele período, reforçando o seu compromisso com os valores da Marriott e demonstrando solidariedade com os colaboradores que enfrentavam incertezas económicas.
Desenvolver competências de comunicação excecionais em tempos de incerteza requer que os líderes dominem várias práticas interligadas. Comece por abraçar a transparência radical — sendo honesto mesmo quando não tem todas as respostas, reconhecendo a incerteza enquanto explica claramente como serão tomadas as decisões e partilhada a informação. Diversifique a sua abordagem comunicacional, utilizando múltiplos canais — reuniões gerais, e-mails, vídeos e conversas informais — reconhecendo que as pessoas processam a informação de forma diferente, especialmente em períodos de stress.
Pratique uma comunicação autêntica que se recusa a disfarçar as dificuldades com uma positividade vaga, pois os colaboradores valorizam consistentemente avaliações honestas mais do que garantias vazias. Talvez mais importante ainda, garanta total alinhamento entre as mensagens verbais e os sinais não verbais — o que chamamos “assegurar que o som corresponde à imagem”. As pessoas confiam instintivamente mais no que veem do que no que ouvem, por isso, a consistência entre as palavras, a linguagem corporal, o tom e as ações constrói uma credibilidade profunda que reforça a confiança na liderança em tempos turbulentos.
Perspetivar o Futuro: A Liderança que se segue
À medida que avançamos para uma era pós-Covid, a distinção entre operações normais e gestão de crises continua a esbater-se. Os líderes mais bem-sucedidos do futuro serão aqueles que conseguirem manter a estabilidade organizacional enquanto impulsionam, em simultâneo, a inovação e a mudança. Estas exigências de liderança não são adaptações temporárias — representam uma mudança fundamental no que significa ser um líder eficaz no mundo moderno. As organizações que abraçarem este novo paradigma, desenvolvendo líderes capazes de prosperar na incerteza, estarão mais bem posicionadas para ter sucesso numa era em que a disrupção é a única constante.
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