Traduzido e adaptado de 5 Tactics to Combat a Culture of False Urgency at Work
Hoje, estamos mais conectados e mais ágeis do que nunca. Trabalhamos a alta velocidade e com muitas tarefas para nos manter competitivos. Há um constante sentimento de urgência e falta de tempo no dia a dia.
Porém, muito frequentemente, muita da atividade frenética sentida nas organizações são falsas urgências no trabalho: uma agitação que não leva a nenhum tipo de progresso significativo. Enquanto a falsa urgência sempre existiu, de alguma forma, a pandemia aumentou a conetividade, e a expetativa de uma rápida resposta, solidificaram a sua presença de forma fortuita.
Até mesmo os grandes gestores podem, inadvertidamente, criar falsas urgências e danificar a moral da equipa, o bem-estar e o desempenho. Vejamos o exemplo de Luís, cujo elevado desempenho o levou a impor a si e à sua equipa, prazos muito apertados. Ou a Olga, cuja dedicação a deixou relutante em abandonar a liderança sénior, o que acabou por causar trabalho extra à sua equipa. Ou o Fernando, cujo espírito competitivo resultou em turnos infinitos para a sua equipa, enquanto explorava novas ideias e tendências.
Claro que queremos que as nossas equipas tenhas uma ação urgente sobre aquilo que mais importa. Mas é muito fácil confundir a falsa urgência com a verdadeira urgência.
O ‘stress’ e o ‘burnout’ nos funcionários e nas chefias continua elevado; por isso, é importante que as chefias reconheçam e rastreiem a falsa urgência que existem nas equipas.
Existem 5 táticas para combater a cultura das falsas urgências no trabalho para assegurar que não as criamos, involuntariamente, nas nossas equipas. Os ventos contrários das falsas urgências podem ser intensos. Mas também podem dar origem a uma cultura reativa. Se tudo for urgente, há pouca oportunidade para o trabalho criativo e profundo, que por sua vez só surge quando há tempo e espaço. Ao usar estas dicas, vai conseguir focar-se naquilo que é verdadeiramente urgente para a sua organização e permitir à sua equipa um elevado desempenho e bons resultados:
1 – Reconheça os sinais
Nenhum líder cria, voluntariamente, uma falsa urgência, mas pode incorporar-se sub-repticiamente e tornar-se uma norma da equipa. A sua destruição começa com o reconhecimento dos sinais: A sua equipa está num estado crónico de sobrecarga de trabalho e de reatividade? Está continuamente a desculpar-se por situações alarmantes? A sua equipa só consegue fazer o verdadeiro trabalho à noite ou fins de semana? Recebeu algum tipo de ‘feedback’ em que precisa de criar prioridades? Se alguns destes elementos estão presentes, então pode estar, sem intenção, a criar uma falsa urgência.
Tem de perceber que, devido à sua posição e poder, os seus pedidos, as suas reações, inadvertidas, podem fazer com que a sua equipa entre em ação. Com o tempo, a sua equipa pode até começar a antecipar as suas necessidades e ultrapassá-las sem que nunca chegue a pedir nada. Todo este “salto”, pode deixar de lado o trabalho mais critico e pode resultar em ‘stress’ e esgotamento perpétuo no trabalho, o que leva ao esgotamento da sua equipa.
2 – Identifique a fonte de urgência
A falsa urgência reflete um desejo genuíno de sucesso, mas muitas vezes surge associado à ansiedade. Por exemplo, Luís preocupava-se com o facto de a sua equipa não produzir um trabalho de elevada qualidade e a alta velocidade, pois pensava que iriam desiludir os clientes internos e seriam vistos como não cooperativos. Olga receava que recuar passaria a imagem de que ela não estava comprometida e danificaria as suas relações com a comissão executiva. Fernando estava preocupado que ele e a sua equipa perdessem o próximo grande trabalho e por isso ficariam menos competitivos.
Deve questionar, “Qual é a fonte primária da minha urgência?” Se estiver fixa à ansiedade, poderá estar agarrado a crenças que o tornam pouco produtivo. A forma de ultrapassar tudo isto é desafiar as suas premissas e refazer as suas crenças. Por exemplo, a Olga repensou as suas crenças – “Recuar vai fazer com que eu pareça pouco comprometida e danificar as minhas relações” – para “Respeitar os desafios é um sinal de envolvimento e irá melhorar o respeito mútuo.” Afinal de contas, as melhores ideias são as forjadas no calor das discussões.
Os líderes podem, sem intenção, perpetuar uma cultura organizacional da falsa urgência, negligenciando a questão do estatuto. Independentemente, da fonte da falsa urgência, a responsabilidade de melhorar a situação da sua equipa mantém-se.
3 – Defina prioridades
As dificuldades em definir o que é importante e urgente são uma luta universal e a culpa mestra na criação da falsa urgência. Os estudos mostram que damos prioridade às tarefas com os prazos mais curtos, mesmo que não sejam as mais importantes. Também recorremos à adição em vez da subtração quando tentamos melhorar situações, e a falácia dos custos irrecuperáveis, deixa-nos relutantes no que toca a abandonar os esforços que já investimos. E quando estamos em situações de stress, esquecemo-nos de recuar para nos focarmos naquilo que é o mais importante.
Criar um distanciamento psicológico é uma das técnicas que pode ajudar a manter o foco no que é realmente importante. Imagine a distância física, a separação no tempo, ou que outra pessoa, para além de nós, está envolvida na mesma situação. Por exemplo, pode perguntar-se, “Se eu pensar que tenho um ano a partir de agora, qual é a coisa mais importante que tenho de fazer, qual é a coisa mais importante para nós fazermos?” Ou “Se esta equipa fosse de outra pessoa, como é que eu os aconselhava a definir as prioridades em função daquilo que eles têm em cima da mesa?”
Para além disso, concentre-se, deliberadamente, nos ganhos de abandonar ideias e empreendimentos nos quais já investiu tempo, dinheiro e esforço. Pergunte-se “Quais são as vantagens de descontinuar? O que é que isso nos vai custar se não suspendermos os nossos esforços?” Pode ser útil recorrer aos lembretes de que a subtração é uma escolha vantajosa. Desafie a sua equipa a fazer uma lista de tudo que eles pensam que podem subtrair ou deixar de fazer no próximo ano.
4 – Utilize a procrastinação estratégica
A procrastinação é sempre tida como algo negativo, mas pode ser bastante útil se utilizada com intenção. A procrastinação estratégica envolve começar algo e não terminar enquanto o prazo não acabar, permitindo que a equipa pense gradualmente sobre o assunto e elimine a pressa desnecessária do trabalho de baixo valor. Isto dá-nos tempo para considerar ideias divergentes e permite trazer alguns pontos à superfície, do qual resulta mais produtividade, inovação e um melhor produto final.
Esta tática pode exigir esquecer as expetativas e refazer as relações com os intervenientes, tal como o fez Luís. Tal como Luís permitiu dar-se mais tempo a si e à sua equipa para atender aos pedidos dos clientes, ele geriu eficazmente as expetativas ao comunicar proativamente os prazos e articular as razões para o estabelecimento dos mesmos. Com o tempo, esta eliminação das expetativas dos clientes reduziu a dependência da sua equipa para resolver os problemas, permitiu um ritmo mais sustentável e uma melhoria do produto final.
5 – Verifique as solicitações externas e proteja a sua equipa
O fluxo de pedidos que recebemos no trabalho pode ser assustador. Alguns dos pedidos podem até ser, genuinamente, urgentes, mas a maioria das coisas pode esperar. Como chefe deve procurar proteger a sua equipa da falsa urgência externa.
Por exemplo, digamos que o seu chefe faz um novo pedido à sua equipa. Por muito que queira satisfazer as exigências do seu chefe, muitas vezes estes não sabem o esforço necessário empreender e as cedências que têm de ser feitas. Em vez de concordar, rapidamente, com o novo pedido, pode dizer “Vamos tentar fazer tudo o que estiver ao nosso alcance, é claro, mas estaria disponível a discutir algumas cedências em primeiro lugar?” Pesando os custos e os benefícios das diferentes frentes de atuação, uma liderança eficaz é aquela que tem um pensamento estratégico como cerne da sua atuação.
Se os elementos da sua equipa estiverem sempre a atender pedidos externos, deve dar-lhes linhas orientadoras sobre quais os pedidos que devem aceitar e deve dar-lhes poder para questionar os pedidos que têm prazos difíceis de cumprir ou são desadequados à missão da equipa. Porém, esteja consciente, que os elementos da equipa podem ficar relutantes no que toca a reagir aos líderes seniores ou clientes. Reforce os esforços da sua equipa mostrando disponibilidade para intervir e considere dizer “não” ou “agora não” aos intervenientes externos à empresa.
Trabalhe com a sua equipa de modo a criar normas que definam um prazo de operacionalização razoável. Considere definir critérios para aquilo que pode ser uma tarefa urgente – como alinhamento estratégico, necessidades importantes do cliente, questões de segurança – e estipule análises regulares para reajustar as prioridades e identificar situações de falsas urgências. Também, deve estabelecer canais de comunicação ajustados e definir tempos de resposta tendo em conta o grau de urgência. Por exemplo, pode definir um tempo de resposta entre 24 a 48 horas aos emails tidos como urgentes. Sem uma regra explicita, a sua equipa, muito provavelmente, vai parar o que estava a fazer para responder aos emails, mesmo que não sejam urgentes.
Ofereça, à sua equipa, a possibilidade de desafiar a urgência das tarefas e ofereça ‘feedback’ para situações de falsa urgência. É muito difícil, para a maioria das pessoas, recusar algo das chefias, portanto deve criar uma certa segurança psicológica para o caso de os elementos da sua equipa o quererem fazer. Quando os elementos da equipa questionam prazos, ouça, considere e reconheça o ponto de vista deles, mesmo que precise de insistir no prazo.
