Artigo traduzido e adaptado de “The Art of Asking Smarter Questions“
Como cofundador e CEO da americana Nvidia, empresa produtora de chips, Jensen Huang trabalha numa indústria de alta velocidade, que exige um pensamento ágil e inovador. Pensando no modo como a sua liderança evoluiu, ele disse ao New York Times: “Eu provavelmente dou poucas respostas e faço muitas questões… Hoje em dia, é possível passar o dia todo a fazer perguntas.” E continua: “Através das sondagens, consigo ajudar a minha equipa a explorar ideias que eles nem sequer se apercebem que necessitam de ser exploradas.”
A urgência e a imprevisibilidade há muito tempo enfrentado pelas empresas de tecnologia expandiram-se para outros setores, aumentando a importância do questionamento como ferramenta essencial. Os avanços na IA causaram uma mudança sísmica num mundo onde as respostas eram cruciais, para um mundo onde passaram a ser as perguntas. O ponto diferenciador já não está no acesso à informação, mas na habilidade de conseguir respostas rápidas. “Como gestor, não tem as respostas; quem as tem é a sua equipa, a sua equipa é a que faz,” diz Jane Fraser, CEO da Citi’s à Fortune Magazine. “Isto mudou completamente a forma como uma organização é gerida. Tem de libertar a criatividade… a inovação não acontece porque há um génio a gerir a empresa que vai ter as respostas para tudo.”
Na verdade, os líderes perceberam a importância de ouvir, da curiosidade, da aprendizagem e da humildade, qualidades fundamentais para o questionamento. “Fazer um brainstorming de perguntas, em vez de respostas, é, nos nossos dias, uma técnica criativa. Por oposição aos advogados, médicos e psicólogos, os líderes não estão formalmente preparados para fazer perguntas. Eles têm de aprender a fazer perguntas” (Ver “The Surprising Power of Questions,” HBR, Maio – Junho 2018, entre outros).
Não se trata de fazer muitas perguntas na esperança de acertar. Corinne Dauger, antiga Vice-Presidente da Hermès para o desenvolvimento da criatividade, disse-nos: “Numa reunião de uma hora, há muitas perguntas que se podem fazer… Portanto, onde é que quer gastar algum tempo? Quando está a fazer uma pergunta, não está a fazer outra.” Se há uma linha de questões que domina, inevitavelmente se sobrepõe às outras. Os gestores também têm de ser complacentes, diminuir os retornos, evitar tópicos sensíveis e a teimosia.
O nosso trabalho de pesquisa e consultoria de mais de uma década mostra que há um conjunto de questões que adquiriram alguma importância no mundo dos negócios. Ao longo de três anos, perguntamos aos executivos para pensarem nas decisões que enfrentam e o tipo de questionamento que fazem. Neste artigo, vamos partilhar aquilo que aprendemos. Oferecemos um enquadramento prático para o tipo de questões a fazer numa situação de tomada de decisão estratégica e uma ferramenta para avaliar o seu estilo interrogatório.
As grandes questões não feitas
Antes de definirmos a nossa estratégia de trabalho, queremos clarificar algo: as questões que colocam os líderes e as suas equipas em sarilhos são as questões que eles não colocam. Estas questões não surgem espontaneamente; exigem uma solicitação e um esforço consciente. As questões podem contrariar os seus hábitos e os hábitos da sua equipa, as preocupações e os padrões de interação.
O grande académico e pensador sobre negócios, Sumantra Ghoshal, disse uma vez que a liderança significa fazer acontecer aquilo que não aconteceria sem a liderança. No domínio do questionamento, é da competência da chefia expulsar informação, conhecimento e alternativas, descobrir questões fundamentais que a equipa procura. Não precisa de colocar as questões em falta, mas deve chamar a atenção para as esferas que foram negligenciadas no questionamento de modo que os outros pensem nelas.
Os avanços na IA causaram uma mudança sísmica de um mundo onde as respostas eram cruciais para um mundo onde são as perguntas. A grande diferença está na capacidade de criar alertas inteligentes.
Tudo isto é mais difícil do que parece. Primeiro, podemos ser prejudicados pela nossa experiência. O sucesso profissional e larga experiência podem diminuir a sua abordagem de resolução de problemas (ver “Don’t be blinded by your own expertise” HBR Maio – Junho 2019). Pode ser difícil escapar à força gravitacional de tal condição a não ser que observe bem o seu hábito de colocar questões. Em segundo lugar, o fluxo e diversidade de questões podem ser difíceis de processar em tempo real, em particular no meio de discussões acesas. Muitas vezes, isso só acontece depois de percebermos que algumas das preocupações ou opções nunca estiveram em cima da mesa.
Os nossos estudos mostram que as questões estratégicas podem ser agrupadas em cinco domínios: investigativas, especulativas, produtivas, interpretativas e subjetivas. Cada um destes domínios liberta um aspeto diferente do processo de tomada de decisão. Em conjunto podem ajudar a lidar com questões-chave, muito fáceis de falhar.
Investigativas: O que é que temos de saber?
Quando nos deparamos com um problema ou oportunidade, os decisores eficazes começam por clarificar o seu propósito, perguntando-se o que é que eles querem alcançar e aquilo que precisam de aprender para isso. O processo pode ser alimentado com questões “Porquê?”, tal como nos “cinco porquês”, uma sequência pensada pelos gestores da Toyota. Pergunta constantemente “Como?” também pode ajudar a alcançar soluções genéricas e desenvolver alternativas mais sofisticadas. As questões investigadoras vão ao fundo da questão até obter informação pouco óbvia. O erro mais comum é não ir até ao fundo da questão.
Pode parecer um processo simples, mas as falhas são muito comuns. Em 2014, uma falha na investigação levou uma equipa da Rede de comboios Francesa SNCF a negligenciar uma peça essencial durante uma aquisição de 1,860 comboios regionais no valor de €15 biliões. Ninguém se lembrou de perguntar se as medidas da plataforma eram universais. E não eram. Os comboios eram demasiado grandes para 1,300 estações antigas, um erro que custou cerca de €50 milhões na reparação. O operador espanhol de comboios, a Renfe, descobriu a mesma situação em 2021: os 31 comboios mais modernos que tinham encomendado eram demasiado grandes para passar através de alguns túneis nas áreas montanhosas que deveriam circular. O problema foi detetado antes dos comboios serem construídos, mas a entrega sofreu vários atrasos.
Especulativas: E se?
Se as perguntas investigativas ajudam a identificar e analisar um problema em profundidade, as questões especulativas ajudam a pensar sobre os problemas de modo mais abrangente. Para reenquadrar o problema ou explorar soluções mais criativas, os gestores devem fazer perguntas como “E se…?” e “E que mais…?” A empresa de design IDEO popularizou esta abordagem. Sistematicamente utilizam a questão “De que forma é que nós…?” inventada por Min Basadur, quando era um jovem gestor na P&G. Este foi o método encontrado para ultrapassar as hipóteses limitadas e aceitar a primeira sugestão de resolução de problemas.
Vejamos como o catamarã inovador da Emirates Team New Zealand ganhou o troféu mais antigo do desporto internacional, a America’s Cup em 2017. Os elementos da tripulação pedalavam bicicletas ergométricas para gerar energia para os sistemas hidráulicos da embarcação, em vez de girar as manivelas, tal como era habitual. Muitos observadores assumiram que a questão inovadora tinha sido: “E se usássemos a força das pernas em vez da força dos braços?” Porém, essa não foi a sugestão nova. Outros concorrentes consideraram e rejeitaram a ideia, pois não queriam prejudicar a capacidade dos tripulantes se movimentarem no barco. Uma equipa até tentou.
A equipa da Nova Zelândia deu um passo mais à frente e perguntou: “O que poderia permitir um sistema de pedais?” A equipa percebeu que isso poderia libertar as mãos dos membros da tripulação, e os sistemas hidráulicos poderiam ser operados com o controlo do guiador. Isso distribuiu as funções da tripulação de maneira mais uniforme e permitiu que múltiplas manobras fossem executadas rapidamente. O barco poderia ser navegado com mais precisão e agressividade, levando a uma vitória surpreendente sobre o Oracle Team USA.
Produtivas: E agora o quê?
As questões produtivas ajudam-nos a avaliar a disponibilidade do talento, capacidades, tempo e outros recursos. Eles influenciam a velocidade da tomada de decisão, a introdução de iniciativas e o ritmo de crescimento.
Na década de 90, o CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy, integrou o foco na execução da cultura da sua empresa. Ele insistiu em perguntar e repensar vigorosamente as várias formas de executar a estratégia: “Como podemos fazer isso?” “Como sincronizamos as nossas ações?” “Como medimos o progresso?” e assim sucessivamente. Estas perguntas podem ajudá-lo a identificar métricas e marcos importantes – juntamente com possíveis constrangimentos – para alinhar o seu pessoal e os seus projetos e manter os planos no caminho certo. Também vão expor riscos, incluindo tensões na capacidade da organização.
A principal equipa da Lego negligenciou questões produtivas ao responder à ascensão dos brinquedos digitais no início dos anos 2000. A fabricante de brinquedos tentou diversificar para sair dos problemas, lançando vários produtos sucessivamente. As iniciativas não eram necessariamente equivocadas, mas cada uma significava uma extensão para uma área adjacente, como software (Lego Movie Maker), conceitos de aprendizagem (Lego Education) ou roupas (Lego Wear). Em conjunto, excederam em muito a disponibilidade da empresa e a Lego sofreu perdas recordes em 2003. No ano seguinte, o novo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, partilhou o seu diagnóstico do problema com o conselho: “Em vez de criar situações contíguas a cada três e cinco anos, porque não fazer três a cinco situações contíguas todos os anos.” Mais tarde, ele disse ao professor do MIT, David Robertson: “De repente, tivemos que administrar muitos negócios que simplesmente não entendíamos. Não tínhamos capacidade e não conseguíamos acompanhar o ritmo.”
Interpretativas: E daí…?
As questões interpretativas, que fazem sentido, permitem a síntese. Elas obrigam-nos a continuamente redefinir os tópicos nucleares, e ir além do superficial e perguntar, “Qual é o verdadeiro problema?” As questões interpretativas, naturalmente, seguem-se às investigativas, especulativas e produtivas, e as interpretativas mostram as implicações de uma observação ou de uma ideia.
Depois de uma questão investigativa, pode perguntar, “Então, o que acontece se esta tendência continuar?” Depois de uma questão especulativa, “Então, quais são as oportunidades que a ideia nos deixa?”. Depois de uma questão produtiva, “Então, quais são as implicações com o aumento ou a sequência?”
As questões interpretativas também surgem noutras formas: “O que é que aprendemos com isto?” “De que modo é que é útil?” “São estas as questões certas a fazer?” Numa entrevista no The Tim Ferriss Show, Daniel Ek refletiu naquilo que era o seu papel como CEO do Spotify: “Regressamos sempre ao início – porque é que estamos a fazer isto? Qual é a importância disto? De que forma é que isto melhora a missão?”
As questões investigativas vão ao fundo, gerando informação pouco óbvia. O erro mais comum é não ir suficientemente ao fundo.
Um processo de tomada de decisão deve regressar sempre às questões interpretativas. Estas questões providenciam o momento para se passar de um modo de questionamento para outro, e convertem informação em conhecimento ativo. Mesmo as análises mais sólidas são inúteis se não lhes der uso. Há dez anos atrás, trabalhei com a melhor equipa de um dos maiores produtores de carros europeu. Quando trouxemos o modelo totalmente elétrico da Tesla, alguns engenheiros riram-se. “Há um espaço de sete milímetros entre a porta e o chassi,” disse um dos engenheiros. “Estas pessoas não sabem fazer carros.”
Este foi um erro sério. Ao focarem a atenção num erro técnico, o produtor de automóveis não percebeu o potencial do carro e perdeu a oportunidade de colocar questões competitivas, que deveria ter feito.
Subjetivas: O que ficou por dizer?
A última categoria de questões difere de todas as outras. Enquanto as primeiras lidam com a substância de um desafio, estas lidam com reservas pessoais, frustrações, tensões e tarefas que podem levar a uma tomada de decisão errada. O CEO da Volocopter, Dirk Hoke, uma vez disse-nos, “Quando falhamos, é porque não consideramos a parte emocional.”
A noção dos assuntos pessoais como uma vantagem competitiva ganhou alguma proeminência na aviação na década de 1980. Herb Kelleher, antigo CEO da Southwest Airlines, reconheceu que a experiência com os clientes poderia ter vantagens se os colaboradores tivessem contacto com os clientes de modo a aprender a tratar melhor as pessoas. O CEO da SAS, Jan Carlzon, transformou a operadora escandinava ao “inverter a pirâmide” de apoio aos colaboradores que lidam com clientes, nos momentos da verdade. (Ver “The Work of Leadership,”, HBR, Dezembro 2001). Em ambos os casos, o papel dos gestores transformou-se em formador e apoiante do pessoal da linha da frente. Foi colocada de parte a função de monitorização e controlo. Eles aprenderam a perguntar aos seus clientes internos, “Em que posso ajudar?”
Se este modo de questionamento for negligenciado ou deixado de parte, a solução proposta pode não ser adequada devido às reações subjetivas, apesar das suas análises, conhecimento e planos serem os mais otimistas. A British Airways é um exemplo de prudência. Em 1997, a British Airways era a empresa de transporte de passageiros na linha da frente, mas de acordo com os resultados dos inquéritos, esta empresa era séria e aborrecida. Por isso, o CEO Robert Ayling e a sua equipa decidiram promover a imagem da empresa substituindo as cores das caudas dos aviões da empresa com padrões étnicos de vários artistas mundiais.
Os desenhos eram visualmente atraentes, mas a equipa de gestão julgou mal as reações emocionais dos colaboradores e dos clientes. Os colaboradores reagiram contra os £60 milhões que esta nova imagem custou numa altura em que decorria uma fase de cortes. Os viajantes em classe de negócios da British Airways, os clientes nucleares da empresa, estavam muito ligados à imagem nacional da empresa e aceitaram facilmente esta mudança. Como forma de marcar o erro, o CEO da Virgin Richard Branson anunciou que os seus aviões iam voar com a bandeira nacional. Os novos desenhos da British Airways foram retirados dois anos depois e este mau julgamento levou à expulsão de Ayling.
Os elementos de uma equipa podem ficar relutantes quanto a explorar assuntos emocionais a não ser que a liderança encoraje e ofereça espaço para tal. Podem até falhar em partilhar as suas desconfianças simplesmente porque ninguém o faz, a chamada ignorância pluralista. Os líderes devem incentivar a discórdia e encorajar a partilha de dúvidas.
Equilibrar a mistura de questões
Criamos uma ferramenta para ajudar as pessoas a avaliar o seu estilo de questionamento e oferecemos a 1,200 executivos. Embora os resultados combinados tivessem oferecido uma distribuição equilibrada entre os cinco estilos, acima descritos, as respostas individuais mostraram algum desequilíbrio. Uma categoria ou outra raramente surgia no radar de mais de um terço dos executivos. E durante as entrevistas de acompanhamento, muitos líderes mostravam-se muito agarrados à tipologia de questões que lhes tinham trazido sucesso. Eles ficavam agarrados a essas questões em vez de tentar outras perguntas.
Avalie o seu estilo atual de questões.
Autoconhecimento é um passo fundamental, claro, em direção à compensação ou correção das fraquezas. Para o conhecimento das preferências e hábitos de questionamento, pode fazer uma versão reduzida da sua autoavaliação. Depois de identificar os seus pontos fortes e fracos, existem três táticas que podem melhorar a sua mistura de questões. Pode ajustar o seu reportório de questões; mudar a sua ênfase para refletir as suas necessidades emergentes e rodear-se de pessoas que podem compensar aquilo que a sua visão não alcança.
Ajuste o seu reportório.
Depois de definido quais os tipos de questões com que se sente mais confortável e menos confortável, tem de criar um equilíbrio. Uma forma de começar é não esquecer as cinco categorias antes da próxima reunião de tomada de decisão e certifique-se que está a considerar todas as categorias. O CHRO (Chief Human Resources Officer) de uma grande empresa de tecnologia que trabalhou connosco partilhou o enquadramento das questões através de um programa importante da empresa.
Também pode experimentar questões da sua categoria mais sensível ou daquela que menos usa, para situações de menor risco. Isto vai ajudá-lo a perceber como é que coisas que não está acostumado a perguntar podem dar início a um debate. Steven Baert, um antigo diretor de recursos humanos da Novartis, descreveu o seu processo no podcast A vantagem curiosa. “No passado, eu estava focado em ouvir para resolver,” disse ao entrevistador. “Tens um problema. Eu preciso de alguns dados que tu tens para resolver o problema.” Agora, estou a praticar ouvir para aprender.”
Os elementos da equipa podem falhar em partilhar as fraquezas porque ninguém o faz – por isso uma dinâmica social conhecida por ignorância pluralística.
Há outro aspeto envolvido na adaptação do seu reportório: Tem de pôr de lado alguns tipos de perguntas que lhe serviram no passado. Este aspeto foi identificado num perfil da Financial Times de Erick Brimen, CEO do grupo de investimento da Neway Capital, que se descreve como alguém muito teimoso e um micro gestor orientado para os objetivos. “A lição que tenho estado a aprender é deixar de lado como é que vamos lá chegar e focar-me como é que estamos a ir.”
Altere a ênfase.
Cada mudança de emprego, é um desafio de adaptação. O conjunto de questões que funcionaram no passado e que lhe permitiram assumir a sua nova função podem não ser adequados à nova função. Falamos com Larry Dominique quando se estava a adaptar à sua nova função de SVP (Senior Vice President) e chefe da Alfa Romeo e da Fiat no Norte da América. “Face à minha experiência como engenheiro, eu vou dedicar-me às despesas, eficácia da gestão de recursos, e satisfação dos clientes,” contou-nos. Mas ele reconheceu o perigo que era reger-se pelos seus pontos fortes. “Não podia esquecer que o meu verdadeiro valor como chefe é mostrar a realidade e ir para além das questões onde me sinto mais confortável.”
Pense noutros para compensar.
Tal como referido anteriormente, não precisa de fazer as perguntas todas sozinho, deve ser um esforço em equipa. José Muñoz, o presidente geral e COO da Hyundai Motor Company, por vezes, delega a função de questionador. “A pessoa a fazer as questões, deve ser aquela que está mais bem preparada,” disse-nos. “Como líder, devo convidar alguém da minha equipa para dar continuidade à linha de questões.” Depois de completar a sua autoavaliação, Robert Jasinski, o diretor geral da Danone na Roménia, disse, “Vou prestar mais atenção aquilo que menos valorizo (categoria especulativa). E se alguém da minha equipa é um bom pensador crítico, o melhor a fazer é ouvir aquilo que têm para dizer.”
Como líder é responsável por identificar perspetivas menos valorizadas e oferecer oportunidade às pessoas de contribuir. Gilles Morel, presidente da Whirlpool Europa, Médio Oriente e África, disse-nos “Eu tenho de dar espaço às pessoas que não são como eu, que faço estas questões não sendo muito bom nisso.” Mas obrigar toda a gente a contribuir não é tarefa fácil. Uma mudança no estilo de liderança para um estilo mais inquisidor pode ser ameaçador. E a mesma consulta pode originar um conhecimento vital ou a defensiva, dependendo do modo como é dito. Um especialista em recursos humanos considera que as questões “Porquê?” por vezes iniciam alguma resistência e que uma simples mudança para “Como é que…?” pode obter resultados mais favoráveis. David Loew, CEO da empresa bio farmacêutica Ipsen, disse-nos que “Se começarmos a fazer questões fechadas, como por exemplo “Porque é que fez desta forma?”, pode parecer um interrogatório da polícia. Isto cria um espaço pouco seguro e desconfortável que se espalha por toda a equipa.”
Tão importante como as palavras utilizadas são as atitudes percebidas e a intenção do questionador. A pergunta “estão todos bem?”, por exemplo, pode ser entendida como um convite genuíno para partilhar reservas ou uma tentativa de parar a discussão. “Quando faço perguntas investigativas, deixo claro que é natural não ter a resposta, ou não a ter naquele momento,” diz Charles Bouaziz, CEO do grupo MTD. “O tom é muito importante, mais até do que a pergunta. As pessoas assumem que os estamos a testar.” Problemas de interpretação são exacerbados nas reuniões virtuais, onde a intenção é mais difícil de avaliar; nunca se sabe a forma como foi recebida a nossa questão. “Sem as pistas corporais das reuniões presenciais, as chefias têm de ser ainda mais objetivas na forma como fazem as questões certas, e ouvir todos os mal-entendidos ou pontos de discordância,” escreveu Lisa Curtis, fundadora e CEO da Kuli Kuli Foods, na revista Inc.
Tem de educar a sua equipa sobre os diferentes tipos de questões e a importância de responder a todas. A maioria dos gestores de sucesso que conhecemos, começam sempre as conversas com pessoas novas tentando criar um espaço confortável e demonstrando abertura e vulnerabilidade. Eles atuam como Marilee Adams, a autora de Change Your Questions, Change Your Life e a fundadora do Instituto de Investigação, designa “modo de aprendente”, por oposição a “modo julgador”. O primeiro é expansivo e está focado nas pressuposições, possibilidades e soluções e ação com valor. O segundo é mais reativo e com menor campo de visão para perceber de quem é a culpa.
Mas mesmo quando toda a equipa contribui, não há garantia que os cinco tipos de questões vão ser abrangidos, principalmente em situações de stress. Os elementos da equipa podem estar cegos. Se for este o caso, faça uma questão a cada elemento da equipa – pelo menos até o reportório do grupo estar razoavelmente equilibrado.
Para Gilles Morel o objetivo final é claro. “Quero criar um músculo questionador dentro da equipa,” diz-nos. “Eu preciso de definir uma linha de modo que a minha curiosidade seja amplificada pela curiosidade dos outros. As suas questões devem estimular as minhas questões.” Estas ideias vão ao encontro das crenças de Jensen Huang’s que acredita que a liderança significa “conseguir que todos façam perguntas e respondam às perguntas.”
Ao apontar as fraquezas e pontos fortes no seu estilo questionador e considerar os cinco tipos de questões que partilhamos, pode em conjunto com a sua equipa tomar decisões estratégicas. Vão estar mais disponíveis para resolver áreas críticas que necessitam de ser exploradas – e poderá vir ao de cima informação, conhecimento, opções que, de outro modo, poderiam escapar.
Aprende truques simples para comunicar de forma mais eficaz.
