Na maior parte das vezes, as melhores decisões respeitam ou reforçam as normas e valores da organização. Isso estabelece um compromisso. Mas como se aumenta a probabilidade de tomar a decisão correta? É necessário fazer um exercício mental simples – antes de tomar uma decisão que irá afetar várias partes da organização. É, basicamente, testar as opções.
Imagine que está a fazer uma apresentação. A audiência é composta por pessoas quevão ser afetadas pela decisão. Para prosseguir, deve-se analisar todas asopções e imaginar como se justificaria a escolha, em termos de valores enormas.
Oque é que, especificamente, se diria sobre cada opção? O que é que causariaresistência ou olhares reprovadores? Que opções fariam com que a audiênciasorrisse e concordasse? Em resumo, que opções parecem ser as mais prováveis deentrar para a história da organização?
Oque é que isto significa na prática? Há um exemplo que gerou muitas notíciasnegativas sobre a Yahoo, que teve lugar nos anos 2000. Tal como muitas outrascompanhias ocidentais, a Yahoo começou com grandes operações na China. Comocondição para poder fazer negócios lá, esta e outras companhias concordaram em seguiras leis e regulamentações de restrição de liberdade de expressão chinesas. Em2005, um jornalista dissidente, de seu nome Shi Tao usou a sua conta de emailYahoo para enviar documentos para repórteres ocidentais. Esses documentosdescreviam as restrições impostas pelo Governo Chinês à cobertura mediática doaniversário dos protestos na praça Tiananmen. Este documento era tido como umsegredo de Estado.
Oficiaisda polícia, que representavam a segurança do Estado Chinês deslocaram-se até aosescritórios da Yahoo, encontraram-se com o manager e apresentaram documentosoficiais, pedindo o nome associado à conta de email. E o nome de Shi Tao foi cedido. Foi preso imediatamente e, depois deum julgamento rápido e confidencial, foi sentenciado a 10 anos de prisão. A Yahooenfrentou críticas e mais críticas – de clientes, organizações de direitoshumanos, dos media e dos membros do Congresso dos Estados Unidos.
Estasituação tornou-se especialmente dolorosa para Jerry Yang, um dos fundadores daYahoo e o CEO, uma vez que os seus pais eram chineses emigrantes nos US. Yang, asua família e a companhia que ele ajudara a criar tinham beneficiado daliberdade e das oportunidades americanas. O incidente Shi Tao parecia funcionarcomo uma traição a esses valores. Uma foto de Jerry Yang, tirada quando ele foichamado a testemunhar perante o Congresso mostra uma combinação de dor,arrependimento, remorso e vergonha.
AYahoo enfrentou um problema difícil na China, uma vez que os oficiais desegurança apareceram nos escritórios inesperadamente. No entanto, a companhia podiater lidado melhor com a situação, se os seus executivos seguissem uma versão desteexercício nos meses ou anos anteriores à detenção de Shi Tao. Podiam terperguntado a si próprios como ser lidaria com a situação. Afinal, um pedido deinformação pessoal sobre um dissidente político, por parte das autoridades desegurança chinesas, não era algo improvável de acontecer. E, se decidissem lidarcom o problema da forma que o fizeram teriam percebidoa dificuldade de explicar a decisão – em termos de valores básicos e de compromisso– a todos os afetados.
Este exercício seria diferente? Não há forma de saber. Mas podiatornar-se claro que fazer o que a empresa fez foi uma resposta insustentável à situação,e que a companhia deveria ter tomado algumas precauções. Por exemplo, o managerque identificou o jornalista não sabia como lidar com situações oficiais do Estado. Não havia nenhum colaborador sénior na Yahoo que pudesse ser consultado.E a informação que a polícia queria estava disponível, em vez de armazenada numservidor restrito ou protegida por senhas. Em oposição, a Google tem asidentificações pessoais em servidores em Hong Kong.
Nenhumdesses passos teria resolvido o problema mas, algumas combinações entre si, podiam ter dado à companhia tempo para trabalhar numa tática ou, talvez,negociar com os oficiais chineses. Passos como estes permitiram que Yang e a Yahooexplicassem, às críticas e aos pais de Shi Tao, que fizeram tudo o que podiam –incluindo deixar a China por completo – para proteger a privacidade dosutilizadores e defender os valores ocidentais da liberdade de expressão. A Yahooe os seus colaboradores teriam também a consciência de que a companhia fez tudoo que estava ao seu alcance para manter vivos os valores que a definem.
Testaro efeito pode ajuda a planear e a tomar uma boa decisão. Se o plano para resolver umproblema choca com os compromissos da organização, provavelmente funcionarácomo o transplante de um órgão não compatível. Algumas pessoas irão seguir a decisãoporque, simplesmente, têm de o fazer, outras porque querem manter o seu empregoe outras ainda porque não têm outra escolha senão obedecer ao chefe. Mas nenhum desses motivos pode substituir o compromisso profundo que cria grandes organizações e comunidades. Esse nível de compromisso requer um forte senso de identidade comum e um propósito partilhado.
Texto adaptado do artigo da autoria de Joseph L. Badaracco publicado em 29 de agosto de 2016 disponível em http://tinyurl.com/h4gvje6.
