Artigo traduzido e adaptado de “Learn when to say no“
Desde que as empresas começaram a trabalhar de forma mais multifuncional e colaborativa, substituindo a gestão de cima para baixo por uma estrutura com responsabilização difusa, o trabalho tornou-se mais complicado. Todos os dias, a maioria de nós responde a várias solicitações, sejam elas formais ou informais, grandes ou pequenas. Estas não provêm apenas de chefes diretos e colegas de equipa, mas também de clientes internos de toda a empresa. Além disso, enfrentamos exigências de partes externas como familiares, amigos, conhecidos e, por vezes, completos estranhos. As solicitações continuam a chegar às nossas secretárias, através de reuniões via Zoom, por telefone, e-mail e mensagens.
O fluxo de entrada é assustador e, agora mais do que nunca, o seu sucesso profissional e bem-estar pessoal dependem de como tudo é gerido. Pode optar por dizer sim a tudo e a todos, executando tudo muito bem. No entanto, ao aceitar muitas coisas ou as erradas, perde-se tempo, energia e dinheiro, desviando a atenção do que é verdadeiramente importante. Ninguém quer desiludir colegas ou outras pessoas conhecidas, ou pior, recusar oportunidades profissionais ou pessoas importantes.
Por isso, é crucial aprender quando e como dizer que sim e que não. Um ‘não’ bem pensado pode protegê-lo. O ‘sim’ correto permite-lhe atender aos outros, fazer a diferença, colaborar com sucesso e aumentar a sua influência. Quer ganhar uma reputação por dizer ‘não’ no momento certo e pelas razões certas, e fazer com que cada ‘sim’ conte?
Ao longo de anos de pesquisa sobre o que torna as pessoas valiosas e empregados indispensáveis para centenas de organizações, descobri um padrão que considero eficaz. Este padrão divide-se em três partes: avaliar a tarefa, responder com um ‘não’ bem refletido e dizer ‘sim’, caso isso contribua para alcançar o sucesso.
Avaliar a tarefa
Quando realizamos um investimento financeiro, muitos de nós empreendemos várias diligências, procurando mais informações para poder fazer um juízo de valor correto. Ao dizer sim ou não a um pedido, está a decidir onde investirá os seus recursos pessoais; por isso, deve ponderar cuidadosamente a sua escolha.
Isso começa por insistir num pedido bem esclarecido. Por vezes, o pedido é desleixado e até pode ser mal compreendido: parece algo próximo do que pensa, ou até o encaminha na direção errada. É por isso que deve ajudar-se a si próprio e à pessoa que faz o pedido, solicitando detalhes claros. Pode ganhar a reputação de ser excessivamente meticuloso, mas isso não significa que está a concordar com o pedido. Significa que está a levar a sério as necessidades da outra parte, quer possa ajudar ou não.
Deve fazer perguntas e tomar notas, clarificando todos os aspetos do pedido, incluindo os custos e benefícios. Pense nos memorandos de admissão que advogados, contabilistas e médicos elaboram. Estes documentos são criados pelos próprios profissionais para registar detalhes da necessidade de cada cliente. O que está a fazer é essencialmente ajudar a pessoa que faz o pedido a ajustar a solicitação através de uma proposta formal. Este memorando deve responder às seguintes perguntas:
- Que dia é hoje? (Isto vai ajudá-lo a acompanhar o desenvolvimento do projeto)
- Quem é que está a fazer o pedido?
- O que é que está a ser pedido? Seja claro.
- Até quando é que tem de estar concluído?
- Quais são os recursos exigidos?
- Quem é a autoridade neste assunto, e tem a aprovação dessa pessoa ou do grupo?
- Quais são os possíveis benefícios?
- Quais são os custos óbvios e ocultos?
Quanto mais complexo ou extenso o pedido, mais informação devemos reunir. Por vezes, satisfazer o pedido está fora de questão. Pode ser tão insignificante que não justifique um memorando, ou até demorar mais tempo a elaborar o memorando do que a satisfazer o pedido. De facto, se tentar criar papelada para cada micro pedido, pode ser acusado de ser demasiado burocrático. E, na realidade, teriam razão. Contudo, a maioria dos pedidos exigirá alguma investigação mais profunda antes de serem abordados. Perceberá que pequenos pedidos podem transformar-se em grandes ou que o que parecia inicialmente impossível, afinal é possível e mais simples do que pensava. Uma tarefa aparentemente insignificante pode revelar-se complexa e vice-versa. Por isso, elaborar um memorando deve tornar-se um hábito para tudo, exceto para os pedidos mais pequenos e urgentes.
Certifique-se de que partilha a lista com a pessoa que faz o pedido, para assegurar que todos estão alinhados. Imagine a confiança dos seus colegas nas suas promessas ao verem que está a criar um registo do que precisam, facilitando a aceitação de um sim ou de um não ao pedido.
Zane (nome fictício por questões de confidencialidade) é um analista de negócios muito capaz, que trabalha numa empresa de produtos eletrónicos. Até há pouco tempo, tinha muita dificuldade em dizer não no local de trabalho, especialmente ao seu chefe e a outros líderes seniores, porque estava determinado a provar o seu valor.
Sobrecarregado de pedidos, Zane frequentemente percebia que estava demasiado comprometido, trabalhando cada vez mais e fazendo malabarismos para satisfazer as suas prioridades. Nunca foi sua intenção prometer mais do que podia, mas estava constantemente a tentar negociar prazos, mesmo quando aceitava novos pedidos. Rapidamente começou a falhar, a cometer erros e a irritar os colegas. Cada pedido parecia um desafio que precisava de resolução. Por isso, durante algum tempo, o “não” parecia a única resposta possível.
Finalmente, a chefe do Zane, Aiko, teve de intervir e decidiu que todos os pedidos para o Zane deveriam passar por ela. Embora ele temporariamente tivesse perdido a possibilidade de dizer sim ou não autonomamente, aprendeu muito com o processo adotado pela sua chefe e, eventualmente, adotou-o também.
“Tínhamos um formulário para a entrada de pedidos,” explica Zane. “Quem está a autorizar este pedido? Os dados que temos ou que precisamos permitem-nos seguir em frente? Requer análises, é algo que podemos fazer? E qual é o objetivo do negócio?”
Mesmo depois de responder a estas questões, priorizar pedidos competitivos continuava a ser um desafio. Num dos casos, o chefe de Zane encarregou-o de configurar um novo sistema de coleta de dados “o mais rápido possível”, no momento em que ele estava a trabalhar num relatório para Aiko. Este relatório era um projeto de dois dias, enquanto construir um novo sistema levaria duas semanas. Em qual projeto ele deveria concentrar-se: no maior dos projetos ou naquele que lhe dava a vitória mais rápida?
Outro desafio para Zane foi classificar as solicitações concorrentes dos seus pares em relação às de dois subordinados diretos e de pessoas de outras partes da organização e externos a ela. Ao utilizar o processo disciplinado de memorandos para a admissão de pedidos, Zane ficou cada vez melhor na comparação da urgência ou importância de cada projeto, tomando decisões inteligentes e demonstrando a todos a sua verdadeira mentalidade de serviço sem ter de se esforçar demasiado
Um não bem pensado
Um “não” bem pensado, no momento certo, pode ser extremamente benéfico, poupando tempo e esforço a todos os envolvidos.
Por outro lado, um “não” mal decidido pode causar problemas para todos, especialmente para si. Os maus “nãos” ocorrem quando não avalia corretamente o pedido, quando deixa que as decisões sejam influenciadas por preconceitos pessoais, incluindo antipatia pela pessoa que faz o pedido, ou por ser de alguém que não parece tão importante, ou quando recusa simplesmente porque já disse “sim” muitas vezes e já não tem mais capacidade. Os maus “nãos” levam a perder experiências significativas e são mais propensos a ser anulados, deixando sentimentos negativos de ambas as partes.
Um bom “não” está intrinsecamente ligado ao tempo e à lógica. Deve dizer “não” às coisas que não são permitidas, que não podem ser feitas, ou que nunca deveriam ser feitas. Refiro-me a isto como as “portas do não”, um conceito inspirado numa técnica de gestão de projetos chamada revisão por níveis, que dividia as iniciativas em fases diferentes e submetia cada uma a uma decisão de avançar ou não.
A primeira porta é a mais fácil de compreender. Se existem procedimentos, diretrizes ou regulamentos que proíbem certa ação, ou alguém já deixou claro que esta categoria está fora do seu alcance, então simplesmente diga “não”. (Se pensar que a regra se aplica a todos, considere falar com a pessoa que faz o pedido para tentar dissuadi-la).
Na segunda porta, recusar as pessoas é ser direto (pelo menos algumas vezes). Se o pedido não é exequível, deve dizer, “Simplesmente não posso fazer isso.” Caso não tenha capacidade de resposta, então deve dizer, “Lamento, isso está fora das minhas competências.”
E se, no momento, não tem a experiência ou as competências para lidar com o pedido de forma rápida e confiante, mas pode vir a tê-las? A resposta também pode ser “não”. Mas poderia também ser, “Isto não é a minha especialidade. No entanto, se aceitar que vou precisar de tempo extra para alcançar o objetivo, então posso abordar isso.” Isso pode ser uma oportunidade de desenvolvimento para si e, eventualmente, está a dar à pessoa que fez o pedido uma nova opção para futuras situações semelhantes.
No entanto, a razão mais comum para o “não posso” é estar demasiado comprometido. Nestes casos, as pessoas costumam dizer, “Com tudo o mais que tenho para fazer, preciso de refletir, não tenho disponibilidade para fazer isso agora.” Isso é um “não” forçado. Se não puder evitar, tente manter a oportunidade de responder ao pedido mais tarde, ou então, ajudar quando estiver disponível.
A terceira porta é a mais complicada porque nunca está claro, de início, se algo merece ser feito. Precisa de avaliar o potencial de sucesso, o retorno do investimento, e se está alinhado com as suas prioridades e as da sua organização. Às vezes, a resposta a este pedido é “talvez” ou “por agora não”.
E se entender o pedido e achar que não vale a pena para si, neste momento? Pode dizer, “Neste momento, não posso aceitar porque a probabilidade de sucesso é baixa, os recursos necessários são muitos e não estão alinhados com as prioridades atuais.”
Quando Zane começou a afinar as tarefas e a fazer suas diligências, percebeu que era muito mais fácil decidir quando deveria recusar um pedido e tornou-se mais confiante em dizer “não” ou “não por agora”. Por exemplo, quando estava a trabalhar no relatório para Aiko e a tentar implementar um novo sistema para o chefe dela, Zane teve de recusar ou atrasar outros pedidos. Ele usava desculpas normais como “Esses dados não estão no sistema”, mas também conseguia dizer “não” a um colega do seu chefe, conhecido por fazer perder tempo. “Não consegui construir um modelo de correlação de novo, e não estava a encontrar o padrão que procurava,” explicou Zane, garantindo que deixava isso claro para Aiko para que ninguém fosse surpreendido. Ele também se atrasou na realização de uma tarefa de outro executivo colega de Aiko, dizendo que nunca tinham recolhido os dados pedidos. “Até podemos começar, mas não estarei disponível para trabalhar nisso nas próximas semanas.”
Com o tempo, a abordagem metódica de Zane e a sua capacidade de avaliar os pedidos fizeram com que seus colegas começassem a valorizar suas respostas e, eventualmente, o seu julgamento.
Um sim efetivo
Cada “não” bem dado cria espaço para um “sim” mais valioso – um que acrescenta valor, fortalece relações e eleva a reputação.
O que constitui um “sim” valioso?
Está alinhado com a missão, valores, prioridades, regras básicas e ordens superiores. Refere-se a algo que consegue fazer bem, de forma rápida e confiante. Em outras palavras, envolve uma das suas especialidades ou uma oportunidade para desenvolver uma nova. Permite-lhe investir tempo, energia e recursos num projeto com elevada probabilidade de sucesso e que oferece benefícios significativos.
A chave para um “sim” eficaz é a comunicação clara e focada num plano de execução.
Primeiro, explique por que está a dizer “sim”: valoriza o projeto, deseja colaborar e reconhece os benefícios. Em seguida, defina o seu plano de ação, destacando, em particular, a metodologia para a entrega de qualquer iniciativa.
Certifique-se de que concorda com os detalhes, incluindo o que o solicitante precisa de si, o que vão fazer juntos, como e onde o trabalho será realizado, quem terá visão sobre o projeto e quando discutirão os próximos passos. Se este for um processo de vários níveis, podem ser necessárias várias conversas ao longo de todo o processo.
À medida que a reputação de Zane como um profissional de bom julgamento crescia, ele estava em excelente forma, mas tornava-se cada vez mais seletivo na escolha das responsabilidades e projetos. À medida que a empresa evoluía para uma abordagem de negócios mais sofisticada e inteligente (incluindo recolha de dados, análise de relatórios e previsões), o seu conhecimento era cada vez mais procurado por chefias com quem tinha colaborado anteriormente, e a sua opinião ganhava muito peso. Como resultado, Zane tornou-se o novo analista-chefe da mais recente empresa de implementação de recursos de gestão, uma posição que ele descreve como “a maior experiência de desenvolvimento pessoal” da sua carreira.
Conclusão
Muitas pessoas têm muito que fazer e muito pouco tempo. Aceitar pedidos de chefias, colegas de equipa e outros pode dar-nos uma sensação de importância, mas pode também ser um caminho para o burnout.
A única forma de alcançar um sucesso sustentável é ser eficaz ao dizer “não”, de modo que as pessoas se sintam respeitadas, e dizer “sim” apenas quando sabe que vale a pena e tem um plano de ação bem definido.
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