CURT NICKISCH: Bem-vindos ao HBR IdeaCast daHarvard Business Review. Eu sou o Curt Nickisch.
Mesmo nas melhores alturas, desenvolver a melhorestratégia para uma empresa pode ser um verdadeiro desafio. Tem de se preocuparcom o agora, enquanto se pensa e planeia o futuro que também é incerto. E emtempo de crise, escolher e delinear a melhor estratégia pode ser ainda maisdesafiador. O presente consome-nos e o futuro é mais incerto do que nunca.
Vamos pegar na pandemia do coronavírus. Se estiverna área da saúde, educação, comércio, ou muitas outras indústrias, aquilo quehavia planeado para o futuro não é bem aquilo que está a viver agora.
O nosso convidado de hoje diz a muitos gestores, nasua estratégia de tomada de decisões, cometa o erro de olhar para o presentecomo o ponto de partida. E ele diz, principalmente agora, os bons líderes devemcomeçar pelo futuro, e trabalhar no sentido contrário. Ele chama a estaabordagem o “regresso ao futuro” em vez andar com o presente em frente.
E aqui está ele para nos dizer exatamente o que éque isto significa. Mark Johnson é um sócio sénior da empresa de consultadoriaInnosight. E é também o co-autor donovo livro “Leadfrom the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth”. Markmuito obrigado por ter vindo ao programa.
MARK JOHNSON: Muito obrigado Curt. É um prazerestar aqui.
CURT NICKISCH: Gestores e líderes enfrentamagora muitas mudanças que se resumem aos sinais que o mercado lhes envia. E umaabordagem mais clássica seria responder a estes sinais – o que seria umaabordagem de seguir em frente. No entanto, mostra-nos esta abordagem de regressoao futuro, que parece ser uma forma de pensar como será o futuro e trabalhar dofuturo para o presente? De que forma é que isto é diferente e de valor?
MARK JOHNSON: Sim. Bem, eu também penso nagestão e na liderança, temos de pensar o presente olhando em frente e issorepresenta cerca de 90% do nosso tempo, eu diria 80 a 90%. Mas também é precisorecuar no futuro. Por isso andar para a frente, é o que parece, ser capaz delevar as operações existentes em frente, da forma que tudo funciona e da formaque tudo está organizado, lidando com as necessidades do mercado. Lidar com asmudanças na cadeia de fornecimento. Os desafios do mercado. Sabe como é,denominamos de forma diferente tendo em conta os diferentes mercados.
Tudo isso precisa de acontecer, e isso representacerca de 80 a 90 por cento do seu esforço e com isso tem de se fazer o que temde ser feito, as operações fundamentais de reposição de forma a ter a certezaque há viabilidade em tempos difíceis. Mas aquilo que eu proponho é que haja algumaconquista, mesmo neste tempo de crise, 10 ou 20 porcento do tempo de liderançadeve ser passado a considerar o que será daqui a dois anos, ou cinco ou atédez. E pensar nestes anos no sentido do futuro para trás e vai ver que tem doispolos.
Um dos caminhos, mostra-nos que é necessáriolibertar-se da forma como tudo funciona hoje e do passado para que a nossamente se abra e pense a arte do possível. Isto é o que eu penso, quedesencadeia uma visão e isso tem de ser desencadeado, de forma a que não sejasó dizer que esta é a forma que pretendemos que a nossa indústria trabalhe, massim baseada em tendências e na convergência dessas tendências e a discussãosobre isso e outros factores decisivos na forma como a nossa empresa necessitade ser nessa postura idealizada do futuro. Por isso temos de fazer isso. Está adar a possibilidade de desenvolver a arte do possível. Esta é a maneira depensar do futuro para trás.
CURT NICKISCH: E isso é algo que não seconsegue com uma estratégia de responder ao presente?
MARK JOHNSON: Muitas vezes não, porque asestratégias, são por definição, sobre aquilo em que jogamos, como ganhar ojogo. Mas esta visão, da maneira como a definimos, é, em primeiro lugar, maiscomo é que devemos jogar o jogo, e estar preparados para jogar de maneiradiferente.
Tal como sabe em 1820 e 1830, quando surgiu aprimeira locomotiva, o que estava por detrás disto era a carruagem. Por isso, aforma de verem que a tecnologia na altura poderia ser aplicada a um novoparadigma de transporte, foi através do espelho retrovisor. Claro que, ocomboio de passageiros rapidamente se desenvolveu para algo muito diferentedaquilo que era a carruagem. E então aquilo que tentaram fazer foi romper com oque existia.
E a estratégia pode, infelizmente, não ser só rompercom o passado. Pode ser resolvido financeiramente. Pode ser muito semelhante aoplaneamento, se não tivermos cuidado, pode ser um negócio que planeia num sósentido. Não pode com toda a certeza pensar no horizonte temporal tanto comodeveria.
Por isso, a visão é complementar à estratégia. Avisão é tira-lo desse horizonte de cinco a dez anos, daquilo que poderá ser oudeverá ser. Não só como as coisas são hoje, mas aproveitar as oportunidadespara desenvolver a sua essência. A estratégia é como é que chega lá, em termosde escolhas que faz, onde vai jogar e como vai ganhar, tentando aspirar a visãodaquilo que pode ser o futuro da empresa.
Um bom exemplo é o da Apple e de Steve Jobs. Aquiloque não se percebe é que o que a Apple fez o Steve Jobs fez – na altura no meioda crise de 2000 – ele pegou nos seus melhores 100 colaboradores, e olhou dezanos em frente. E eles não só conseguiram ver aquilo que seria o computadorpessoal, aquilo que poderia ser um nicho de mercado, mas eles conseguiram verpara além do computador. Eles pensaram que poderiam criar um hub digitalde forma a permitir que os atuais e os consumidores vindouros de aparelhoseletrónicos se movessem com a capacidade de um microprocessador que viria de umcomputador pessoal. Ele anunciou isso ao mundo. Aquilo que ele não anunciou éque eles imaginaram um espaço branco e disseram que eles próprios poderiamentrar no mundo dos aparelhos eletrónicos. E claro que sabemos a história daindústria da música e outras indústrias que foram transformadas pela visão daApple, do Steve Jobs e da sua equipa, ao olhar dez anos em frente e andarestrategicamente para trás.
Por isso, eu considero que devemos construir umalinguagem e uma forma de pensar sobre a visão versus estratégia, e que nunca antesfoi tão importante, como em tempo de crise, pois pode pensar na visão como aesperança, o propósito e a inspiração que os indivíduos e organizações precisampara passar estes 12 a 24 meses. E a estratégia são os meios para lá chegar.
CURT NICKISCH: Em primeiro lugar, parece-meque as pessoas nesta altura terão mais dificuldade em ter esse tipo de visão,pois estão mais sensíveis ao risco. E isso parece-me ser difícil.
MARK JOHNSON: Penso que é preciso ter aperspetiva certa – se a visão for vista como algo que tem a certeza para ospróximos dez anos, então parece-me que seria não só impressionante comoprovavelmente ridículo. E penso que isso acontece porque a visão a longo prazotem má reputação e a visão pode ser desvalorizada por não ser exequível.
Mas isto não é só sobre desenvolver certezas sobre ofuturo. É a oportunidade de ter uma conversa como líderes numa nova forma depensar, numa nova forma de aprender e falar da arte do possível e desenvolverisso como plano de aprendizagem. Porque eu acho que aquilo que é malcompreendido, é que a ideia que estamos a desenvolver do futuro é umafotografia. Quando na realidade é um quadro impressionista.
Por isso temos de mudar a maneira de pensar. Nuncadeixamos de ter esta visão. Na realidade, temos de voltar a ela neste tempo decrise, eu por exemplo adoto-a duas vezes por semana. Repensar a visão,desenvolvendo-a à medida que se aprende com as iniciativas do mercado. De queforma é que a visão precisa de ser adaptada? Como é que os nossos cenários se estãoa comportar?
Portanto, a palavra mais operacional neste mundo éaprendizagem. E a visão é apenas uma componente do processo que a liderançadeve melhorar neste jogo. E este elemento de olhar cinco a dez anos em frente edepois andar para trás e deitar as sementes para o presente, tudo isto fazparte do processo de uma equipa inovadora. Ser capaz de estabelecerexperiências e tentar perceber o que é preciso aprender.
CURT NICKISCH: E como é que isto se faz naprática? Os líderes sentam-se e reservam entre 10 a 20 porcento do seu tempopara sonhar no seu escritório, ou criam algo que alguém já sugeriu no passado ese apercebem que, bem isto pode ser a visão do futuro, já alguém pensou nisto epor isso podemos fazer isto. Na prática isso é o quê?
MARK JOHNSON: Considero que às vezes é precisomudar os comportamentos antes de mudar a forma de pensar. E sim, tudo isto estárelacionado com fazer escolhas em equipas, digamos, vamos passar algum tempo,10 a 20 porcento do nosso tempo, e no meio de uma crise como esta diríamos, quepassaríamos mais tempo, por exemplo, semanalmente a pensar no futuro.
Agora se calhar não é entre cinco e dez anos. Seestiver numa empresa de software se calhar são quatro anos, ou se estiver numafarmacêutica ou algo relacionado à segurança, podem ser 15 anos. Mas tem de secomeçar por um horizonte alargado, de forma a ter estas conversas e claro queas conversas devem ter estrutura. Isto não é um sonho, isto é trabalho duro. Éser capaz de submeter-se a tendências, levar o consumidor a onde ele vai, terpontos de inflexão, saber em como convergem as tendências.
E pensar nelas todas juntas e ser capaz de dizer,qual o seu significado em termos de meio ambiente e principalmente onde é que ocliente vai e de que forma é que podemos moldar o cliente. E usar isto paradefinir implicações, significa falar, na prática de arquétipos de implicações.Será que o nosso negócio está na trajetória que lhe permite seguir em frente ede forma crescente, o que podemos fazer com as operações principais? Ou vemos aestabilização? Vemos a comodificação a chegar e será que vamos ter aquilo quequeremos, um crescimento?
Será que não há apenas estas ameaças deestabilização ou declínio, mas haverá verdadeiras oportunidades para aindústria, ou transforma-se a indústria onde há muitas oportunidades queconseguimos ver no futuro e começamos a falar disso?
O exemplo que conhecemos que tomou o futuro comoponto de partida é a Johnson & Johnson’s Janssen Division, que é odepartamento de farmacêutica da empresa, e um grande líder visionário BillHait, que era o chefe da Janssen’s R&D. Eles olharam para o futuro em 2012,quando a empresa já era uma empresa de sucesso e ainda é, com um orçamento decerca de $10 biliões para o desenvolvimento e pesquisa. Então um oncologista deformação disse e se olhássemos para 2030 e víssemos que já não estamos em modode reparar as doenças, resolver ou tratar as doenças, mas sim em modo deintercetá-las e preveni-las. Porque conseguimos ver a convergência da vida dasciências com os meios biomédicos, com a capacidade de monitorizar e tersensores, e todo um conjunto de elementos por onde começar. Este grupo poderiaver as doenças como um cancro dos pulmões ou dos intestinos, poderia vê-los e interceta-losantes de eles chegarem ao nível 1, 2, 3 ou 4 do cancro.
Eles foram capazes de converter uma visão que játinha sido desenvolvida, ao longo de 15 anos, num conjunto de escolhas que jásão utilizadas hoje. Isso como deve imaginar é altamente disruptivo para umafarmacêutica, que tem um modelo de negócios em torno do desenvolvimento deterapias, de medicamentos que tratam e tentam perceber como é que se pode terlucro? Como é que se desenvolve algo que previne os problemas de acontecer,isso dá muito trabalho, mas sem esta abordagem do futuro seria muito difícil ultrapassarestes desafios e a realidade diária de uma empresa farmacêutica.
CURT NICKISCH: Então posso tentar aplicar tudoisto, a por exemplo um dono de uma loja, um mercado de comida ou um serviçoessencial deste género. Pode dizer à sua equipa, estamos aqui para os ajudar,mas também pensar em frente, o que é que os nossos clientes querem do futuro?Teremos de alterar os nossos planos na forma como estamos a expandir? Aarquitetura da nova loja que estamos a construir, de que forma é que vamosfazer diferente daquilo que estamos a aprender agora? Respondendo à situação atuale manter uma visão e missão é o mesmo, mas olhar para os factos e imaginar ocomo é que o futuro será e tentar fazê-lo?
MARK JOHNSON: Sim, e claro pensar sobre isso.Curt não é só dizer e fazer. Tem a ver com esculpir o tempo. Passar algum tempono futuro, ser capaz de pensar como é que as coisas poderiam ser diferentes eonde é que as oportunidades podem surgir. E como é que essas diferenças secomportam na mercearia e ajusta-las ao modelo de negócio, e mantê-lasexequíveis assim que passe a crise do Covid.
E pense nisto como três peças numa só. Talvez essavisão esteja pronta rapidamente, mas pode simplesmente confirmar a direção quevamos seguir e não vamos ficar agarrados a algo que não queríamos. Isto é parteum. A parte dois é abraçar o caminho certo, esta incerteza desenvolvendo de queforma é que vamos lidar com a situação nos próximos 12 a 24 meses.
Mas a Terceira peça, que é de onde tudo gira emtorno da visão ou da estratégia ou planificação, são as escolhas que faz. Osrecursos que vai alocar em termos de liderança, banda larga, dinheiro epessoas. E para utilizar tudo isso temos de fazer experiências e é aqui queentram as escolhas do dinheiro e das pessoas que são capazes de, neste mundo degrande incerteza, seguir em frente.
Mas se não tiver de lutar para perceber como é quevai conseguir tudo isto, vai acabar por enfrentar aquilo a que chamamos afalácia de andar para a frente no presente. Um bom exemplo aqui seria aeducação para a gestão ou outras formas de ensino superior. Sim, eles poderiamabordar como é que iriam lidar com a situação no outono, e que tal pensar qualseria o papel da aprendizagem à distância nessa altura, não pensaram muitonisto, pois não? Como é que as coisas se devem organizar num mundo em que odistanciamento social parece que veio para ficar?
CURT NICKISCH: Vamos então jogar com estecenário. Considero que o ensino à distância é daquelas coisas que as pessoas jásabiam que existia e há muito por aí. As universidades e instituições de ensinosuperior, gastaram imenso tempo a analisar essas questões. E agora de repente ocaminho para lá chegar parece muito mais curto, muito mais abrupto, não é? Sefosse um administrador o que faria nesta altura?
MARK JOHNSON: Novamente, acho que os objetivosdaqueles que estão à frente de uma instituição de ensino superior, tem depensar outra vez, como é que se analisa tudo isto, o que é que é verdade paraos objetivos e quais os elementos da aprendizagem e de que forma é que elesservem os estudantes e tudo isto deve ser feito muito rápido. Mas tudo tem deestar lá.
Mas um elemento muito prático. Penso que estesmembros da academia e outros devem perguntar a si próprios, como é que é o anoacadémico, como é que vai ser, mas não em 2020, quero dizer em 2021? Onde é quedevem estar? Os sistemas devem estar no seu lugar, alguns conteúdos devem serarrumados. Qual a diferença entre a oferta convencional e online? Tem pessoascom formação para isso?
Tentar perceber de que forma é a situação será daquia um ou mais anos, e depois trabalhar no sentido oposto, vai permitir uma visãomais clara, da maneira como as coisas são e deveriam ser, por oposição aotrabalho do hoje, de simplesmente colocar as pessoas em aulas online.
É mais ou menos a situação dos primeiros anos dosjornais online. Recorda-se do tempo em que havia muitos jornais online, que nãoalteraram muito o modelo de negócio. Quase mais parecia um jornal de papel, masna internet, e não mudava em nada o modo como os media se iriam desenvolver emtermos de publicidade e a leitura tal como a conhecemos hoje.
Penso da mesma forma nesta situação. Se não tivermoscuidado vamos cair na mentalidade de andar para a frente no presente e nãopercebemos que podem existir descontinuidades. Não vai ser uma linha continuaem 2021. Mas pode haver uma transformação. E a melhor forma de trabalhar atransformação é tentar perceber como será o futuro e trabalhar do futuro para opresente.
CURT NICKISCH: Estaria em sarilhos se fosse umhomem de negócios e ainda não tivesse feito isto? Isto é, conseguiria escolherqualquer indústria, e há por aí organizações que já devem ter dado voltas àcabeça com isto. Outras se calhar andaram à deriva. Então, estou a pensar seesta atitude de pensar o futuro é algo que ajuda uma empresa agora, ou se aindanão o fez no passado e tem de o fazer agora, se será um problema?
MARK JOHNSON: Claro que se isto faz parte dasua organização alguém já pensou nisto. Mas nunca é tarde demais para aprender.Ao fazer esta escolha, estaremos cerca de 10 porcento do tempo a pensar a longoprazo e depois a pensar no futuro. Vamos perguntar, o que é que precisamos deaprender? Vamos estar mais orientados nas nossas perguntas. Vamos estar maisabertos de um ponto de vista mais igualitário e vamos debater e discutir etentar, verdadeiramente, compreender as tendências e de que forma é que ascoisas vão convergir ou lidar com as situações e as suas implicações.
Se antecipar utilize a analogia de Wayne Gretzky,não só para tentar perceber qual o caminho a seguir, mas também para tentar darforma ao caminho e a todas as coisas que vão surgir nos próximos 12 a 24 meses.Mais uma vez, não acho que seja tarde para aprender. E nunca é tarde demais, evou dar-lhe outro exemplo disto. Satya Nadella está a transformar a Microsoft,desde que a tirou da situação de risco. A primeira coisa que ele disse foi queprecisamos de mudar de uma cultura sei tudo, para uma cultura tenho de aprendertudo. Não foi tarde demais para a Microsoft, mudar a maneira de pensar, naforma como faziam as coisas, olhar para a frente e manter esta forma de pensarque como líderes temos de estar mais focados. Aprender tudo, por oposição ao saber tudo.
CURT NICKISCH: De que forma é que isto seaplica a um empregado normal, um gestor júnior, um gestor de uma empresa maispequena? De que forma é que isto se aplica?
MARK JOHNSON: Sabe, utilizar a analogia de umcolega meu que já não está entre nós, Clayton Christensen, um professor naHarvard Business School e também cofundador da Innosight.
Ele tinha um número de pessoas na Intel queverdadeiramente abraçaram a teoria da disrupção e viram que estava realmente aacontecer, ou poderia acontecer na Intel. E de facto isso ajudou a desenvolverna empresa, nos níveis intermédios, com equipas inovadoras, uma linguagem comumnuma forma comum de pensar sobre os mecanismos da disrupção e da forma como seaplicava à Intel.
Encurtando a história, um esforço prático, começou ainculcar na Intel e não demorou muito até que um visionário como o Andy Groveouvisse e fizesse acontecer na sua empresa e ele próprio abraçasse tudo parasi. E depois foi só tomar o pensamento top down, o que fez com que aIntel criasse a sua própria versão de disrupção e lhes permitisse competir comoCeleron contra o Pentium chip.
Por isso, acho que os indivíduos dentro de umaorganização podem desenvolver uma linguagem para pensar do futuro para trás, dentro das suas funções e com grandesiniciativas inovadoras, de forma a que se pense claramente, cuidadosamente enão estar agarrado ao presente e ao passado tal como os homens da carruagemestavam por detrás da nova locomotiva. Eles têm mesmo que passar pelo processode andar do futuro para trás. Este é um passo que eles têm de dar, tal como osgestores o dão.
CURT NICKISCH: Mark, muito obrigado por terestado connosco no programa de hoje a conversar sobre este assunto.
MARK JOHNSON: Muito obrigada Curt.
CURT NICKISCH: Estivemos com Mark Johnson daempresa de consultadoria Innosigh, o coautor do livro Lead from theFuture: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth.
Artigo traduzido do original “To Build Strategy, Start with the Future” disponível em https://hbr.org/podcast/2020/05/to-build-strategy-start-with-the-future
