Como aprender com os erros que quase fazemos

d0da2de7637e6d48466ad0782306f60dd49cf7d7

A rejeição pode levar a decisões importantes, mas apenas se os funcionários tiverem a segurança psicológica necessária para refletir sobre essas chamadas de atenção, diz a investigadora Amy C. Edmondson, Olivia Jung, e colaboradores.

Mas e se as empresas pudessem aprender com os seus próprios erros, sem os realmente ter cometido? De que modo é que poderia ocorrer a mesma inovação e progresso, sem que as empresas tivessem os custos associados às falhas?

O resultado de uma pesquisa recente, na área da saúde sobre fugas ao desastre, sugere que quando as pessoas se sentem seguras para falar livremente no local de trabalho, os incidentes nos quais as catástrofes são quase evitadas vêm ao de cima, estimulando um importante crescimento e melhoria dos sistemas.

“As pessoas não prestam muita atenção, principalmente no mundo dos negócios, ao potencial dos quase falhanços", diz a professora da Harvard Business School Amy C. Edmondson, que estuda a segurança psicológica e aprendizagem organizacional.

Os incidentes que quase resultam na perda ou prejuízo, muitas vezes passam despercebidos. Em parte, porque os colaboradores receiam estar associados a vulnerabilidade e falhanço. Mas quando os líderes veem nos quase falhanços uma oportunidade gratuita de aprendizagem e mostram o valor da resiliência às suas equipas, a probabilidade de os colaboradores reportarem estes incidentes aumenta.

Esta foi a principal descoberta do estudo “Resiliência versus Vulnerabilidade: Segurança Psicológica e comunicação de quase acidentes com proximidade variável em radiologia”. O estudo da Edmondson, a professora da Novartis em Liderança e Gestão da Harvard Business School, e Olivia Jung, uma doutoranda da HBS. São coautoras do artigo publicado no The Joint Commission Journal sobre qualidade e segurança dos pacientes, que inclui os médicos da UCLA (Universidade da Califórnia, Los Angeles) Palak Kindu, John Hedge, Michael Steinberg e Ann Raldow e o médico Nzhde Agazaryan.

O alcance dos quase acidentes.

A equipa de pesquisa queria perceber o papel da segurança psicológica, definida como “a crença partilhada de que os riscos interpessoais são seguros”, a identificação da probabilidade com que os colaboradores do departamento de radiologia comunicam os quase incidentes e se há mudanças baseadas na natureza dos incidentes.

“UM QUASE INCIDENTE… TAMBÉM PODE SER TIDO COMO UM SUCESSO, ONDE SE DIZ, “ENCONTRAMOS O ERRO E OFERECEMOS CUIDADO.”

“O que é interessante de um quase incidente é que pode ser visto como um falhanço, em que as pessoas dizem, “Quase que cometíamos um grande erro,” explica Jung. “Esta interpretação traz ao de cima a vulnerabilidade do processo de prestação de cuidados de saúde. Mas também pode ser tido como um sucesso, quando se diz, “Identificamos o erro e cuidamos adequadamente,” o que mostra resiliência nos sistemas de prestação de cuidados de saúde.

Para desvendar esta complexidade, a equipa de pesquisa, questionou 78 profissionais da área da radiologia da Universidade da Califórnia em Los Angeles. Primeiro, questionaram o grupo sobre a segurança psicológica percebida no departamento. De um modo geral, perceberam que os indivíduos se sentiam à vontade uns com os outros e à vontade para falar abertamente, porém, observou-se alguma variância tendo em conta a posição que ocupavam, os colaboradores com cargos mais altos, como por exemplo médicos, sentiam-se mais à vontade para falar abertamente do que aqueles que ocupavam cargos inferiores, como por exemplo enfermeiros e terapeutas. Isto, de acordo com Edmondson, tem sido uma descoberta consistente de várias pesquisas em equipas e segurança psicológica, que atravessa diferentes indústrias. “As pessoas de estatuto social elevado estão tendencialmente mais confiantes de que a voz delas é bem-vinda,” diz Edmondson.

De seguida, os investigadores desenvolveram uma variedade de hipóteses sobre os quase acidentes, baseados em situações reais. Por exemplo, os cuidadores devem verificar os doentes com cancro que estão a fazer tratamentos, se têm pacemakers e se estes podem funcionar mal durante os tratamentos. Aos empregados foi pedido que avaliassem a probabilidade com que reportariam os seguintes cenários de quase acidentes, que progressivamente se tornavam mais agressivos para os pacientes:

· Poderia ter acontecido. O estado do pacemaker não foi verificado numa consulta inicial. Por acaso, o paciente não tinha pacemaker e recebeu a radiação sem qualquer prejuízo para a sua saúde.

· Puro acaso. O estado do pacemaker não foi verificado. O paciente tinha um pacemaker, mas por acaso, um elemento da equipa reparou, e o tratamento do paciente foi adiado até verificação da situação.

· Quase que acontecia. O estado do pacemaker não foi verificado. O paciente tinha um pacemaker e recebeu a radiação, mas, por acaso, o paciente não teve complicações.

Quando comparado com os resultados do primeiro estudo, os resultados mostram que quanto mais próximo se está de causar prejuízo aos doentes, mais importante é a segurança psicológica em determinar se os colaboradores reportam estes quase acidentes.

“Com os quase acidentes que descrevemos como “podia ter acontecido”, onde a probabilidade vai mais longe do que o dano para o paciente, e por isso destaca a resiliência, descobrimos que o papel da segurança psicológica na vontade das pessoas reportarem é mínima,” explica Jung. “Mas para os quase acidentes, descritos como “quase aconteceram”, o que revela vulnerabilidade, descobrimos que há um grande efeito de segurança psicológica na vontade das pessoas contarem.”

"OS QUASE ACIDENTES QUE ENVOLVEM FALAR DE COISAS ASSUSTADORAS … EXIGEM MAIS SEGURANÇA PSICOLÓGICA.”

Por outras palavras, “os quase acidentes que envolvem falar de coisas assustadoras, coisas que se perderam no sistema, exigem mais segurança psicológica, por oposição aos quase acidentes que têm sucesso,” diz ela.

A mina de ouro das catástrofes evitadas.

Ao considerar os quase acidentes como grandes oportunidades de aprendizagem, tal como promover a segurança psicológica, os líderes podem aumentar as possibilidades de os colaboradores discutirem situações delicadas, o que ajuda a evitar erros caros no imediato e no futuro, diz Edmondson.

"Se é um líder e procura bons exemplos de vigilância e resiliência, deve dizer às pessoas, "é muito bom quando falamos e apontamos problemas, porque ninguém é perfeito; as coisas correm mal, "e por isso somos mais propícios a ouvir falar delas”, diz ela. “Mas se os considerar como erros e desgraças, é menos provável que ouça falar deles, pois todos sabem que se forem associados ao falhanço estão em sarilhos.”

Com frequência, elevados níveis de segurança psicológica andam de mão dada com um forte sentido de objetivo organizacional partilhado, explica Edmonson, e isto dá origem a uma poderosa combinação. Em alguns contextos, tal como a radiação oncológica, a equipa está altamente motivada para fazer as coisas bem, os riscos não podem ser elevados. As vidas dos doentes dependem da qualidade do cuidado prestado.

“QUANDO AS PESSOAS NÃO RECONHECEM OS QUASE ACIDENTES COMO A MINA DE OURO, ENTÃO NÃO VÃO RETIRAR VANTAGENS SOBRE ELES.”

Noutros contextos, pode estar nas mãos dos gestores comunicar um objetivo claro e convincente, e certificar-se que os colaboradores percebem que as suas contribuições são valorizadas. Quando os colaboradores se sentem à vontade para expressar as suas ideias e preocupações, todo o grupo beneficia, principalmente no que diz respeito a situações de risco, diz Edmonson.

“Em organizações como a Toyota, onde é reconhecido o valor dos quase falhanços, e que estas são oportunidades gratuitas de aprendizagem, as pessoas sentem-se à vontade para falar e todos aprendem,” diz Edmonson. “Mas quando as pessoas não reconhecem os quase falhanços como uma mina de ouro, então não tiram vantagem sobre eles, porque as pessoas quase nem se vão referir a eles.”

Texto adaptado do artigo da autoria de Kristen Senz, na edição da revista da HBR da edição de março de 2021, e disponível em https://hbs.me/3jX0HuP

Newsletter

Subscreva a nossa newsletter e fique sempre a par de todas as novidades

Formulário de dúvidas e denúncias

É importante para o Grupo Casais, conhecer as suas sugestões e reclamações, de forma a garantir que podemos melhorar continuamente.

Como colaborador, colaborador de um nosso parceiros, parte interessada ou testemunha pode denunciar situações de forma anónima, submeter informação sobre situações condenáveis ou denunciar ações ilegais, que violem políticas internas e/ou o nosso código de conduta de fornecedores.

As denúncias podem ser efetuadas de forma confidencial, indicando o nome e as informações de contacto ou, se quiser, de forma 100% anónima, deixando os campos em branco. Todas as denúncias serão tratadas de forma segura e confidencial.