Traduzido e adaptado de How to motivate a demotivated team
HANNAH BATES: Bem-vindos à HBR sobre Liderança, estudos de caso e conversas com os melhores líderes mundiais, escolhidos a dedo para os ajudar a descobrir os melhores junto a cada um de nós. Está com dificuldades em motivar a sua equipa? Não está sozinho. O professor de gestão, Richard Boyatzis da Case Western Reserve University diz que se vive uma crise de motivação no local de trabalho. De acordo com um estudo, mais de três quartos dos trabalhadores americanos, europeus e japoneses, revelam sentimentos de descomprometimento em relação ao trabalho. E este estudo foi feito antes da pandemia do Covid 19. Para Boyatzis, a responsabilidade para esta desmotivação dos trabalhadores está relacionada com os líderes, em particular, as chefias diretas. Segundo ele, estes são os que estão melhor posicionados para fazer esta mudança, para passar da desmotivação para a motivação. Neste episódio, Boyatzis vai ouvir as perguntas dos ouvintes que lutam para motivar os seus colegas e equipas. Ele vai dar o seu conselho sobre o que fazer quando um colega se quer destacar mais no trabalho, mas não quer trabalhar para isso. Também vai analisar como responder quando os seus empregados estão a sair a um ritmo elevado. Este episódio foi originalmente transmitido no Dear HBR em novembro de 2019. Aqui está.
DAN MCGINN: Bem-vindo à DearHBR: da Harvard Business Review. Eu sou o Dan McGinn.
ALISON BEARD: E eu sou a Alison Beard. Trabalhar pode ser frustrante, mas não tem de o ser. Não devemos deixar que os conflitos nos deitem abaixo.
DAN MCGINN: É aqui que entra o Dear HBR. Nós recebemos as suas questões, observamos o estudo, falamos com os peritos e ajudámo-lo a seguir em frente. Hoje, estamos aqui a falar com Richard Boyatzis sobre como motivar os funcionários e ajudá-los a seguir em frente. O Richard Boyatzis é professor na Case Western Reserve University e é autor de Helping People Change (Ajudar as pessoas a mudar). Richard, muito obrigado por estar aqui.
RICHARD BOYATZIS: Muito obrigado.
ALISON BEARD: Com que frequência é que as pessoas vão trabalhar completamente desmotivadas para fazer bem o seu trabalho?
RICHARD BOYATZIS: Infelizmente, os números mostram que estamos a sofrer uma crise de motivação. Quero dizer, se 76% das pessoas a trabalhar a tempo inteiro, nos EUA, não se sentem motivadas no trabalho, na Europa os últimos números que eu vi eram de 83%, no Japão 81%, o que significa, um elevado número de pessoas que não estão a levar o seu talento para o trabalho. E a responsabilidade de tudo isto recai nos líderes e gestores. Vocês sabem, estas são as pessoas que devem envolver as pessoas e comprometê-las.
ALISON BEARD: E achas que os chefes conseguem mudar alguém completamente desmotivado para alguém motivado e que pretenda um alto desempenho?
RICHARD BOYATZIS: Eu penso que é a única maneira de o fazer. E considero que a chefia direta é a que tem mais impacto.
DAN MCGINN: Primeira questão.
ALISON BEARD: Caro HBR: Sou uma jovem fundadora e diretora de uma organização sem fins lucrativos ao abrigo de um programa para estudantes. Tenho sentido dificuldade em gerir e motivar a minha equipa. Manter o grupo, conseguir voluntários para a experiência universitária, eles prometem sempre alcançar alguma coisa, mas acabam por não fazer nada. Eles dizem que têm de encontrar um equilíbrio entre o estudo e as atividades extracurriculares. Uma estudante da minha equipa até diz que é uma das fundadoras do programa. O que é mentira. Ela nem sequer contribui o suficiente para afirmar isso. É uma luta que tenho para a manter na equipa, mas ela quer ficar por causa do título e da experiência. Ninguém é pago para fazer estas tarefas, por isso não posso forçar ninguém a fazer isto, mas quero que este programa seja um sucesso. O que devo fazer?
RICHARD BOYATZIS: Este é um grande exemplo e um dilema muito típico, porque nós não ajudamos as pessoas a aprender como gerir e motivar os outros. Mesmo nas escolas de gestão, não somos bons nisso. Ensinamos as pessoas a fazer análises. E um dos grandes indicadores de pessoas que desenvolvem competências importantes para a vida e para o trabalho é a participação em atividades extracurriculares, clubes, organizações comunitárias e equipas desportivas. Portanto, ela está no sítio certo não só para ajudar a acrescentar valor, mas também está no local certo para ajudar a desenvolver-se de forma mais equilibrada.
ALISON BEARD: Mas o grande problema é que ele está a gerir esta equipa de voluntários que não precisam de lá estar, que não são pagos para lá estar, e que parecem estar apáticos.
RICHARD BOYATZIS: Penso que o desafio, por assim dizer, para a sua liderança, neste momento, é pensar como é que podemos criar um compromisso. E a forma mais poderosa é fazer as pessoas falarem e chegarem a essa conclusão, e depois reafirmar o sentido do seu trabalho, e a visão partilhada.
DAN MCGINN: Sim, quero dizer, é sempre um desafio gerir voluntários.
RICHARD BOYATZIS: Certo.
DAN MCGINN: Tem de usar o poder de uma maneira ligeira, não pode ser muito mandão como se eles fossem pagos para o fazer. O propósito, tem de fazer parte de todo o processo. As relações também têm de ser parte de tudo. Mesmo que alguém entre no grupo por causa da namorada, se a pessoa entrar e tiver energia, e acreditar e gostar da relação que estão a criar, podem ser excelentes voluntários.
ALISON BEARD: Muito provavelmente, estas pessoas estão interessadas na causa, então como é que ela consegue motivá-los ainda mais para a causa?
RICHARD BOYATZIS: É muito provável, Alison, que as pessoas que se juntaram ao grupo apenas porque ficava bem. Agora, aquilo que eles têm de fazer é pensar e tornar-se parte do diálogo, qual é o propósito, quais são os valores, porque é que existimos, como é que podemos contribuir. E depois ela vai relembrar as pessoas sobre isso ao longo do caminho. Não deve deixar nenhuma reunião sem dizer porque é que eles ali estão. Quanto mais significado tiver para as pessoas, menos instrumental parece, mais dedicados se sentem, e quanto mais cidadania organizacional nós tivermos, mais as pessoas vão fazer para além dos seus trabalhos.
ALISON BEARD: Sim.
DAN MCGINN: Em particular em situações de voluntariado como estas, também penso que um líder deve procurar algum divertimento para estas situações.
RICHARD BOYATZIS: Certo.
DAN MCGINN: Isso é algo que vemos em organizações de sucesso como esta, onde temos pessoas comprometidas.
RICHARD BOYATZIS: E mais uma vez, regressando aos estudos da medicina, sabemos que a brincadeira é um dos processos que mais ativa o corpo humano no processo de cura e renovação. Para além disso, eles andam na universidade. Por isso, não estão numa fase de trabalhar 40 horas semanais como se pertencessem a um escritório de advogados.
ALISON BEARD: Claro, penso que este não deve ser um esforço de cima para baixo. Ela tem de ter mais conversas individuais, e de grupo, de forma mais descontraída, para que as pessoas se envolvam mais, e sintam que a organização também é delas e não só da líder.
DAN MCGINN: Já viram algum líder encontrar uma forma inovadora de lembrar às pessoas o propósito de uma organização, numa base diária ou semanal?
RICHARD BOYATZIS: Um exemplo disso, Tom Strauss foi um CEO brilhante da Summa Health System. Começou com um hospital, mas quando ele se reformou, cerca de quatro ou cinco anos antes, eles já tinham nove hospitais e sete clínicas. Ele tinha uma reunião, semanal, com cada um dos chefes dos hospitais, com uma duração de 60 minutos. Quando eles saíam, ele escolhia dois deles e pedia-lhes que lhe trouxessem uma história de um dos seus pacientes, que tivesse sido ajudado nas unidades que geriam. Na semana seguinte, ele abria a reunião e dava cerca de cinco a dez minutos dos seus 60 minutos, para contarem as histórias. Ele era brilhante. Porque aquilo que ele estava a fazer, era mostrar que havia um propósito na cura.
DAN MCGINN: A nossa ouvinte está com dificuldade em envolver os colegas na sua organização, mas ela parece estar mesmo com dificuldades com determinada pessoa da sua equipa, a pessoa que mentiu sobre ser um cofundador, a pessoa que não tem uma função equivalente e que apenas ali está por causa do título e do curriculum. Como é que ela pode lidar com esta dinâmica, que me parece ser o ponto chave das dificuldades.
RICHARD BOYATZIS: Aquilo que penso é se a visão partilhada não a faz perceber que está errada, então sugiro falar com ela. O que importa é se ela sabe porque é que essa pessoa está a interferir, porque é que ela quer lá estar, mas tem de lhe perguntar a ela. Ela pode ficar surpreendida. E se ela tiver novidades dessa pessoa, como é que se pode definir um papel para ela.
ALISON BEARD: E o que é que ela pode fazer sobre este assunto que todos parecem estar com dificuldade? Sabe, aquele sentimento de que ninguém tem tempo para oferecer à organização sem fins lucrativos no meio dos seus horários apertados?
RICHARD BOYATZIS: Se for divertido, é envolvente, penso que as pessoas se vão dedicar. Penso que se iriam envolver mais tempo.
DAN MCGINN: Alison, pertencia ao jornal da sua universidade?
ALISON BEARD: Sim, pertencia ao jornal.
DAN MCGINN: Passava mais tempo no jornal do que nas aulas?
ALISON BEARD: Passava todas as quartas-feiras à noite, do género, a noite inteira.
DAN MCGINN: Nós passávamos o domingo à noite. [RISOS] E essas não são as melhores memórias do tempo da universidade?
ALISON BEARD: Sim.
RICHARD BOYATZIS: Bem, o aspeto importante que levantou, a maioria das aprendizagens que ajudam as pessoas a serem melhores no trabalho, melhores cidadãos e melhores elementos da família, aprendem-se em atividades extracurriculares.
ALISON BEARD: Sim.
RICHARD BOYATZIS: Cada um de vocês encontrou algo que usa hoje em dia.
DAN MCGINN: Sim.
ALISON BEARD: Certo.
DAN MCGINN: Alison, em que ponto estamos?
ALISON BEARD: Portanto, em primeiro lugar nós queremos que a pessoa que escreveu a carta perceba que esta é uma boa oportunidade para aprender a gerir. Queremos que perceba porquê, o que é que a move, e como é que ela pode encontrar as razões das pessoas com quem trabalha, o que é que leva as pessoas até à organização. Pensamos que ela deveria envolver as pessoas que estão com ela nestas discussões sobre aquilo que a organização deveria ser, e fazer, e quais são os objetivos. Também queremos que ela se certifique que todos se estão a divertir. Brincar, com um propósito, é a chave para o envolvimento. Em termos da problemática dos elementos da equipa, se esta conversa sobre a partilha dos objetivos não contribuir para a mudança de comportamento, então o melhor é ter uma conversa individual sobre as suas motivações pessoais, e talvez apareça um projeto ou algo diferente que ela possa fazer. Pensamos que se ela fizer tudo isto bem, as pessoas vão parar de se preocupar com os seus horários apertados, e vão querer ir trabalhar na missão que ela definiu.
DAN MCGINN: Muito bem, próxima questão. Dear HBR: Eu trabalho numa das 50 melhores empresas para trabalhar no Canadá, mas temos tido dificuldade em reter talento. Começamos por perder os nossos melhores funcionários para outras empresas devido à falta de oportunidades de crescimento e de desenvolvimento. Para contrariar esta tendência, a empresa decidiu identificar e focar-se em estrelas em ascensão. Temos esperança que este programa ajude a controlar a falta de talento. Aqui fica o dilema, de que forma evitamos que os funcionários que não forem selecionados para este programa não se sintam desencorajados? Se é necessária confidencialidade, como é que a mantemos? Como é possível assegurar que estamos a agarrar as melhores pessoas, e mandar, ao mesmo tempo uma mensagem positiva para todos?
RICHARD BOYATZIS: Esta é uma grande questão. E um dilema muito comum. Esta pessoa traz-nos aqui uma questão tradicional da retenção de talentos. E se estamos a falar de países que estão a perder talentos, ou empresas, esta é a grande questão. O problema é que a resposta é algo simplista.
ALISON BEARD: Então, o que é que eles estão a fazer de errado?
RICHARD BOYATZIS: É perigoso focar-se em poucas pessoas. O que fazem os programas HiPo (Programa de Identificação de Potencial Elevado)? Eles fazem com que as pessoas que foram escolhidas se sintam especiais e parte de uma elite, e fazem com que todos os outros se sintam mal. Também sabemos que uma elevada quota de pessoas, as de potencial não elevado, também o são. E tudo o que precisam é de algo para as acordar. Portanto, aquilo que quer fazer é abordar um grande número de pessoas com oportunidades de mudança de emprego, para acrescentar às suas atividades, olhar para a questão do que é envolvente, interessante, novidade, o que é que as pessoas podem aprender e fazer na profissão.
DAN MCGINN: Então, aquilo que está a dizer, e acho que todos concordamos, é que há um lado negativo dos programas para colaboradores de topo. E se as empresas seguirem por este caminho e optarem por um programa HiPo, devem ter caminhos alternativos e outras oportunidades para as pessoas que não são selecionadas.
RICHARD BOYATZIS: Correto, e eu diria que devem falar sobre o programa mais amplo de envolvimento que estão a desenvolver para as oportunidades e novidades de aprendizagem, e se quiserem um programa de elevado potencial, devem fazê-lo como um subconjunto.
ALISON BEARD: Eu vou falar dos meus dois argentinos preferidos, Tomas Chamorro-Premuzic, que fala sobre não olhar apenas para as capacidades, mas para as competências sociais, e Claudio Fernández-Aráoz, que fala sobre ter os valores certos, curiosidade, conhecimento, envolvimento e determinação. E não são todos estes aspetos que os gestores procuram quando encontram a sua estrela? Portanto, penso que é muito importante esta empresa ter um programa HiPo, para que o nosso ouvinte exerça alguma influência sobre quem vai entrar e porquê.
DAN MCGINN: Ela pergunta muito concretamente, se a empresa for em frente com o programa, que é o que parece que vai acontecer, como é que mantém a confidencialidade, para que não aconteçam as situações entre aqueles que têm e os que não têm as competências.
RICHARD BOYATZIS: Certo. Este é o dilema desses programas.
ALISON BEARD: Então, sobre este assunto, posso argumentar a favor da transparência porque eu acho que quando as pessoas são escolhidas, vai-se saber. Portanto, acho que é quase impossível manter a confidencialidade. E eu preferia saber muito bem o que preciso de saber para entrar nesse programa.
RICHARD BOYATZIS: Porque é que eles foram selecionados?
ALISON BEARD: Sim, quais são as métricas de desempenho que eu preciso de alcançar.
RICHARD BOYATZIS: Alison e se a organização também te oferecer algumas opções para explorares estas e outras competências, acabas por te sentir bem, pois estás desapontada, mas sabes que foi justo.
ALISON BEARD: Certo.
DAN MCGINN: Além disso, se houver uma espécie de rotação, ou uma coorte, ou uma cadência em que haja oportunidades de ser selecionado no futuro. Na minha opinião, um dos problemas da abordagem do segredo é que quando essa abordagem existe nunca sabemos quando começou e quanto tempo durou.
RICHARD BOYATZIS: E assumes que não é justo. É para lá que vai a mente humana.
ALISON BEARD: O nosso ouvinte reconhece que não pode irritar todas as pessoas que não contratou, precisa de as fazer sentir valiosas, e que ainda há a possibilidade de oportunidades de desenvolvimento para elas, tal como disse o Richard.
RICHARD BOYATZIS: Certo, e isto nas organizações profissionais de serviços, que pela sua própria natureza são mais equilibradas, torna-se uma questão séria de sustentabilidade, porque, tal como na universidade, num hospital, numa empresa de consultoria ou de engenharia, se alguém sabe que alguém é escolhido nestes programas de elevado potencial, é natural que os colegas fiquem ressentidos.
DAN MCGINN: Pois, eu conheço pessoas cínicas que iriam olhar para as pessoas que foram postas num programa HiPo e diriam que é muito duro tentar esse programa. Os meus filhos adolescentes utilizaram a palavra num sentido depreciativo “Essa pessoa é muito esforçada.” Muito ambicioso e corporativo de uma forma muito negativa. Eu consigo perceber como é que isto é visto culturalmente, esse programa pode ser entendido como algo desmotivante para determinado grupo de pessoas. Haverá mais efeitos negativos para as pessoas que são escolhidas para estes programas?
RICHARD BOYATZIS: É possível que as pessoas fiquem agarradas aos louros, se assim o desejarem, e isso pode ser o tiro pela culatra. Ou acabam por generalizar o impacto. Bem, eu sou bom nestas coisas, por isso devo ser bom em todas as outras coisas. Eu considero que os programas de elevado potencial dão a noção mais básica de que se quer passar tempo com as pessoas que pensamos que são os idealistas, mas tem os seus efeitos negativos, mesmo, para os idealistas, pois de repente eles acham mesmo que conseguem andar na água.
ALISON BEARD: Só para terminar de forma muito prática, o que é que ela deveria fazer? Será que deveria ir falar com as chefias que estão a planear este programa HiPo, e dar sugestões para mudar o programa?
RICHARD BOYATZIS: Eu acho que se ela enquadrar o programa nos termos que eles querem, e o ambiente que ela descreve, ela pode dizer, sabem, há uma maneira de melhorar o programa e ajudar mais pessoas. Podemos fazer um programa HiPo, mas não vamos deixar tudo para esse programa. Vamos fazer isso num tom um pouco mais baixo, mas incluir alguma coisa.
ALISON BEARD: E em relação às pessoas da equipa dela, como chefe ela pode trabalhar no sentido de assegurar que todos os que não foram incluídos no programa, percebam que têm espaço para crescer.
RICHARD BOYATZIS: Exatamente isso.
ALISON BEARD: Então, Dan, o que dizemos ao nosso ouvinte?
DAN MCGINN: Dizemos-lhe que há muitos efeitos negativos destes programas de elevado potencial. Eles criam ressentimento, eles originam um ambiente de tem e não tem. Acho que o nosso ouvinte deve falar com a gestão, e mostrar que estes programas têm consequências negativas e sugerir alternativas. Entre as alternativas, uma boa seria assegurar às pessoas que não foram escolhidas para o programa que dispõem de outras formas de desenvolvimento, que há outras formas de envolver as pessoas, tornar o programa mais rotativo de forma que as pessoas percebam que se não foram escolhidas este ano, há a possibilidade de o serem no ano seguinte, e deixar bem claro o que se pretende com o programa. No final, gostaríamos que as empresas não optassem por este caminho, de forma tão visível, por causa dos efeitos negativos. Parece-me que o comboio já partiu, e que só lhe resta verificar se o programa corre de forma que as pessoas não selecionadas não enfrentem tanto os efeitos negativos.
ALISON BEARD: Dear HBR: Estou há um ano como líder de uma equipa que herdei depois de entrar na empresa. Tenho dez anos de experiência e um mestrado na minha área, mas tenho lutado muito na gestão de um colaborador, em trabalho remoto, caso isto seja importante. Desde o primeiro dia, que ela cria grande resistência. Sempre que lhe peço para partilhar informação ou realizar pequenas tarefas, dá-me sempre respostas longas a explicar porque é que não tem de as fazer, ou porque não é assim que fazemos as coisas. Por exemplo, pedi-lhe para ver o rascunho da ordem de trabalhos, antes de começarem a circular e ela mostrou-se relutante. Quando me juntei à equipa, decidi não fazer grandes alterações, embora houvesse muito espaço para melhorar. Em relação a ela, identifiquei muitas falhas no conhecimento, e fiz aquilo que acho que um bom gestor deveria fazer: oferecer-lhe oportunidades de formação. Eu digo muitas vezes que ela tem um bom desempenho, agradeço-lhe pelas suas contribuições, e valorizo o seu trabalho publicamente. Apesar de estar em trabalho remoto, ela mantém uma ótima relação com os colegas do escritório e conversa bastante com os colegas nas visitas quinzenais à empresa. Apenas parece que tem este comportamento comigo. Eu não sou um pequeno gestor, embora eu pense que ela acha que sou, pois, as chefias anteriores eram 100% indiferentes. Eu já expliquei que a minha função é relacionar o dia-a-dia à estratégia geral, e eu não o consigo fazer se ela me põe de lado e me trata de uma forma muito fria. Aquilo que eu percebo, é que ela não gosta de ser mandada ou não gosta de mim. Houve uma altura, em que ela foi fazer queixa de mim ao meu chefe, que a calou, e lhe disse que a menos que eu estivesse a fazer algo ilegal ou antiético, ela não deveria falar mal de mim. Depois de saber disto, marquei uma reunião para a ouvir. Ela pediu mais tempo, e eu cedi, mas também disse-lhe que não podíamos sacudir estes assuntos para debaixo do tapete. Acabamos por falar mais tarde. A maior queixa dela é que ela não tem autonomia total. Eu pedi-lhe para ela melhorar o espírito de equipa, e que ela tinha de perceber que algumas vezes podia pedir-lhe para fazer algo que ela não concordava. Desde essa altura, ela passou de hostilidade subtil para hostilidade clara. Eu vejo que ela fica com os louros do meu trabalho e das minhas ideias, o que muitas vezes ouvimos de os gestores fazerem aos seus dirigentes e não o contrário. Muito sinceramente, não me imagino a dizer estas coisas ao meu chefe. Que mais posso eu fazer para conseguir o equilíbrio com este colaborador.
RICHARD BOYATZIS: Esta é uma situação complexa. E é uma situação que muitas jovens chefias têm de enfrentar. Aposto, e isto pode ser um passo em frente para ela, ir falar com a chefia anterior e dizer, só preciso de um pouco de perspetiva, quando estava à frente da equipa, como é que as pessoas faziam. Havia alguém que considerava que tinha muito potencial e estava muito bem, havia alguém que estava mais insatisfeito ou perturbado. Penso que a chefia anterior, vai conseguir identificar essa pessoa como problemática. O chefe pode decidir transferir essa pessoa.
ALISON BEARD: É interessante ter apontado logo para uma conversa com o chefe, para basicamente se livrar desta mulher. Porque, normalmente, numa situação destas, nós diríamos, tentem perceber quais as motivações deste colaborador, o que é que se está a passar, dar feedback. Mas eu acho que o nosso ouvinte já fez muita coisa. Já tiveram a conversa direta, já avisou o colaborador.
RICHARD BOYATZIS: Exatamente. Por isso é que não fui por aí.
ALISON BEARD: Sim.
RICHARD BOYATZIS: Acho que isto é demasiado. Para além disso, o ouvinte já está a dar muitos sinais. Por isso, ela já lhe diz que a colaboradora está a fazer um bom trabalho, já a elogia em público, embora ache que ela tem algumas dificuldades técnicas, e já lhe falou das necessidades de formação.
ALISON BEARD: Correto.
RICHARD BOYATZIS: E o dilema é, isto já foi longe demais, não tenho a certeza se uma conversa com esta pessoa em trabalho remoto a vai trazer à razão.
DAN MCGINN: Fiquei mesmo impressionado com a forma como a ouvinte colocou o problema, parecia que ela estava a fazer tudo certo, mas sem sucesso, por isso simpatizo com ela. Ao mesmo tempo, também tenho simpatia pelo funcionário. Alison, nós temos muita autonomia no nosso trabalho, e estou aqui a pensar, se amanhã tivéssemos uma nova chefia que fosse muito controladora, e mais envolvida nas decisões do dia-a-dia, mais envolvida do que o habitual, não acho que nos tornaríamos um problema, mas se calhar iriamos estranhar e iríamos necessitar de alguma adaptação e provavelmente haveria alguma tensão.
ALISON BEARD: Eu concordo. Por isso, aplaudo o nosso ouvinte, mas também acho que os dois têm razão, pois o nosso ouvinte não teve em consideração os sentimentos do colaborador. E Richard, sobre o que tu disseste, a colaboradora não foi preparada para isso.
RICHARD BOYATZIS: Certo.
ALISON BEARD: Portanto, antes dela ter essa conversa com a chefia, talvez ela pudesse ter clicado no botão eliminar em relação a esta situação, e simplesmente começar de novo, e tentar ensinar com compaixão.
RICHARD BOYATZIS: Excelente ponto de vista.
ALISON BEARD: Então, como é que ela pode fazer isso?
RICHARD BOYATZIS: Excelente ponto. Eu penso que essa é a única alternativa em questão, tentar envolver a pessoa. O meu medo, pois isto já se alongou muito, e provavelmente com a chefia anterior, esta pessoa não vai confiar nela. Então, quem é que a vai conseguir agarrar? Se alguém conseguir, o que é possível, não acho que este gestor seja a pessoa indicada.
DAN MCGINN: Então, acha que esta relação já deu o que tinha a dar.
RICHARD BOYATZIS: É o que me parece. Em particular porque ela fez estas coisas, e a pessoa esteve passiva e agressiva em relação a tudo, o que é muito, é muito para tratar. Uma técnica que eu vi que deu resultados, é quando há uma relação tóxica, o gestor encontra alguém, um colega, que também é gestor, mas de um departamento diferente, e que tenha uma boa relação com ela, e lhe peça para ter uma conversa com a funcionária. É como ter um terceiro elemento na resolução de conflitos.
ALISON BEARD: E esse terceiro elemento poderia ser o chefe.
RICHARD BOYATZIS: Pode ser, mas não tem de ser. Mais uma vez, isso depende se o chefe tem medo desta pessoa, e é por isso que ele também se tentou livrar do problema.
ALISON BEARD: Porque é que não podemos simplesmente despedi-la?
RICHARD BOYATZIS: Uma vez que ela fez um bom trabalho no passado, está comprometida com a organização, e em relação à questão principal, não vai querer causar distúrbios. A questão é se ela está no trabalho certo. Então, se este gestor se reunir com o patrão e lhe disser ela é boa no que faz, ela é uma mais-valia para a empresa, mas nesta função e como elemento integrante da equipa, não está a funcionar. Vale a pena tentar encontrar outra coisa que ela possa fazer, encontrar uma oportunidade em que ela se envolva mais. Se isto não funcionar, então por vezes é necessário pensar no divórcio.
DAN MCGINN: Uma das características que faz com que esta funcionária seja única, e o ouvinte diz isto no início, é o facto de estar em teletrabalho, caso isto importe. Eu penso que realmente importa, o facto de o gestor não estar a agir com uma certa discriminação, o facto de que quem está em trabalho remoto necessite de mais supervisão. E também penso que devem olhar para a relação e ver se a pessoa está a ser tratada de forma diferente só porque está em trabalho remoto.
ALISON BEARD: E se a colega não estará mais sensível, porque não está com os colegas e com o seu chefe diariamente.
RICHARD BOYATZIS: Tudo isso é possível. E também é possível que a gestora, ao longo do seu primeiro ano, não tenha tido formação para pensar em todas estas situações.
DAN MCGINN: Ou por causa da distância da relação, elas não tenham tido, não têm a interação social diária, do género dispensadores de água que todos temos no escritório, ajudam a criar uma relação, uma interação que não é possível com esta funcionária. Não tem a ver apenas com o desempenho, tem a ver com o facto de não criarem uma relação próxima, pelo facto de a funcionária estar em trabalho remoto.
RICHARD BOYATZIS: E é claro que muitas coisas no nosso trabalho, se baseiam na qualidade das nossas relações. E se o ouvinte não tem interações com esta pessoa ou com o resto da equipa, então não há uma relação. Portanto, acho que trabalhar com colegas remotamente, é por si só um desafio.
ALISON BEARD: Sim, nós fizemos uma sessão sobre trabalho remoto e o desafio que isso representa para os gestores. Portanto, caros ouvintes acedam a esta sessão.
RICHARD BOYATZIS: Ótimo.
ALISON BEARD: Há mais uma coisa que quero acrescentar, que serve de conselho, que é ter atenção se esta relação tóxica com esta funcionária não está a prejudicar a gestão de toda a equipa.
RICHARD BOYATZIS: Excelente intervenção, excelente intervenção. Sabemos que os gestores se fixam em determinadas situações problemáticas, quando deveriam ocupar-se dos outros funcionários que desempenham bem as suas funções. E se ela se deixar absorver por isso, vai ficar tão preocupada que não vai fazer as coisas que sabe que tem de fazer.
DAN MCGINN: Muito bem, Alison, qual é o teu conselho?
ALISON BEARD: Bem, em primeiro eu aplaudo este ouvinte por tudo o que fez até agora para tentar gerir esta funcionária, mas estamos preocupados com algumas coisas. Em primeiro lugar, achamos que ela precisa de mais tempo para perceber o background da funcionária, ela tinha muita autonomia no passado, e ela não sabe. O facto de estar em trabalho remoto, é um fator pois estas duas pessoas nunca tiveram a oportunidade de desenvolver uma relação pessoal. Também, nos preocupam estes sinais mistos. A gestora observa dificuldades, mas mesmo assim diz-lhe que ela é uma estrela e valoriza o trabalho em público, o que provavelmente não se adequa à funcionária. É possível que bastasse clicar no botão eliminar e tentar ensiná-la e motivá-la de uma forma melhor, perguntando, quais são os seus sonhos e aspirações e procurar desenvolver um caminho de colaboração. Mas parece que esta situação já está demasiado tóxica. Por isso, consideramos que seja boa ideia pedir a intervenção de um terceiro elemento. Pode ser o chefe, e pode ter uma conversa sobre o que fazer com esta funcionária, talvez uma função diferente, um gestor diferente. Caso isto não funcione, talvez seja bom considerar a possibilidade de a deixar ir embora. Em última análise, não queremos que o ouvinte perca o foco no principal. Ela tem de se certificar que este problema não vai enfraquecer a forma como a equipa é gerida.
DAN MCGINN: Ótimo. Richard, muito obrigado por se juntar a nós.
RICHARD BOYATZIS: Foi um prazer, muito obrigado.
HANNAH BATES: Tivemos aqui connosco Richard Boyatzis numa conversa com Alison Beard e Dan McGinn no programa Dear HBR. Boyatzis é um professor de gestão da Case Western University e é o coautor do livro Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth (Ajudar as Pessoas a Mudar: Coaching com Compaixão pela Aprendizagem ao Longo da Vida e pelo Crescimento). Estamos de volta na próxima quarta-feira com mais uma conversa sobre liderança na Harvard Business Review. Se achou este episódio útil, partilhe com os seus amigos e colegas, e siga-nos no Podcast da Apple, Spotify, ou noutra Plataforma. Se nos ouvir, não se esqueça de deixar um comentário. Somos uma produção da Harvard Business Review – se quiser mais artigos, estudos de caso, e vídeos deste género, pode encontrar tudo em HBR.org. Este episódio foi produzido por Curt Nicktisch, Anne Saini e eu, Hannah Bates. Ian Fox é o nosso editor. A música é da Coma Media. Agradecimentos especiais ao Rob Eckharrdt, Adam Buchholz, Maureen Hoch, Adi Ignatius, Karen Player, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew e a si, nosso ouvinte. Até à próxima semana.
