Traduzido e adaptado de 4 Phrases That Build a Culture of Curiosity
A curiosidade é uma prática poderosa que deve ser introduzida na cultura de uma empresa. Estudos mostram que os gestores são vistos como amigos e pessoas comuns quando reconhecem que as suas crenças podem estar erradas. Esta situação também contribui para a redução do burnout e do stress nos funcionários, e está associada a elevados níveis de criatividade e inovação. Quando criamos uma cultura de curiosidade, as pessoas sentem-se ouvidas e vistas, na realidade, sentem que realmente são importantes. Este tipo de cultura organizacional positiva faz maravilhas no bem-estar dos funcionários, na contratação de talentos, na taxa de retenção e na produtividade e satisfação no trabalho.
Porém, os gestores enganam-se muito sobre a curiosidade. Tendencialmente, limitam a definição de curiosidade como uma força para obter informação – algo que potencia a nossa exploração ou aprendizagem, por exemplo. Mas a curiosidade deve ser vista como uma prática mais abrangente. É mais do que uma simples competência cognitiva, é uma força para conexão.
Precisamos de nos afastar da curiosidade superficial e abraçar a curiosidade profunda. Este é o tipo de curiosidade que nos dá mais do que dados ou factos. É uma prática que se centra em histórias que desenterramos, valores, experiências e sentimentos. Quando as conversas não são superficiais, as relações podem ser fortalecidas, pode potenciar uma melhor compreensão como líder e ajudá-lo a gerir os conflitos e ansiedade no escritório.
A curiosidade é uma ferramenta, excecionalmente, eficaz que os líderes dispõem para gerir equipas complexas em tempos complexos impregnados de avanços tecnológicos e uma cultura em constante mudança.
Enquanto escrevia sobre o tópico, e pesquisava sobre a curiosidade no Centro de Ciência da UC Berkeley’s Greater Good, e enquanto lecionava cursos inovadores na Universidade do Texas em Austin, descobri quatro frases chave que podem, intencionalmente, construir uma cultura de curiosidade no local de trabalho:
“Eu não sei.”
A humildade intelectual é um conceito definido pelos investigadores como “o grau no qual as pessoas reconhecem que as suas crenças podem estar erradas.” Compreender as limitações da sua mente e estar aberto ao conhecimento dos outros é um dos pilares da curiosidade. Muitos gestores receiam dizer “Eu não sei”, pois têm medo de ser julgados, caso não estejam bem preparados para a função. Porém, os estudos em humildade intelectual mostram que aqueles que têm dúvidas, são raramente considerados pouco competentes. De facto, acontece o oposto, são normalmente vistos como pessoas competentes e mais positivas, mais comuns e amigáveis. Estes são os traços que os elementos de uma equipa elegem para um líder, pois são elementos-chave na construção da confiança. Ao afirmar que não sabe, também mostra que não é arrogante e que não tem as respostas para tudo, enquanto está aberto às ideias dos outros.
No entanto, é importante acompanhar uma frase como “Não sei” com uma ação, pois os líderes necessitam de incutir uma cultura de aprendizagem e crescimento, e um sentimento de confiança no futuro. Ao questionar uma equipa, “Mas, como é que podemos aprender mais?” está a criar condições para o tipo de curiosidade que promove a participação, colaboração e resolução de problemas.
Praticar a humildade intelectual também pode reduzir a ansiedade no local de trabalho. Os resultados surpreendentes de um estudo no Jornal de Psicologia Positiva mostram que a humildade intelectual está negativamente associada à ansiedade, e positivamente associada à felicidade e satisfação com a vida.
“Quero saber mais.”
Durante décadas, os psicólogos John Gottman e Julie Schwartz Gottman exploraram a questão de reforçar as relações entre os companheiros amorosos. Aquilo que descobriram é que o ingrediente mais importante para relações mais duradouras, saudáveis e felizes é responder aos pedidos de atenção, uma lição que pode ser aplicada no local de trabalho.
Por outras palavras, quando o seu companheiro diz “Estou a gostar muito deste livro”, “Eu vi uma coisa fantástica durante a minha caminhada” ou “Lamento ouvir isso.” Vire-se para eles com curiosidade: “Conta-me lá mais sobre esse livro. O que é que te faz gostar tanto dele?” “Conta-me sobre o que viste durante a caminhada,” ou “Diz-me lá o que aconteceu hoje.” Quando não damos a atenção suficiente nestes momentos, estamos a falhar uma oportunidade fundamental para criar uma ligação.
No local de trabalho, os seus colegas pedem sempre atenção. Eles podem dizer coisas como “Estou a aprender muito sobre Inteligência Artificial, e é muito interessante,” ou “O prazo para este projeto, na minha opinião, é muito ambicioso.” Quando falhamos estes pedidos, perdemos oportunidade de manter a força das relações com aqueles com quem trabalhamos. Em vez de avançar para o próximo tópico na ordem de trabalhos, pergunte: “Conta-me mais.”
Reforçar as nossas ligações com os outros não é um simples ato humano, também é positivo em termos de negócios. Promover um ambiente de apoio ajuda a reduzir o burnout e o stress, e as relações positivas no local de trabalho também estão associadas à melhoria da criatividade de inovação.
“Eu percebo que tu és mais do que o teu trabalho.”
São muitas as coisas que acontecem na vida de um funcionário, seja um diagnóstico de cancro de um familiar, um bebé, um divórcio, a mudança para uma nova casa, a preparação para uma ação de angariação de fundos, ou os desafios que os filhos estão a enfrentar na escola. Os funcionários também sofrem o impacto dos acontecimentos a nível mundial. Por exemplo, um crime de ódio contra alguém da sua comunidade ou a ameaça de um desastre natural que causa ansiedade e medo.
Quando se ignora Aquilo que está a acontecer na vida dos funcionários, perde-se a possibilidade de identificar “conflitos pessoais – profissionais”. Os estudos mostram que este fenómeno, assim como as exigências profissionais (viagens de trabalho, horários tardios ou irregulares, ou o stress ocupacional) confrontado com a situação familiar (levar um filho à aula de natação, estar presente num evento do companheiro, ou tomar conta de um pai idoso). De acordo com os estudos, um conflito família-trabalho mal resolvido tem consequências na produtividade e desempenho do colaborador, leva a uma maior mudança e afeta negativamente a segurança psicológica do mesmo.
Aliviar o conflito entre a vida familiar e a vida profissional, pode começar com um simples reconhecimento de que a realidade tem impacto em todos nós, na nossa vida pessoal, nas nossas relações e nos acontecimentos do mundo. Aquilo que se passa no mundo fora do trabalho, sem dúvida, vai entrar na vida profissional das pessoas.
Criar políticas organizacionais, como licença parental ou por doença e oferecer apoio à saúde mental ou apoio médico, ajuda a aliviar o conflito entre vida pessoal e familiar, mas reconhecer este conflito, enquanto líder, pode abrir a porta a uma curiosidade mais profunda. Reconhecer que os colaboradores têm uma vida para além do trabalho, cria abertura de partilha, entre os elementos da equipa sobre os problemas caseiros (caso assim o desejem), o que permite uma melhor visão de como os ajudar. Se tiver sucesso, não só reforça a sua relação, mas traz melhorias na vida pessoal, assim como desempenha um papel importante no sucesso da sua empresa.
“Quem mais?”
A cultura de trabalho dos nossos dias não valoriza mais as perguntas em detrimento das respostas, como também é tendenciosa a quem tem as respostas. Alimentados por suposições, muitas vezes privamos certas pessoas de contribuir com o seu conhecimento ou soluções porque acreditamos que apenas os líderes, engenheiros, gestores, têm algo de valor a oferecer.
Os melhores líderes sabem que o conhecimento e as soluções podem vir das pessoas menos comuns, que raramente são incluídos nos trabalhos de mapeamento ou tomada de decisões. Quando introduzi práticas de curiosidade ao pessoal da Pixar Animation Studio, um dos animadores partilhou um momento que espelhava a sua opinião para a criação de filmes. O diretor pegou nele e em alguns elementos da equipa da Pixar, levou-os para uma sala para reverem a cena de um filme que estava para sair. Quando o diretor pediu feedback, uma das pessoas levantou a mão e disse, “Eu sou apenas contabilista.” Ao que o diretor respondeu, “Você foi contratado pela Pixar por causa da sua voz, pensamentos e as suas ideias têm valor… pode fazer deste filme um filme melhor.”
Depois de anos a criar os melhores filmes de animação do mundo, os diretores da Pixar perceberam que receber feedback de um grupo diversificado de pessoas, dava-lhes mais e diferentes perspetivas. Ao ter curiosidade em saber a opinião daqueles que não eram escritores ou animadores, estavam a procurar conhecimento de um grupo verdadeiramente diverso. Desta forma, evitavam um pensamento homogéneo.
Independentemente do tamanho da sua empresa ou indústria, pode incutir este tipo de curiosidade na sua organização ao perguntar, “Quem é que tem conhecimento ou soluções únicas para nos oferecer? A quem mais é que podemos perguntar?” Numa organização sem fins lucrativos, pode ser um grupo muito diverso a beneficiar deste trabalho, assim como as comunidades. Para pequenos negócios, podem ser os seus vendedores ou clientes ou até pode ser um departamento diferente, dentro da sua empresa, a dar uma perspetiva diferente, tal como aconteceu com o contabilista da Pixar. O conhecimento mais brilhante assim como as melhores soluções estão onde menos esperamos, desde que se continue a fazer a pergunta “Quem mais?”
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Introduzir estas quatro questões no seu dia-a-dia, vai criar mais curiosidade à sua equipa, mas o impacto não para aqui. De acordo com alguns estudos, quando atribuímos valor à curiosidade, utilizando este tipo de frases, é muito provável que outras pessoas também adotem esta prática. A curiosidade é contagiosa. Quanto mais praticarmos a curiosidade, de forma visível com a nossa equipa, mais curiosidade vamos instigar, e é assim que se constrói uma cultura.
