Estou sentado ao fundo da sala de reuniões, a ver as horas passar, reticente em interromper o contínuo de vozes que competem pela sua vez o que torna mais difícil ter a palavra.
Eu sou, naturalmente, uma mistura de introvertido e extrovertido, mas quando a parada é alta e pessoas teimosas estão na sala, por defeito encolho-me e deixo de competir para ser ouvido. Muitas vezes saio de uma reunião sem ter dado um grande contributo à conversa.
Muitos gestores sentem-se cada vez mais sob pressão em reuniões, principalmente reuniões virtuais, em parte porque a ansiedade que sentem provoca elevados níveis de medo e paralisia, ou então porque têm de lidar com os chefes ou colegas de trabalho que falam demais e demoram mais do que deviam durante a reunião. Por outro lado, outros tentam valentemente entrar na conversa, mas são ultrapassados ou tornados invisíveis ou silenciosos devido a preconceitos implícitos ou normas exclusivas dos grupos.
Seja qual for a causa, para ambos os líderes que lutam para ser ouvidos ou os espectadores que querem ouvir aqueles colegas mais tímidos, a capacidade de interromper pode ser uma prática útil para frustrar normas de grupo e trazer ao de cima as vozes mais reservadas.
Por exemplo, o meu cliente, Max (não é o seu nome verdadeiro), é o responsável pelos recursos humanos numa empresa que está na lista da Fortune 500. Ele passa a maioria dos dias a responder a questões com polimento e candura. O feedback dos seus colegas, veio a demonstrar que ele é visto como alguém que evita questões mais duras, conversas difíceis sobre diversidade e inclusão, e admite que quando não sabe usar as palavras certas numa reunião, ele congela ou fica em silêncio.
De há dois meses para cá, o Max tem tentado outra prática quando isto acontece: interromper. Quando as conversas entram em temas complicados ou sensíveis, o Max mete-se e diz, “Eu percebo que isto seja difícil, mas eu quero partilhar a minha perspetiva,” o que lhe permite participar com força e preparar o caminho para partilhar em pleno. Esta prática simples, tem-no ajudado a estar presente e a ter voz em áreas mais complicadas. Também convida os outros a participar em conversas mais desafiantes.
Não há consenso quanto à interrupção. Quando nos interrompem quando falamos, sentimo-nos desrespeitados, e os homens veem as mulheres que interrompem como rudes. Os estilos de conversas também podem ser importantes na forma como se vê a interrupção, assim como o contexto cultural.
Porém, à medida que se trabalha em locais mais inclusivos, os líderes podem aprender a interromper com respeito e dar tempo às vozes mais silenciosas ou marginalizadas. As dicas a seguir podem ajudar a interromper habilidosamente e seguir em frente.
Comece por observar.
Observe o padrão de conversa na sala. Quem está a falar muito e quem não está? Mantenha-se consciente para dar o seu contributo. Está a ficar para trás? Está a partilhar demasiado? Avalie a segurança psicológica existente na reunião e considere os tópicos que ainda não foram abordados. Também pode ver o vídeo da reunião para verificar os padrões que não estão visíveis no momento.
Experimente falar no início da reunião.
Se normalmente gosta de ficar para trás, experimente falar na primeira metade da reunião. Quando arriscamos e levantamos a voz, mesmo que seja só para chamar alguém ou reparar em algo, podemos interromper o medo no nosso cérebro, facilitando a nossa participação, mais tardia, na reunião. Responda a uma questão no início da reunião ou tenha uma conversa informal com um colega antes da reunião iniciar para se habituar a falar e assim facilita a participação quando os desafios são maiores.
Faça uma pausa habilidosamente.
No livro Subtle Acts of Exclusion, os autores Tiffany Jana e Michael Baran mostram a importância de interromper micro agressões em tempo real com uma simples frase que faça parar a ação, deixando ao mesmo tempo a outra pessoa mais à vontade. As testemunhas podem interromper com a intenção de ajudar:” Será que podemos parar para discutir algo que acabou de ser dito? Tenho a certeza que não tinha nenhuma intenção com isto, mas …” Este é o momento de reforçar a relação ao comunicar que quer ajudar, é melhor chamar a pessoa do que berrar para a pessoa.
Esteja disponível para perceber mal.
Em coaching, a capacidade de desabafar dá permissão para se ser desajeitado, desorganizado, e humano na nossa tentativa de dizer a verdade. Desabafar mostra que estamos disponíveis para não saber as palavras certas ou arranjar a forma ideal de dizer aquilo que precisamos de dizer. Desabafe com frases “Eu”, desta forma está a basear as suas observações na sua experiência. Por exemplo, “Eu reparei que o Karim ia dizer algo, será que podemos recuar?” ou, “Eu percebi que estava a atrasar por causa de algo difícil,” ou, “Eu percebi que há algo que quero dizer que é confuso, será que me podem dar um tempo para organizar as ideias?”
Projete práticas para interromper em equipa.
Interromper com sucesso em equipa exige a elaboração de um conjunto de normas para se fazer cabalmente e com respeito e não considerar a interrupção muito pessoal. As normas culturais de trabalho veem a interrupção de forma positiva ou condenam a interrupção? Quais são os tópicos e as pessoas que toleram as interrupções? Para quem é que não é aceitável ou seguro? Comece uma discussão para alertar a sua equipa para estas dinâmicas.
Na prática das interrupções, a confusão e a inépcia são sinais de que está a funcionar. Com o tempo, vai sentir maior facilidade em penetrar nos espaços e também vai ser mais seguro para os outros. Vai conseguir ver mais facilmente qual o momento certo para interromper com fluidez e humildade, e os sistemas e os espaços dos quais faz parte podem até agradecer a interrupção.
Texto adaptado do artigo da autoria de Gia Storms, publicado na edição da revista da HBR de março de 2021 e disponível em https://bit.ly/3h9nujK
