Artigo traduzido e adaptado de “Research: How to Delegate Decision-Making Strategically“
Delegar de modo eficaz é crucial para o sucesso na gestão: delegar de forma adequada pode ajudar a capacitar os funcionários, e aqueles que delegam podem aumentar os seus rendimentos. A delegação também pode ser uma forma de os gestores proporcionarem experiência e controlo aos funcionários, especialmente quando lhes delegam responsabilidades de tomada de decisão, permitindo-lhes demonstrar autonomia em questões importantes. No entanto, algumas das nossas pesquisas recentes mostram que os funcionários podem perceber delegar decisões como um fardo que prefeririam evitar.
Dada a importância de delegar na gestão, quisemos compreender melhor os custos que os empregadores enfrentam ao transferir tarefas de tomada de decisão para os funcionários. Para investigar isso, realizámos uma série de estudos apresentados num artigo recentemente publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes. Analisámos especificamente os custos interpessoais de delegar, como esta afeta a relação entre quem delega e quem recebe a delegação, bem como possíveis soluções para minimizar os impactos negativos da transferência de responsabilidades.
Nos nossos estudos, que incluíram 2.478 participantes nos Estados Unidos em experiências controladas e inquéritos, descobrimos que delegar responsabilidades de tomada de decisão, em comparação com pedir conselhos aos funcionários e manter a responsabilidade pela decisão, tinha custos interpessoais significativos para os gestores. No entanto, também identificámos formas concretas de os gestores ajustarem como e quando delegam decisões, para que os funcionários se sintam capacitados em vez de sobrecarregados.
Os custos interpessoais de delegar decisões
Para compreender melhor como delegar afeta a disposição dos funcionários para trabalhar novamente com quem delega, pedimos a 181 funcionários que recordassem uma situação em que tivessem sido encarregados de tomar uma decisão ou consultados para dar um conselho. Depois, perguntámos aos participantes quão dispostos estariam a ajudar essa pessoa numa decisão futura. Aqueles a quem delegaram a função de tomada de decisões mostraram-se menos dispostos a ajudar a mesma pessoa numa decisão futura, mesmo sem considerar se o resultado da decisão anterior foi positivo ou negativo.
Noutro estudo com 195 participantes, pedimos às pessoas que escolhessem entre dois candidatos para um cargo de gestão, depois de interagirem com eles através de um chat online. Um dos candidatos pediu conselhos aos participantes, enquanto o outro lhes delegou uma decisão. Os participantes mostraram-se significativamente mais propensos a contratar o candidato que pediu conselhos, em vez daquele que delegou a decisão.
Observámos o mesmo padrão noutro estudo que envolveu 173 trabalhadores online. Os participantes foram informados de que trabalhariam em equipa e foram ligados a um colega de equipa num chat. Metade dos colegas pediu aos trabalhadores que tomassem uma decisão, enquanto a outra metade pediu conselhos sobre a mesma decisão. Após receberem o pedido, para tomar ou aconselhar numa decisão, os trabalhadores tiveram a opção de continuar a trabalhar com o mesmo colega ou encerrar a relação e trabalhar com outra pessoa. Aqueles a quem foram delegadas funções, mostraram-se significativamente mais propensos a terminar a relação de trabalho, em comparação com aqueles que foram consultados para dar conselhos.
Dado o impacto negativo que delegar decisões pode ter, questionámo-nos: existem fatores que possam compensar esses efeitos negativos e melhorar a forma como os funcionários percebem quem delega?
Como delegar decisões
As pessoas nos nossos estudos consideraram que quando lhes pedem para tomar uma decisão era menos justo do que pedir para dar conselhos, e essa sensação de injustiça fez com que vissem aqueles que delegam as funções de forma mais negativa. Pode parecer injusto quando alguém pede a um colega para assumir a responsabilidade de tomar uma decisão, e os potenciais encargos associados, se o colega considerar que essa responsabilidade deveria recair, com razão, sobre quem fez o pedido.
Então, como podem os gestores delegar decisões sem parecerem injustos? A nossa pesquisa oferece três considerações importantes:
Delegue decisões com resultados positivos
Numa experiência controlada, pedimos a 578 participantes que imaginassem que lhes foi pedido tomar uma decisão ou dar um conselho. Para metade dos participantes, essa decisão dizia respeito a despedimentos (um resultado negativo), e para a outra metade, a atribuição de prémios (um resultado positivo). Os participantes indicaram então o quão justo consideravam o pedido.
Quando a decisão envolvia despedimentos, verificámos novamente que delegar a decisão (em vez de procurar conselhos) tinha um custo interpessoal, resultando numa menor disposição para ajudar em decisões futuras. No entanto, quando a decisão dizia respeito a prémios, não houve qualquer custo associado à delegação da decisão; aqueles a quem foi delegada a decisão mostraram-se igualmente dispostos a apoiar decisões futuras em comparação com os que foram solicitados a dar conselhos. Verificámos ainda que esta diferença estava relacionada com as perceções de justiça das pessoas: delegar uma decisão positiva parecia mais justo do que delegar uma decisão negativa.
Devem ser dadas responsabilidades condizentes com as funções dos funcionários
Os gestores podem também evitar os custos interpessoais de delegar decisões quando existe uma razão contextual que justifique a transferência da responsabilidade de decisão.
A nossa hipótese sugere que quando uma decisão potencial se enquadra claramente na área de especialização de alguém, o pedido para a tomar parecerá mais legítimo e será considerado mais justo. Por exemplo, num dos nossos estudos, pedimos aos participantes que imaginassem trabalhar num banco e que o seu gestor estava a delegar a decisão sobre a localização de uma nova agência. Verificámos que os participantes consideraram ser mais justo quando o papel atribuído era responsável por decisões imobiliárias, em comparação com as situações quando eram responsáveis pelos benefícios dos funcionários.
Limitar as potenciais consequências aos colegas
Finalmente, os gestores podem evitar os custos interpessoais decorrentes de delegar decisões quando a decisão afeta principalmente a pessoa a quem foi delegada a função. Testámos esta ideia num estudo em que 981 participantes imaginaram ser questionados sobre um horário de trabalho remoto, quer para si próprios, quer para o administrador da sua equipa.
Quando a decisão dizia respeito ao seu próprio horário, os custos interpessoais de delegar decisões, em comparação com a solicitação de conselhos, desapareceram. As pessoas podem estar mais dispostas a assumir responsabilidades quando apenas elas – e não os seus colegas – podem sofrer eventuais consequências da escolha.
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A nossa pesquisa sugere que uma orientação generalista que incentive os líderes a delegar pode ignorar aspetos importantes. Delegar decisões pode acarretar custos interpessoais significativos que os gestores devem ponderar cuidadosamente, juntamente com os potenciais benefícios de ganhar tempo e energia.
O nosso trabalho oferece uma perspetiva sobre os contextos de decisão em que esses custos são mais ou menos prováveis de ocorrer: quando o resultado da decisão tem um elevado potencial de consequências negativas, está fora do âmbito das responsabilidades do funcionário e afeta principalmente outras pessoas, é provável que haja custos interpessoais associados ao ato de delegar decisões. Nesses casos, os gestores que pretendam utilizar o conhecimento dos seus colaboradores devem, em vez disso, pedir conselhos. Quando esses elementos são inversos, a transferência da responsabilidade de decisão tende a ter menos custos interpessoais e pode oferecer aos funcionários uma oportunidade para desenvolverem as suas competências de tomada de decisão.
Por fim, o nosso trabalho sugere que aqueles que procuram delegar decisões podem beneficiar de estratégias que façam com que os seus pedidos pareçam mais justos. Por exemplo, aqueles que delegam podem enquadrar a decisão no âmbito das responsabilidades do colega ou explicar como irão assumir ativamente a responsabilidade por quaisquer consequências resultantes da escolha do colaborador. Importa salientar que o nosso estudo não considera diretamente a possível motivação associada à tomada de decisões delegadas. Por exemplo, é possível que os funcionários reajam de forma mais positiva se encararem essa decisão como uma oportunidade de promoção ou progressão na carreira.
Embora o ato de delegar seja fundamental para o sucesso da gestão, saber quando e como delegar pode ser ainda mais importante: os gestores que souberem navegar eficazmente neste processo podem beneficiar das vantagens de delegar sem incorrerem em custos interpessoais.
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