A Francesca é a gestora da comunidade online, de uma empresa de marketing, a Asana. Esta empresa desenvolve software de gestão. A Francesca mostra sempre muito entusiasmo por experimentar coisas novas, por isso voluntariou-se para um estudo piloto o Doomsday Meeting (Reunião do Juízo Final), no qual ela e oito colegas procuraram reduzir o excesso de trabalho das reuniões.
O grupo começou por eliminar, do calendário, pequenas reuniões recorrentes (reuniões com menos de cinco pessoas), no espaço de 48 horas. Ao longo dessas 48 horas, avaliaram o valor de cada uma das reuniões excluídas e de seguida reorganizaram os calendários com as reuniões que consideraram importantes.
No início, a Francesca mostrou-se cética quanto ao estudo piloto, pois ela achava que a sua agenda estava em excelente forma. Também se mostrou preocupada com a exclusão, da sua agenda, ainda que por 48 horas, dessas reuniões sistemáticas. Receava que lhe “roubassem” esse tempo com outras situações, “Eu faço parte de uma equipa globalmente distribuída, e há limites temporais nos quais é correto agendar reuniões para a nossa equipa.” Apesar dessas dúvidas, Francesca juntou-se aos seus colegas na eliminação das reuniões e foi surpreendida pelos resultados.
A história da Francesca é apenas um exemplo, entre os muitos do “The Friction Project” (Projeto de Atrito). A investigação mostra como é que as organizações podem fazer o que está certo de um modo mais fácil e o que está errado de modo mais difícil. A autora começou a trilhar esse caminho em 2014, com os colegas Robert Stanford e Huggy Rao. Desde aí, em quase todos os locais de trabalho onde estiveram, estudaram e ajudaram, descobriram que algumas reuniões provocam uma pressão desnecessária e arrasadora.
Em 2015, começaram por estudar como melhorar reuniões falhadas, na mesma altura em que escreveram sobre uma limpeza da Dropbox, no local onde a Rebecca trabalhava. As chefias eliminaram das agendas dos funcionários, todas as reuniões permanentes, exceto aquelas com os clientes e impediram que fossem marcadas reuniões adicionais ao longo de duas semanas. Alguns funcionários reportaram gostar destas agendas mais leves, porque não havia uma avaliação sistemática e acompanhamento. As chefias informaram que alguns anos depois da limpeza, o excesso de reuniões tinha voltado.
A limpeza da Dropbox desencadeou uma abordagem mais orientada para a pesquisa sobre o modo como podemos resolver a questão das reuniões e outras feridas organizacionais através do Work Innovation Lab (Laboratório de Inovação do Trabalho) na Asana. Este grupo de reflexão liderado por Rebecca, tem como objetivo ajudar os negócios a compreender e responder às mudanças do trabalho. Para além do trabalho na Asana, o laboratório também trabalha com empresas externas, e o seu trabalho tem sido inspirado, ao longo dos anos, pelo The Friction Project (Projeto de Fricção), principalmente na área da eficácia no local de trabalho.
De um modo geral, ficam aqui as suas conclusões sobre o modo como as chefias podem repensar às reuniões.
A. Reconstruir as reuniões a partir do zero
Os autores deram início, no laboratório de Inovação do Trabalho, aos trabalhos com a reunião do Doomsday, o estudo piloto que a Francesca e os seus colegas participaram. Descobriram que, em média, cada voluntário poupou 11 horas por mês. A Francesca foi a estrela, pois conseguiu economizar 32 horas num mês.
Deram continuidade ao Doomsday, com uma redefinição da reunião, na qual estudaram 60 funcionários da Asana, pertencentes à equipa de marketing, avaliando cerca de 1,160 reuniões fixas. As poupanças de tempo foram menos significativas do que as reuniões do Doomsday, mas mesmo assim tiveram impacto. Essas 60 pessoas tiveram uma poupança de tempo na ordem das 265 horas por mês, ao eliminar e reformular as reuniões. Utilizaram os resultados das reuniões do Doomsday e o Reset do Dropbox para elaborar uma Cartilha para Orientar Reuniões, de modo a ajudar outras empresas a repensar na sua cultura de reuniões.
B. Como melhorar as reuniões
A cartilha tem um guia, passo a passo, que ajuda a identificar, eliminar e reparar reuniões que não funcionam bem. Os resultados da pesquisa no Laboratório de Inovação do Trabalho, permitiram-nos identificar cinco ingredientes chave para o sucesso das reuniões:
1. Adote uma mentalidade de subtração
Os humanos estão habituados a resolver problemas acrescentando alguma coisa, em vez de retirar algo. Ao longo de vários estudos, Gabrielle Adams e os seus colegas, da Universidade da Virgínia, descobriram que a negligência da subtração é generalizada. Esta doença da adição também afeta as reuniões – as pessoas continuam a acumular os compromissos nas agendas, sem pensar muito sobre isso.
A pesquisa da Adam mostra que, quando lembramos as pessoas de que podem subtrair ou fazer uma pausa, a interrupção vai desalojar alguma maquinaria cognitiva e aí sim, adotam uma mentalidade de subtração. Uma forma de desencadear é utilizar regras simples, como a “regra das metades” proposta por Leidy Klotz autor de Subtract e Robert. Imagine que todas as suas reuniões reduziam 50% nas dimensões número, duração e tamanho. O que aconteceria?
Foi a reunião do Doomsday que ativou esta mentalidade. Ao refazer a agenda, os voluntários subtraíram muito:
- Eliminaram, para sempre, reuniões com pouco valor.
- Diminuíram e alteraram a cadência de outras.
- Algumas reuniões de 30 minutos passaram a demorar 5 minutos.
- Reuniões semanais que passaram a mensais.
2. Faça tábua rasa
Convidamos os participantes do Reset para se juntarem a um dos dois grupos. O primeiro era “participação total” ou grupo do “Juízo Final”: eles limparam as agendas durante 48 horas, avaliaram cada reunião, e depois refizeram as agendas. O segundo grupo escolheu uma versão mais ligeira: Avaliaram cada reunião que constava das suas agendas, mas não fizeram nenhuma limpeza de 48 horas.
Ambos os grupos pouparam tempo, mas o grupo do Doomsday poupou uma média de cinco horas por pessoa, por mês, enquanto o outro grupo apenas poupou três horas. Quando perguntamos a Gabrielle Adams sobre esta diferença, ela sugeriu que a abordagem da tábua rasa incentivava os voluntários a abrandar e pensar mais profundamente sobre a necessidade das reuniões ou se estas poderiam ser redesenhadas. Por outro lado, os elementos do outro grupo não abrandaram tanto. Adams exemplificou com o Prémio Nobel Daniel Kahneman, autor de Thinking, Fast and Slow (Pensar, rápido e devagar) que mostra que as pessoas estão mais disponíveis para apresentar novas ideias e abandonar velhos hábitos quando fazem pausas para deliberações.
Os argumentos de Adam encaixam com os relatórios do grupo do “Juízo final”. Estes disseram que utilizaram as 48 horas para pensar nas reuniões que deveriam ser eliminadas e quais as que deviam ser continuadas, utilizaram a pausa para purificar as premissas que tinham das reuniões.
3. Utilize informações para decidir o que vai subtrair
Tanto o Doomsday como o Reset forneceram dados importantes. Na fase inicial do estudo, exploraram de forma profunda todos os dados para tentar mostrar às pessoas aquilo que desperdiçavam enquanto estavam reunidos. Muitos foram os voluntários que se renderam às evidências.
Uma das lições do estudo piloto do dia do Doomsday, foi saber que as pessoas tentavam perceber o valor das reuniões. Por isso, estes autores desenvolveram um Sistema Simples para o Reset. Os voluntários avaliavam cada uma das reuniões frequentes, em duas dimensões e numa escala de três pontos.
- O esforço despendido para cada reunião (incluindo a preparação, a duração da reunião e o acompanhamento)
- A importância de cada reunião para alcançarem os objetivos propostos.
Os participantes referiram que esta parte da auscultação é bastante útil, pois fez com que pensassem em profundidade sobre cada uma das reuniões.
O resultado final, foi a construção de um modelo baseado no Meeting Reset, que que predizia que as reuniões de menos valor apresentavam maior rigor (80%). Foram consideradas variáveis como a duração da reunião, o tamanho, o dia da semana e o título. As reuniões às segundas-feiras, foram as mais valorizadas. As reuniões de quarta feira, que coincidiam com o dia sem reuniões da Asana, foram as menos valorizadas. Esta situação decorre do facto, de as pessoas não gostarem do desrespeito pelas normas da empresa, de não haver reuniões às quartas-feiras. Para além disso, reuniões cujo nome incluia nomes dos projetos e dos elementos da equipa também foram avaliadas como importantes, por oposição aos encontros casuais com colegas e pausas para café, aos quais foi atribuido pouco valor.
4. Crie um movimento
É fácil melhorar as reuniões quando as pessoas se unem, quando parece que são um movimento, seja no departamento, na equipa ou na organização. Ao contrário da Limpeza do Dropbox (Dropbox Purge), nem o “Juízo Final” nem o Reset foram mudanças descendentes. Aos funcionários da Asana foi-lhes dada a possibilidade de reduzir e reformular as reuniões num momento de partilha de ideias.
Tal como em qualquer movimento, houve entusiastas, outros que mostraram alguma relutância e aqueles que não se juntaram ao movimento. Porém, mesmo aqueles que não se juntaram ao movimento acabaram por beneficar dele, pois ficaram com menos carga. E aqueles que apresentaram alguma resistência ao Reset, no início, acabaram por se juntar depois de experimentarem e ouvirem sobre os benefícios por parte dos voluntários.
5. Não reduza simplesmente às reuniões, estas devem ser redesenhadas
Ficamos surpreendidos com a economia de tempo que o Reset provocou, mais do que a extinção das reuniões. Apenas 30% do cancelamento das reuniões provocou economia de tempo, os restantes 70% resultam da reformulação das reuniões já existentes. Por exemplo, 27% do tempo economizado, resultou da reestruturação de reuniões, menos pessoas presentes e a possibilidade de serem assíncronas. O responsável por uma reunião de menor importância eliminou uma prática demorada, durante a qual cada um dos participantes atualizava o seu estado e substitui por atualizações por escrito no software da Asana ou no Slack. Observou-se uma economia de tempo, com reuniões pouco frequentes (17%) e mais curtas (10%).
Deixe bem claro o que é importante
Seis meses depois do Dia do Juízo Final, os autores reuniram com Francesca. A agenda dela mantém-se mais leve. Ela refletiu, “ainda estamos muito agarrados às aprendizagens do Dia do Juízo Final. O legado foi rever as reuniões, com mais frequência e ajustar as reuniões à cadência e dia da semana.”
O uso da Cartilha Orientadora de Reuniões e incorporação da mentalidade de subtração, não tentando fazer tudo rápido, fácil e sem frustração permite dar tempo às coisas que precisam de tempo. Como fazer uma pausa para pensar no trabalho e ter tempo para cuidar de si e dos outros. A Francesca partilhou “Como tenho mais pausas ao longo do meu dia, consigo orientar as minhas energias para tarefas especificas ou descansar. Posso reunir com as pessoas quando sinto que tenho energia para me envolver. Quando a minha produtividade está baixa, disponho de tempo para me afastar do meu trabalho.”
Para Francesca e os seus colegas, a limpeza da agenda obrigou-os a libertarem-se de hábitos enraizados e deu-lhes mais tempo para pensar nos problemas, permitiu-lhes dar o melhor deles nas reuniões, que foram mantidas, e ofereceu proteção à exaustão emocional que resulta da participação em reuniões, principalmente aquelas muito duras.
Texto adaptado do artigo da autoria de Rebecca Hinds e Robert I. Sutton, da revista da HBR da edição de outubro de 2022, disponível https://bit.ly/meeting-overload
